為什么有這么多ＣＥＯ“落馬”？

在全球一體化的大潮中，“城門失火”難免殃及“池魚”。當全球刮起首席執行官（CEO）的“落馬風”時，國內的“空降兵”也是頻頻陣前換將，昔日的金飯碗變成了泥飯碗。個中蹊蹺，讓我們細細品來。

科學家發現，每只大雁在飛行中煽動翅膀可以給后面的大雁帶來一種升力；以“V”字形飛行時，整群大雁會比一只大雁單獨飛行至少長71%的距離；領頭雁不斷更替，飛行幾分鐘就會換到第三或第四個位置，在別的大雁的下風處休息，補充體力；后面的大雁通過鳴叫，鼓勵頭雁保持較高的速度。企業團隊也可為CEO及未來CEO帶來升力，如果領導層都能主動奉獻個人“精力”為“群雁”引路，并給其他人充分的鍛煉機會，企業就可吐故納新、永葆青春。

中西皆刮“落馬風”

CEO被視為“財富、智慧、名氣、權力”的化身，集智商（IQ）、情商（EQ）、財商（FQ）和健商（HQ）于一體。風光無限好，但如今近黃昏——據統計，2002年全球平均每天就有兩個CEO下課：安然的雷肯、安達信的貝拉迪諾、世通的伯納·愛伯斯、凱馬特的查爾斯·康納威、泰科國際的柯茲洛斯基、菲亞特的坎塔雷拉、維旺迪的梅西耶、德國電訊的佐默、貝塔斯曼的托爾斯·米德爾戴夫等紛紛 “中箭落馬”。CEO就像“走馬燈”，生命周期越來越短。20世紀90年代以后，CEO的平均任期從以往的十幾、二十幾年迅速下降到十年以下。1995年平均任期為9.5年，2001年為7.3年。據統計，美國有57%的CEO在過去3年中換過工作，只有5%的CEO任期超過20年，自1995年以來，全球各大公司有2/3至少更換過一次老總——CEO更替的頻率加快。

國內也不甘“示弱”。1999年，李漢生“空降”方正首開先河，田溯寧“空降”網通，吳士宏“空降”TCL，王樹彤“空降”卓越網，趙強“空降”名人電腦，張后啟“空降”大連實德，潘進“空降”拓林思軟件，真是你方唱罷我登場，熱鬧非凡。然而，2001年來，楊宏儒敗走長虹，科龍“大換血”，榮事達洋總裁易人，王志東下課，陸強化與黃宏生積怨，華帝姚吉慶難于以一敵七，王惟尊與王祥林“同室操戈”……

“船至江心”

美國的經濟高度發展，經理人市場十分成熟，但眾多的CEO仍難逃厄運。

盈利——空中樓閣 資本的本性就是追逐利潤，在CEO的世界里，公司的業務增長永遠是最高目標，市場不會給CEO太多“試刀”的機會。而資本的代言人——董事和股東對CEO卻有無限的期望，對投資回報的期待已越來越沒耐心。“勝者王侯敗者賊”——對CEO的唯一信條就是“不成功便成仁”，拿不出令投資者滿意的業績就只能做“流星”。

股市——斷魂崖 股東和董事會自然不好惹，客戶、媒體、員工以及政府有關方面的壓力讓CEO們不得不百米沖刺。而股市卻是掌握CEO命運的“人”，股票表現成為公司考核CEO業績的唯一尺度，如果沒有立竿見影的效果立馬走人。因此，安然CEO不得不為利益而忙碌，當營運收入無法達到目標時，就通過蹩腳的并購和金融工具來補充；“真實”的利潤還不夠時，就只能求助于“假帳經濟”了。

IT——老馬不識途 過去20年里，美國CEO薪金從比普通員工高42倍，竄升高為531倍，再加上股權獎勵和CEO光環，使得CEO在多元化的競爭、日新月異的科技變化面前難辨方向。知識經濟與信息技術更讓“老馬”們困惑，如果CEO不懂“IT”，自己就得“挨踢”。看慣了美國CEO的幾度浮沉，讓人感慨不已，中國經理人市場也是“風景獨好”，那些作為“天降奇兵”的經理人，同樣難以“逆風飛揚”。

中國CEO傷痕累累緣何在？

臨危受命 中國的企業一般愿在問題期、虧損期、下降期引進“空降兵”，但一般企業在鼎盛時期總是想不到這一點。而在利潤至上的氛圍下，業績不好顯然是“空降兵”地位下降或離職的常見原因。“空降兵”臨危受命不得不使出渾身解數：①利用個人知名度提升企業知名度。吳士宏作為“打工皇后”下嫁TCL，無疑極大提升了TCL的知名度。②炒作“空降”活動。通過“空降”活動的炒作，可使企業緩解由于經營不善而來自股東等方面的壓力。③殫精竭慮做業績。“空降兵”大燒三把火，裁員、整頓內部管理、改革人事制度等，即便“費力不討好”，還是要做出業績才行。④甘當“替罪羊”。三把火過后，公司治理不善、股票表現不良的罪名就由“空降兵”頂了。

