踏上征途的比爾．福特

\"我認為追求商業(yè)目標與追求社會與環(huán)保需求并不矛盾。我相信一個好的公司與一個偉大的公司是有區(qū)別的：一個好的公司能為顧客提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，一個偉大的公司不僅能為顧客提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務，還竭盡全力使這個世界變得更美好。\" ——比爾·福特

一把雨傘，支撐一座即將倒塌的大樓

福特汽車公司現(xiàn)任董事長兼CEO比爾·福特說，他從未打算直接管理這個一百年前由他的曾祖父創(chuàng)立的公司。甚至到現(xiàn)在——他解雇前CEO雅克·納賽爾一年多之后，比爾·福特仍說他更喜歡繼續(xù)擔任這個年銷售額1620億美元的福特汽車公司的董事長，從未打算爭奪CEO這個位置。坐在CEO的位子上，使他感到責任增加了。

在納賽爾的領導下，福特汽車公司陷入了一種可悲的境地。由于納賽爾試圖對這個傳統(tǒng)的汽車公司的業(yè)務進行另外的安排，公司的利潤、市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量以及員工情緒都出現(xiàn)了螺旋式的下降。災難性的燧石輪胎召回事件，損害了福特汽車公司的形象，并且損失現(xiàn)金35億美元。2001年10月份，比爾·福特決定接管公司。他承認，董事會可以更早一些采取行動，但他們被1999年72億美元創(chuàng)紀錄的利潤麻痹了。他說，這是一種逐漸的衰退和一種大的\"向內(nèi)破裂\"。2001年，福特汽車公司虧損55億美元，2002年僅能勉強贏利。

從上個世紀80年代初菲利普·考德威爾擔任CEO以來，福特公司沒有哪一任CEO遇到過如此糟糕的管理條件。在納賽爾執(zhí)政的三年里，他的工作方式是大量使用現(xiàn)金。他購并了沃爾沃小汽車公司和陸虎汽車公司，但也浪費了數(shù)十億美元去購買一些\"離開正題\"的單位，更不必說最終失敗的電子商務合作項目。到比爾·福特接手納賽爾的工作時，公司積蓄的150億美元現(xiàn)金減少到不足10億美元。

當然，在90年代后期的一段短暫日子，福特汽車的贏利情況似乎不錯。在北美市場，它出售的每輛小汽車平均獲利1955美元，但到2002年年中，每輛車虧損190美元。其原因是成本上升和價格受到通用汽車公司的強大壓力。

比爾·福特接管后，制定了一個復蘇計劃，其內(nèi)容包括減少成本45億美元，關閉6個工廠，繼續(xù)更新車型，開發(fā)更適合消費者口味的更具贏利性的小汽車。福特公司目前有幾種希望較大的車輛，其中之一是更新的\"福特150\"皮卡——這是福特銷售最好的車輛。在2004年，福特公司還將推出兩種重要的車型：\"福特500\"大型轎車和\"交叉訓練人\"——一種轎車與運動車的混合車型。

福特公司的新CEO期待他的\"首要汽車集團\"，包括美洲虎、陸虎、阿斯頓-馬丁和沃爾沃等單位，到2004年提供公司全部利潤的三分之一。這一期望也許太大，美洲虎此前推出的豪華小汽車銷路已不見好。比爾·福特說，如果下一代小汽車遭到同樣的命運，公司將使美洲虎的生產(chǎn)減半，福特汽車公司的經(jīng)營將與通用汽車公司拉開更大的距離。

為了縮小這一差距，比爾·福特需要優(yōu)秀的人才。盡管他建立了一個強有力的財務管理團隊，但并沒有找到能力全面的人去監(jiān)督經(jīng)營。

比爾·福特當然沒有想到他會在那樣一種混亂的情況下接管CEO工作，并且他比半個世紀以來福特公司任何CEO的經(jīng)驗都少。比爾·福特雖然在福特公司工作了16年，并且干過15種不同的工作，但他從來沒有管理過比很小的瑞士分部更大的單位。現(xiàn)在，45歲的比爾·福特肩負著公司雇員、銷售商、供應商、投資者，以及仍持有公司40%股份的福特家族的期望。他說：\"最初，我感到我像用一把雨傘支撐著一幢即將倒塌的大樓。\"

他把目光轉向內(nèi)部

至少到目前為止，比爾·福特令人驚奇地維持住了這個情況不斷惡化的公司。車輛質(zhì)量有所改善，沒有發(fā)生過大的召回事件；季度利潤超過了分析家的預期。另外，公司的現(xiàn)金上升到94億美元——部分原因是比爾·福特推銷可兌換優(yōu)先股，獲得現(xiàn)金45億美元。這個CEO還說，公司的歐洲經(jīng)營也取得某些進步，產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率都有所改善。甚至一度陷入困境的福特汽車信貸公司，在比爾·福特派了兩名新的經(jīng)理去整頓信貸工作后，經(jīng)營也有大的改善。

比爾·福特似乎缺乏一個長遠的戰(zhàn)略目標，但公司的首席財務官阿倫·吉爾摩說，新CEO是有長期打算的。如果真是這樣，比爾·福特就可能避免他所說的底特律的\"通病\"，即產(chǎn)品質(zhì)量下降，忽視消費者的口味，造成成本上升和進行不明智的兼并。

