西門子家電的“頑固邏輯”

王師傅是個普通的南京人，開了5年的出租車。他知道這座城市里有很多跨國公司，但是他不太清楚誰是誰。他用的冰箱洗衣機都是國產的，問他西門子，他說：\"那質量是好，可是我們買不起。\"他指著華僑路上熙熙攘攘的人群，\"現在誰用東西會用上十年？過幾年新東西又出來了，你還是要換。\"

\"為什么要換？\"一位自稱熱愛中國文化的德國女孩說。她剛剛來到西門子家電南京總部工作。\"在德國我們都喜歡用西門子的家電，因為它是一個很老的公司，而且受人尊敬。那些有錢人可能會經常換新型家電，但是我們買的東西一般會用很久。\"

在過去的8年里，西門子家電在中國市場上忠誠地維護了第二種邏輯——一種帶有濃厚日耳曼氣質的\"頑固邏輯\"。

昂貴的開始

中國的家電市場，意味著成百上千的品牌和原始森林般的消費生態環境。從最高端的歐陸設計廚具到隨時可能漏電的鄉鎮企業雜牌熱水器，它們坐著漂亮的卡車被送往清潔的城市住宅，或者坐在三輪平板車上蹦跳著進入簡陋的農戶。牌子無論土洋，產品絕大多數在中國制造。白色家電更新換代的速度和功能的細分，與美國市場相比毫不遜色。

20世紀初，中國人對\"品牌\"、\"功能\"這樣的詞匯仍舊陌生。直到90年代中后期，人們才學會漫不經心地在商場里\"逛\"，并且逐漸地開始對商品采取挑剔的態度，開始談論\"性價比\"，開始追求生活品位。\"可以說，西門子家電進入中國恰逢其時。\"西門子家電中國區域總裁蓋爾克如是說。而36歲的中國區銷售經理郭立新進一步解釋說：\"中國家電業在這個時候開始有了真正意義上的數據積累，這是在市場經濟環境中，企業做出判斷的基礎。\"

歐洲最大、世界第三的電器制造企業——西門子家電，1995年底與小天鵝集團合資，在江蘇無錫組建滾筒洗衣機廠；1996年，與揚子冰箱合資組建冰箱廠。有工商管理碩士學位的蓋爾克來到中國，任中國區域銷售總經理。他發現，雖然包括微軟和惠普在內的許多知名跨國公司已經在中國扎根多年，但一個外國營銷管理者還是要面對許多問題。\"當時的困難在于尋找會英文的雇員，大學里學營銷的人很少，有從商經驗的人也不多。\"蓋爾克回憶，\"建立起一個職業化的營銷隊伍花了我一點時間，大約兩年左右。不過，年輕人的學歷高，他們學得也很快。\"

這個營銷隊伍大約有十幾個人，現在，他們大多已經成了西門子家電銷售隊伍的核心人物，負責西門子家電在全國各地11大區的銷售。其中有一位嗜煙如命的前人民教師，就是后來接替蓋爾克做銷售總經理位置的吳建科；還有另一位前教師王偉慶，在兩年前合資談判時從北京外國語大學被借來當翻譯，現在成了華北區的銷售經理。

\"蓋爾克脾氣非常好，我從來沒見他發過火。\"王偉慶說，\"我們開會時討論很熱烈，他很善于鼓勵和聆聽。\"蓋爾克給他留下的另一個印象是鎮定，\"在很多人覺得這個市場簡直要出大事的時候，他還是信心十足。\"

這段時期，蓋爾克的任務是在中國建立銷售網絡。這個網絡的特殊性在于，西門子的信條連同它嚴整的體系，被完好地注入其中。對所謂的本土化，這個有156年歷史的德國公司并沒有過多準備。

于是，西門子家電很自然地開始了一個相當長的等待期。90年代后期，我國電冰箱生產能力已達2300萬臺，實際產量已達1000萬臺以上，而市場需求僅為800萬臺。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已高達71．9％。西門子的高端定位和超前技術沒有帶來多少好處。習慣于\"價廉物美\"廣告詞的消費者，對永不打折、言必稱高貴的西門子沒有親近感。西門子在滾筒洗衣機上經歷了4年的等待和近5000萬元的虧損，在冰箱上兩年虧損2億多人民幣。