水土不服 “空降兵”畢竟不是魔術師，作為個體，很難改變公司的行為，需要很好的環境和團隊來配合才能有好的功效。企業在沒徹底解決公司治理結構和激勵機制前，職業經理人的生存空間極為有限，“空降兵”一般均有很好的成長經歷，在跨國公司或外資公司受過良好的熏陶，工作講求效率、雷厲風行，這與原企業的“管理惰性”相抵觸。此外“空降兵”身價不菲，為企業解決迫在眉睫的難題，而原企業的“元老”們身價通常僅為“空降兵”的零頭，又要受制于人甚至下崗，自然“空降兵”需要面對巨大的阻力，水土難免不服。

文化沖突 學貫西方、身具開放、直接、雷厲風行、個性鮮明特征的“空降兵”，面對既講智慧、原則，又講策略、靈活性和權謀術的中國人自然有些格格不入。甚至會好心辦壞事，樹敵過多，陷入“四面楚歌”之境。“空降兵”要想成功著陸，必須具備良好的心態：①尊重每一個人。即使你與他有分歧，但尊重是心靈溝通的橋梁，可以避免使自己成為眾矢之的，并且尊重他人有利于在進行改革時獲得理解與支持。②永遠抱著分享的態度。原企業的“元老”經多識廣，不一定不如“空降兵”。如果“空降兵”愿意與其分享好的經驗、理念、設想，與其共同成長，就會使自己的周圍形成核心管理團隊，獲取巨大的支持，并汲取原企業的成功經驗。③抱著學習的態度。“空降兵”應深入學習企業的文化、整個公司員工的價值觀，找到溝通的突破口。同時不斷強化自己的專業知識，畢竟“空降兵”只有不斷學習才能體現自身價值，解企業燃眉之急。

啟示

團隊激勵的“雁形理論”

科學家發現，每只大雁在飛行中煽動翅膀可以給后面的大雁帶來一種升力；以“V”字形飛行時，整群大雁會比一只大雁單獨飛行至少長71%的距離；領頭雁不斷更替，飛行幾分鐘就會換到第三或第四個位置，在別的大雁的下風處休息，補充體力；后面的大雁通過鳴叫，鼓勵頭雁保持較高的速度。企業團隊也可為CEO及未來CEO帶來升力，如果領導層都能主動奉獻個人“精力”為“群雁”引路，并給其他人充分的鍛煉機會，企業就可吐故納新、永葆青春。

韋爾奇的“領導力長凳”

韋爾奇說過，如果他在其他公司的話早就被趕下臺了。但是通用電器（GE）的長期性策略使他能夠從錯誤中認識不足，從而比別人有更深刻的體驗去改進整個生產經營模式，迅速把公司帶上一個高速發展的軌道。他致力于在GE公司內部打造“一條領導力的長凳”，而不是“第一把交椅”。當他離開GE時，人才仍在、制度仍在、公司照常運轉。

聯想的“舉賢不避親”

當同行頻頻發生人事地震的時候，聯想的庭院卻春意盎然，中高層團隊安然無恙。聯想作為中國高科技產業的旗艦，卻想做個沒有家族的家族式企業。拒絕“空降兵”，提倡“建班子、帶隊伍”，重視內部人才的培養，讓他們把企業當成自己的事業來做。聯想7人管理團中，大多在聯想工作了七八年，楊元慶更是一位老聯想，一干就是13年。“舉賢不避親”實現了聯想管理層內部溝通的零成本，董事會對新的CEO及領導班子極為了解和信任，完全可以超脫世外。

光明的“移植手術”

光明公司掌門人王佳芬認為，“資金鏈的堅固程度還取決于人才鏈”。“空降兵”在光明高層管理團隊的數量已超過一半，在中層也接近60%。“新光明”與“老光明”和諧相處令人稱奇，光明人力資源總監張大瑞一語道破天機——“我就是和老總一道來具體接血管和神經的”。光明引進“空降兵”就像做器官移植手術，他們對“器官”（目標人選）要求極為嚴格，不僅要“功能狀況”（綜合素質）良好，“血型”（價值觀）也要吻合；做完“手術”并非萬事大吉，還要跟蹤檢查，發現“排異”現象及時采取措施，并利用多種方法輔助“治療”以提高手術的成功率。“新光明”與“老光明”能夠進行充分的文化整合，互幫互帶；即使出現“手術”失敗也不影響大局。

CEO“落馬”也好，“空降兵”敗走“麥城”也罷，企業的生存與發展不能出現“近視癥”，應“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。賦予CEO和“空降兵”長期的使命，而不是期待他們在每次危機時，都能令企業轉危為安。金無足赤，人無完人，CEO和“空降兵”應有與企業充分磨合的機會，為企業的長期發展謀劃，而不是“畢其功于一役”。