伊萊克斯中國換手內幕

世界最大的家電制造商在開拓中國市場時，如何在本土化的過程中失控、搖擺并與它的原本土管理團隊兩敗俱傷

在一般人看來，與北京長安街邊的中糧廣場相比，坐落在上海徐家匯一條破舊擁堵的街道旁的美羅大廈自然要遜色很多。但是即將把中國區總部由前者搬到后者的伊萊克斯——世界最大的家電制造商——中國公司的高層人士卻并不這么認為，在他們看來，上海太亮了，是一個很容易讓人產生靈感的城市，未來甚至會成為世界的設計首都之一。

“我們一定要跑起來，”伊萊克斯中國公司（以下除非特別說明，伊萊克斯均指其中國公司）新上任的營運總監戴懷宗說。他正試圖用過去在蘋果電腦的工作風格來影響伊萊克斯的員工——每天早晨9點之前他就會來到辦公室，而中午通常不吃飯或者以漢堡代餐，下屬們則開始學會在睡意惺松時接受他的工作安排，“每個人都在接受心理考驗”。

代理商也感覺到了變化——伊萊克斯的效率明顯慢了下來，以前的供貨周期只要一個星期，現在則至少需要十天，解決問題的速度也不如以前及時；推出新產品的速度慢了，今年上半年只有一款新產品面世。媒體上公布的新的調整方案和業務規劃也沒有向經銷商傳達。經銷商的信心開始動搖。“我們只能走一步看一步了，如果一個經銷商有80%的銷售收入都來自于伊萊克斯的品牌，他的心理壓力太大了。”寧波中商貿易公司總經理史兆如說。史已經銷了伊萊克斯的產品近四年，去年的銷售收入接近3000萬。

喧嘩和騷動的背后，卻是向一個患得患失、對本地資源反復利用時代的告別。

今年1月底，伊萊克斯中國公司總裁、本土明星經理人劉小明突然離職，由亞太區總裁英國人白樺志暫時接任。5月，伊萊克斯又任命來自銳步的澳大利亞人唐佳敦為新的中國區總裁。對這一系列變動，伊萊克斯官方的解釋是正常的人事調整——劉小明仍是伊萊克斯中國區顧問，只是不再負責日常的運營管理工作。

然而，從4月份開始，伊萊克斯冰洗線總經理姚毅軍、空調產品線經理葉軍、小家電總經理王納新、洗衣機產品線經理王林、伊歐總經理王博均離開伊萊克斯；而伊萊克斯人力資源總監金華、廚電經理陳熹也幾乎不在辦公室露面。

“中層幾乎走光了。”伊萊克斯的一位中層員工說。

在拒絕了多家跨國家電企業的邀請后，劉重操舊業做起了他在華爾街的老本行——項目投資，“股本很小，但我們的事業會做的很大。”劉告訴記者。

但他曾為之打拼了6年的伊萊克斯中國卻籠罩在一片陰霾之中。今年4月22日，伊萊克斯瑞典總部發布盈利預警說，受中國和印度市場的拖累，伊萊克斯全球2003年的營運收入將低于2002年。7月17日發布的中報則表示：”在中國，主要受現行的重組整合、價格戰和產品組合缺乏吸引力的影響，銷售增長持續放緩。“——成為零售商噩夢的SARS反而沒有被提及。

這未免與伊萊克斯中國近幾年給外界樹立的“大黑馬”形象形成強烈反差——在媒體的描述中，伊萊克斯在劉小明的帶領下，在硝煙彌漫的中國市場早就走出了最初的陷阱，僅用四年的時間就走完了其他家電企業至少需要7年的歷程，成長快速且健康。

半年多來，為了重回上升通道，伊萊克斯在中國調整的力度可謂空前（具體的調整及評價詳見輔文《伊萊克斯第二幕》）。但陣痛卻遠未結束。在接受記者采訪時，戴懷宗強調“經銷商的信心已經開始恢復，我們的銷售業績已經從7月份開始改善”。然而，分析人士認為伊萊克斯市場份額持續下跌的情況似乎很難在今年得到改觀：由于公司內部管理無法理順，伊萊克斯錯過了5月至8月家電銷售的黃金時期，經銷商沒有信心拿錢打貨，而國美、蘇寧的大單采購伊萊克斯也無心參加，而在往年，這個時期的銷售收入將占到全年銷售收入的接近2/3。

“積極的方面是，我們已在那些帶來利空消息的領域采取行動；消極的方面是，這需要時間才能看到效果，”伊萊克斯全球CEO漢斯說，“我估計需一年甚至更長的時間才能扭轉這么大的公司。”