不過，西門子家電并不是惟一受挫的公司。與北京\"雪花\"合資的惠而浦選擇了撤退；定位與西門子相似的瑞典王牌家電伊萊克斯與\"雪花\"的合作也告流產；伊萊克斯與長沙中意冰箱的合資公司全年銷售不足1萬臺，每天虧損近30萬元。1997年，跨國公司忽然\"發現\"大家都在中國忍受著虧損，但是在一陣咕噥之后，它們中的一些卻選用不同的方式留了下來，因為在拉美金融危機和東南亞經濟危機之后，中國似乎仍是最好的去處。

另類本土化

1997年，伊萊克斯（中國）的明星CEO劉小明從天而降，將伊萊克斯扭虧為盈，一度成為跨國公司\"最成功的本土化\"的轟動案例。不過今天回顧起來，西門子對危機的鎮靜反應也同樣令人印象深刻：時任西門子家電集團全球總裁的霍納博士兩次親臨無錫的合資洗衣機廠視察，他作出結論，投資無錫，與小天鵝合作是正確的。與此同時，西門子賣掉了揚子冰箱提供的全部舊設備，引進了母公司的全新生產線，在大失血般的虧損中繼續保持技術和硬件投資，確保與世界最先進的技術同步。在2000年，也就是開始贏利的頭一年，西門子家電全部購回揚子冰箱所占股份，獨自經營冰箱廠。

\"本土化對西門子而言就是國際化。\"銷售總經理吳建科說。這句話營造了西門子無比頑固的農夫形象，他守在自己的樹樁前等待兔子，不斷地給樹樁除蟲、拔草并保持其堅硬程度，然后兔子就來了，一只接著一只。這個樹樁的堅硬程度主要取決于西門子的技術——西門子集團在全球共有56900名研究人員，在2000年，其研發預算為56億歐元，是整個德國研發支出的10％，相當于平均每天投入1．2億元人民幣。

由于在無錫和滁州全面引入母公司生產線，生產過程\"國際化\"，并且避免OEM和貼牌，保持與歐洲新技術同步，對西門子而言就相當容易。現在中國市場風行的電腦溫控冰箱就是最早由西門子在上世紀80年代研制成功的。但是先進技術并不總是單向流動，西門子在中國地區的滾筒洗衣機技術研發機構，正在成為亞太地區的研發中心，并且在向歐洲輸出研究成果。這得益于中國消費者對家居生活的高度重視，例如，西門子率先設計出純銀、純白色外殼的冰箱和洗衣機，因為中國人希望在不太寬敞的家里擺設可以配置任何色調家具的大型家電。這兩種顏色現在已經成了冰箱和洗衣機的時尚色。

在2000年全面盈利之前，中國家電市場真實地讓德國人感到殘酷。西門子家電的合作者、無錫小天鵝的掌門人朱德坤說過，\"我不知道我送走的下一位外國友人是誰。\"但第三任中國區域總裁博法蘭，這位幸運的瑞士人，從未試圖通過減少研發投入、進行外包生產和外包銷售來降低成本，也從未走低端路線或打價格戰，直到西門子的頑固精神取得成功。

根據中怡康時代市場研究公司在全國180個城市約1000家商場的調查，2002年，西門子占3000元以上滾筒洗衣機市場51％的份額。據西門子公司卡斯特經濟評價中心提供的資料表明：2002年，西門子滾桶洗衣機在中國的市場占有率為29．3％，居第二位；西門子冰箱的市場占有率則為8．4％。

重視技術質量和堅信全球化進程的西門子沒有改變游戲規則，它只是在等待，等待別人適宜自己的游戲規則。西門子曾被迫參與由某地政府節水辦主持的\"看誰更節水\"的比賽，結果輸給了某個國產品牌——吳建科在談起這件事時只是哈哈一笑，他說，這樣的故事會越來越少。博法蘭在離任前接受一個電視臺的采訪時說：\"中國家電行業被很多人看作是市場化程度最高的行業，實質上迄今為止基本上是在一種封閉的環境下發育成長的。表面上的穩定還隱藏著很多變數。\"