比爾·福特走馬上任時，曾受到公司員工的熱烈歡迎，他們因有一個福特家族的人來掌管福特公司而感到高興。這是于1980年比爾的叔叔亨利·福特第二退休以來的首次。自從解雇了直言無忌的納賽爾，對公司經(jīng)營實行大調(diào)整以來，比爾·福特重建了與雇員、銷售商和工會的關系。為了樹立良好的公眾形象，公司副總裁凱思琳·萊戈斯基安排新CEO在電視廣告節(jié)目中露面。當比爾·福特在辦公室上班時，他嘗試每周三天去自助食堂吃便餐。他在一個小房間舉行會議，以致經(jīng)理們不能帶來隨從。他還鼓勵進行非正式閑談。

與其他汽車公司的老板不同，比爾·福特不將自己的選擇強加于雇員，但在關鍵時候，他也不保持沉默。福特公司產(chǎn)品開發(fā)主管理查德·帕里·瓊斯說，比爾·福特對公司的產(chǎn)品非常重視。已離職的納賽爾和萊茲爾很注意產(chǎn)品的細節(jié)，包括車門把手的感覺和前燈的形狀。比爾·福特對整個汽車都作檢查，他更可能提出一些問題，如怎樣使產(chǎn)品形成系列化。他喜歡讓設計師自己想辦法解決問題。比爾·福特認為公司的產(chǎn)品系列需要有一個飛躍。他比較滿意的第一種新車型，不是大馬力的運動車或高利潤的豪華車，而是GT40——一種上個世紀60年代賽車的改進車型。這種車在汽車展覽會上大受歡迎，將在2003年上市銷售。

在用人宗旨上，比爾·福特與納賽爾也有差別。納賽爾大力從公司外部招募人才，讓他們?nèi)プ鲎约簼M意的工作。比爾·福特則把目光轉向內(nèi)部。他提升58歲的歐洲分部負責人尼古拉斯·謝勒擔任首席營運官，還讓幫助歐洲經(jīng)營復蘇的大衛(wèi)·瑟斯菲爾德回到迪爾本，幫助公司削減成本。另外，比爾·福特邀請前銀行家、71歲的卡爾·賴卡特加盟福特汽車公司，擔任掌握財務事務的副董事長。去年5月份，比爾·福特請回了前公司首席財務官、已退休7年的吉爾摩。目前負責福特公司采購工作和國際汽車業(yè)務的瑟斯菲爾德認為，這是比爾·福特配備的一個和諧的管理團隊。

滿足，但不愉快

有些福特觀察家擔心，這個管理團隊并不是每個人都有使公司的經(jīng)營走向復蘇的經(jīng)驗。負責公司重要的日常運營工作的謝勒，用了9年時間才使美洲虎實現(xiàn)贏利；負責北美業(yè)務的詹姆斯·帕迪拉曾長期主管福特公司的制造業(yè)務，但在他主管制造業(yè)務期間，產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率都下降。而一個老同事卻相信，比爾·福特知道需要變革，但變革并不意味著讓現(xiàn)有的頭頭靠邊站。比爾·福特說，他僅打算做一些行政上的\"調(diào)整\"。

一些人指出，也許比爾·福特應當極力留住沃爾夫岡·萊茲爾，后者可能想在福特公司施展抱負。當萊茲爾離開福特公司成為德國鏟車制造商林德公司的CEO時，許多人都感到驚奇。比爾·福特說，現(xiàn)在他對這一損失感到遺憾。

比爾·福特承認，管理世界上最大的工業(yè)公司之一有一種滿足感，但并不感到愉快。這與他1995年離開管理序列，去領導董事會財務委員會時的解脫和高興勁形成鮮明的對比。他甚至表示，1999年擔任公司董事長是\"地獄\"之外的享受。現(xiàn)在，他說：\"作為CEO，你每天早上醒來都有大量的事情要處理。\"

在一個高級人員名單上，比爾·福特能指出他從前的一些環(huán)保主義朋友。當他僅僅是一個普通經(jīng)理，甚至是董事長時，提倡環(huán)保是比較容易的。那時，他經(jīng)常和塞拉俱樂部——一個環(huán)保組織的領導人會見。然而，前不久這個組織卻發(fā)表了一個聲明，對比爾·福特反對國會提出的燃料標準提出嚴厲的指責。

另外，比爾·福特還要處理與工會的棘手關系。他在普林斯頓大學讀書時的一篇論文是調(diào)查汽車工人聯(lián)合會（UAW）的組成。在這一過程中，他與工會領袖拉上了關系。事實上，他從1982年擔任福特公司的談判組成員以來，就對某些工會頭頭非常熟悉。當時，福特公司與工會簽署了一個歷史性的合作協(xié)議。然而后來，公司關閉一些工廠的計劃使勞資關系處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。在去年秋天與加拿大汽車工會（CAW）的談判中，這種緊張關系首次表面化。

長期以來，福特家族一直期待它自己的人去振興這個處于困境的公司。到目前為止，比爾·福特正運用他的名字的影響修復與雇員和銷售商的關系，但采取什么辦法設計和制造更多更好的小汽車則是更重要的問題。這對福特公司恢復贏利具有決定性的意義。