雖然每個伊萊克斯的合作伙伴都會給伊萊克斯的調整留出時間，然而千萬不能指望太久。來自中怡康的調查數據顯示，伊萊克斯的冰箱零售量占有率比去年同期下降近3個百分點，從去年的第三位下跌到第六位，空調的零售量占有率僅為去年的一半。

伊萊克斯到底發生了什么？

“一匹來自歐洲的狼”

在把伊萊克斯打造成中國的一線家電品牌的過程中，沒有人會低估劉小明的作用。他是經銷商眼中的“天才”，媒體熱衷的再造英雄。這種個性鮮明且廣受歡迎的經理人在跨國公司中國總裁中并不多見。

擁有哈佛大學法學博士學位的劉小明在初中畢業后的第一份工作是廚師。恢復高考后，劉考入浙江大學外語系，大學三年級考上聯合國的公務員，一年后進入華爾街當律師。

1995年，劉小明回國后進入百事食品集團。在不到兩年的時間內，劉充分顯示了其天才般的銷售能力——從1000萬做到了近1個億的銷售規模。在贏得業界尊重的同時，劉也因為帶領一班人馬從百事集體跳槽伊萊克斯而上了獵頭公司的黑名單。

其時是1996年。經過3年的合資后，伊萊克斯與長沙中意合作的冰箱項目陷入每天虧損30萬的困境，而高達5700萬的撤資成本又讓伊萊克斯難以接受。伊萊克斯最終接受了劉小明提出的撤資方案——他們同意放手讓這個中國人再搏一次。

而對于劉小明而言，他的第一個要求就是：“在中國所有的決定能夠在本土迅速做出，實現誰負責誰決定。”

要求獲準。

1997年10月，劉小明正式上任后做的第一件事情就是到黑龍江呆了近一個月，拿回了經銷商的欠款，發了近30名員工的當月工資。

“那個時候太艱難了，伊萊克斯第一屆經銷商大會在海南召開，僅有120人參加，會議草草收場，而伊萊克斯當年全年的市場推廣費用僅有300萬，完全是從零做起。”當年追隨劉的一位伊萊克斯員工回憶。

其時劉的身份是伊萊克斯中國營銷公司總裁，營銷公司負責伊萊克斯冰箱的銷售，托管于長沙中意伊萊克斯。然而，劉出色的業績很快就得到了瑞典方面的認同。“他的銷售業績簡直就是成倍地增長。”伊萊克斯中國形象策劃經理白石樺回憶說，“瑞典方面從而開始默許他介入工廠的生產和管理了。”劉小明名片上頭銜也隨之改為伊萊克斯中國區總裁。

接下來的一年對劉小明來說卻是一場嚴峻考驗。那一年發生了兩件事情：一是長沙工廠長時間沒有生產，伊萊克斯的冰箱出現嚴重的質量問題，客戶投訴，經銷商怨聲載道，劉小明將所有的冰箱都重新拉回工廠；第二件事情是伊萊克斯與當時盛極一時的鄭百文簽定了1000萬的銷售合同，但半年過去，鄭百文只是將伊萊克斯的產品從伊萊克斯的倉庫移到了自己的倉庫，并沒有實現真正的銷售。雖然支票已經生效，但是劉小明還是堅持將1000萬的支票退還給了鄭百文。

這成了至今仍為伊萊克斯人津津樂道的故事。從那時候起，伊萊克斯的員工、經銷商開始認識這位新總裁：他聰明過人，承受壓力的能力超乎想象。

1997年末，在長沙伊萊克斯的職工食堂里，劉小明面對上千名員工宣布了對于工廠及人員的整改方案。

“外面雪下得很大，但劉的講話吸引了大家，感覺這個新總裁有點辦法。”原長沙工廠的一位員工回憶說。劉從NHK挖來了負責生產的廠長，從株洲找來了負責產品質量控制的工程師，對生產管理和產品控制進行了改進。

劉小明從零開始建立伊萊克斯的銷售渠道。他借用了做百事食品的方法操作家電業務，改變了科龍、海爾的傳統做法，繞過代理商直接面向終端經銷商--在劉看來，只有形成真正的終端銷售才是真正的銷售。

對于銷售業績的追求，劉小明近乎達到了偏執的程度。“只要能夠多銷售一臺冰箱，什么困難都要克服”。而在內部管理上，這種偏執暴露無疑，“市場部的人說什么都是對的，市場部的需求要無條件地滿足，而行政部只能服從于市場部。”一位伊萊克斯的員工說。

手持產品控制和銷售拉動的兩根魔棒，劉小明用6年的時間將伊萊克斯（中國）從一個虧損的企業做到了近30億的市場規模。在伊萊克斯的6年間，劉小明合作了伊萊克斯的三任全球總裁，這在伊萊克斯的全球職業經理人中其實并不多見。