體制的力量

在管理經營上，西門子公司創始人馮·西門子似乎不同于現代商業管理的許多典范人物，他始終秉承的是手工業傳統中\"酒香不怕巷子深\"的原則。他在給弟弟的信中寫道，\"我絕不為短期利益而出賣未來\"。西門子公司的故事一直是一個血緣關系、傳統企業家精神和技術創新的故事。事實上，與卡內基、洛克菲勒齊名的馮·西門子，并沒有特別發展商業管理和商業組織的科學，這也許和他對科學的定義有關。他在19世紀中就引進了分紅制度，因為他相信滿足的、充滿動力的員工更多產。19世紀70年代，他是第一個在德國實行9小時工作制（當時普遍實行10小時工作制）的雇主。

今天的西門子公司在管理和組織上已經隨時代的變化而有所改變，包括采用了SAP的ERP軟件。不過以德國人對穩定體制的獨特信仰，他們的改變也許并不是革命性的。西門子家電將西門子的體制帶到了中國，這種體制的力量被證明非常有用。

\"體制是清晰的責權構架，我不必跨級與下屬交流。\"蓋爾克說。在過去十年全球性的CEO熱里，CEO與體制之間的關系從未困擾過西門子。中國區域前任總裁博法蘭像西門子的其他CEO一樣謹慎地避免高調的個人形象，因此，當他離開中國赴任西門子家電的核心職位——北美區域總裁時，也沒有引起太大的關注。

對體制的維護是不遺余力的，有時甚至顯得無情。西門子是最早進行區域經理輪崗制的跨國公司。在區域中，區域經理不能安插自己的親屬，不能培養自己的關系網，以避免產生吳敬璉所說\"內部控制\"問題。

西門子的樹樁完全靠自己扎根。它的生產、銷售和服務網絡都拒絕外包，是第一個在華自己設立維修網絡的國際家電公司。西門子以此成功地提供了人情味和安全感——將電器送到你家里的運輸人員，為你解決售后問題的維護服務人員，以及活躍在市場上的促銷人員，都是西門子的正式雇員。僅在京津地區，西門子家電就有176名促銷員，西門子為所有促銷員上了\"三險\"。所有這些人都僅僅為西門子工作，提升的工作空間永遠存在，銷售總經理吳建科就是從一線銷售人員做起的。

這種體制不僅提供了安全感和尊嚴感，而且為西門子的體制成熟奠定了基礎。相對穩定的隊伍所接受的培訓效果可以不斷地積累。西門子的銷售原則是\"尊重客戶的智商\"，帶著一大包產品資料上班的促銷員可以把自己的從容不迫傳達給消費者。穩定的銷售方式，避免過于熱情和花哨的促銷手段，也是西門子營造自身形象的原則。

這種努力正在獲得回報，西門子已經毫無疑問地成了高質量和可靠服務的象征。不斷增長的消費群體，正如西門子所期望的，主要是受過一定教育的中高收入城市居民。

緩慢的轉折

過去8年只關注冰箱、洗衣機的西門子家電，正在進行緩慢的轉折。今年春節期間，兩位由德國總部派來的生產質量專家飛到南京，為醞釀中的熱水器項目提供咨詢。西門子還計劃開始做整體廚房。這是否有風險？

\"為什么有風險？市場有需求，我們可以看到。而且，這不是大擴張，我不必為此另建一個公司。\"蓋爾克說。正在成長的中國經濟是這一切的必要前提，也是西門子家電的信心所在。

西門子是否能夠保持過去的質量？\"我們可能也會做一些外包，但還不一定。\"王偉慶說，\"國內有很多廠家現在有很好的設備和生產條件，我們是一定會把質量控制好的。一切都在變化。\"

西門子家電走到了它的三岔路口。雖然它只是西門子這個巨人中的一小部分，但像\"指環王\"中代表人類希望的小矮人一樣，它的使命是將西門子的信譽傳播給大眾。\"如果西門子的家電質量不好，那么就沒人會相信西門子負責建設的核電站。\"吳建科說。西門子已經成功地讓它的中國員工接受了它的原則。對走向世界的中國企業而言，這是一個清晰的范例：最艱難的路才是最長遠的通途。