1999年，伊萊克斯從擁擠不堪的中服大廈辦公地點搬到了中糧廣場。到今年搬遷中國總部前，伊萊克斯在那里已占據了二層的一半，由于匯豐占據了另一半，伊萊克斯銷售公司只好單獨租下了中糧隔壁的另一處辦公區。

“那是一匹來自歐洲的狼！”伊萊克斯的成功讓業界瞠目。更讓業界眼花繚亂的是，劉小明在中國家電業上演的一次又一次“中國功夫“。雖然劉小明提出要向”海爾學習“，但現實的情況則是更多的海爾人流失進了伊萊克斯。

江湖關系

這匹來自”歐洲的狼!“顯然已“入鄉隨俗”。

在渠道建設上，劉小明不惜給經銷商高于其它品牌5%的返利。在營銷和產品策略上，伊萊克斯顯得比本土廠商更會制造概念，撩撥消費者--它強調親情化的營銷，走平民化的路線；制作了可以加入結婚照、中國年畫之類東西的個性化冰箱面板。

它先后在1998、1999和2000年推出了三個系列的產品：“新靜界”、“省電奇兵”和“自選冰箱”。在業內人士看來，這些產品更多地是概念炒作——同國內企業的炒作很類似。西門子有一款靈智系列，伊萊克斯就推出一款智靈系列。這些產品并不一定是和歐洲市場同步推出的，而是過多地強調了如何滿足中國消費者的需求，從而暴露了伊萊克斯中國在與全球市場協同研發上的短處。

不過，與其它國外家電廠商相比，伊萊克斯對中國的“適應性”最明顯的可能還是它的管理文化。

“同為歐洲家電巨頭，如果將西門子同事間的關系定義為同事關系，而伊萊克斯同事間的關系更像是同生死、共患難而結下的江湖關系。”這個業內評價讓很多人回味無窮。

有人會不屑地認為，這是建立在利益共同體上的江湖關系，劉小明在伊萊克斯中國編織了一個又一個利益共同體。這種說法顯然很難佐證。然而，更多地人愿意將這種與那些循規蹈矩、戒律森嚴的跨國公司典型文化相去甚遠的關系理解為創業時期所結成的同生死共患難的“命運共同體”。

和劉打交道的人不難體會到其溫和而平易近人的一面。事實上，這個沒有總裁架子的家伙也是一個典型的重情義的北方男人。“他有著北方男人的特有的哥們義氣，知恩圖報是他的處事哲學，用人講究親疏遠近”。一位接近劉小明的人士說。

在伊萊克斯內部，廚電經理陳熹是最受劉小明欣賞的干將之一。現年34歲的陳熹有著川妹子特有的精明能干、快人快語，大學畢業后在四川航空公司當空姐，一次偶然的機會陳結識其丈夫劉佳林（音譯），而劉佳林是劉小明多年的朋友——劉小明當年出國時，劉佳林的父親曾經給予劉小明鼎力相助。在劉佳林的介紹下，陳熹認識了劉小明。劉小明帶著陳熹從百事來到伊萊克斯，陳一直任伊萊克斯市場部經理，直到2002年主管伊萊克斯廚電業務。

像陳這樣在伊萊克斯初創時與劉共患難的干將，劉在事業做大后也沒有忘記他們。他開始給每個人“切蛋糕”，但這個美好的愿望在有時則構成了管理的漏洞。

2001年前后，有經銷商舉報伊萊克斯天津銷售公司當時的總經理有經濟問題，被檢察機關調查。這位總經理曾經與劉出生入死，出事之后，劉小明曾經連夜趕往天津，動用自己在天津的關系搭救之，事畢后劉依然為被同事評價為“沒有家電經驗，業務能力一般”的這位總經理在伊萊克斯重新安排了職位。劉的說法是，“接受教訓就好了”。

“這是劉小明在任時管理的最大敗筆。”不少劉在伊萊克斯的舊部都如是評價。此事件在伊萊克斯引起了軒然大波，很多人認為伊萊克斯已經步入人治大于法治的荒謬時期。

在這些舊部看來，劉小明顯然更適合創業，而非守業。對于重情義的劉而言，當伊萊克斯事業發展到一定階段時，如何處理曾經同生共死的朋友關系，他似乎沒有找到什么好辦法。而當這些人之間發生沖突的時候，他通常的做法是“和稀泥”，還不忘加上一句，“你們以前的關系不是很好嘛！”

冒進年代

1999年，渡過了最初的難關后，伊萊克斯在中國的業務進入了高歌猛進的時代。

在嘗到了充分放權的甜頭后，伊萊克斯選擇了在隨后的日子里袖手旁觀——按照劉小明的說法，在過去的幾年間，伊萊克斯在中國的投資僅有長沙工廠的近4億美金，其中2億美金是先期的股本投資，此后，伊萊克斯又將近2億美金的銀行貸款轉化為股本投資，伊萊克斯在這個項目中占有60%的股份。而伊萊克斯方面對于具體投資額始終表示無法公布。

但伊萊克斯對于劉小明的業績指標期望頗高。本刊得到的說法是，銷售收入4%的品牌使用費加上5%的利潤指標，凈資產回報率達到16.5%。也就是說，劉小明每年要完成銷售收入9%的業績指標。

在沒有總部投入和追求銷售業績的雙重壓力之下，劉小明只能強調多賣，多占領市場——在冰箱行業初試身手之后，劉希望不斷擴大產品線的規模來獲得收入和提升品牌拉力，同時復制伊萊克斯在冰箱項目的成功。

他啟動的是空調業務——空調行業高達30%的毛利遠遠超過了冰箱。此外，這還是一個很劃算的投資，伊萊克斯空調項目的資金絕大部分來自杭州市政府。作為一家老牌的空調企業，杭州東寶至今仍然保留著國家級的實驗室。東寶方面則提出，如果伊萊克斯的資金無法到位，可以先用貼牌的方式進行生產。而當時伊萊克斯“空降”了大量來自海爾、科龍的空調人才——包括原海爾空調總經理的葉軍、科龍的王博、伊歐現任總經理連湘輝等——更增加了劉的底氣。

劉也深知這個項目的難度：空調行業的季節性很強，業內的說法是農民生意，靠天吃飯，歐美家電企業在中國至今仍然沒有在空調項目成功的經歷--惠爾浦失敗了，西門子淺嘗輒止；此外，東寶方面的產品控制始終未能達到要求，來自瑞典的產品控制經理每天都要提出近100個問題要求工廠進行整改。

然而，劉小明仍然希望放手一搏。“他是一個對成功有著極度渴望的英雄人物，華爾街出身的他對項目投資有著天然的敏感，他懂得把握合適的時機出手”。

2000年，伊萊克斯與杭州東寶簽定合資協議，由杭州市二輕公司和另外一家香港風險投資公司共同出資。業內流傳的說法是，在這家合資企業中，劉小明、伊萊克斯原市場部經理陳熹均有股份，而香港的風險投資公司也是劉小明找來的。

“他就是這樣邊借錢，邊還利息，還要交業績，這顯然是一個埋下隱患的短視項目。”一位接近劉小明的人士說。

劉小明并非沒考慮過這個問題。但沒有總部的投入，伊萊克斯如何實現在中國業務的擴張？劉的回答是“做一個有志氣的窮孩子”，“用合適的錢辦合適的事情，最大的價值就是如何創造價值”。

“他不惜動用自己在華爾街的關系吸引投資，再利用中國的生產線作貼牌，生產和銷售是兩頭空，唯一真實的是伊萊克斯這四個字。”那位接近劉小明的人士說。

從2001年開始，劉小明帶領的伊萊克斯中國進入了大規模擴張的年代。與空調業務的投資相似，劉小明又發展了伊萊克斯的洗衣機、廚電、小家電業務。洗衣機一條生產線建立在了南京伯樂，但是與伯樂沒有任何關系，伊萊克斯空降了幾個人進行生產經營的封閉運作；而廚電則是玉麗電器的貼牌。“不依靠總部的投入，我們維持了100%的增長并進行了不同產品的系列投資”，在去年接受采訪時，劉小明對記者說。

伊萊克斯總部對這些項目的態度如何，至今仍是一個謎。

劉小明向記者表示，這些項目的投資都是“由瑞典總部批準，律師參與而決定的投資計劃”。這包括現在看來讓劉小明“走麥城”的空調項目。“僅空調的項目投資計劃書就向瑞典總部遞交了十幾份，空調項目的方案是經過瑞典總部的批準的。”一位參與該項目的伊萊克斯員工回憶說。

但當記者就此事向伊萊克斯官方求證時，其發言人向記者答復說，伊萊克斯在中國沒有空調項目的投資，東寶空調與伊萊克斯沒有任何的產權關系。而伊萊克斯未來在中國發展的三大產品線分別是冰箱、洗衣機和廚電，唯獨沒有空調業務。

失控

2002年的中國家電市場一如既往的熱鬧。

人們在抱怨價格戰的硝煙依舊的同時，卻也看到了一個美麗新世界的到來：龍頭海爾把其在美國的總部設到了位于紐約曼哈頓的黃金地段的新購買的“海爾大廈”；“打工女皇”吳士宏如人所料的告別了TCL，但后者的國際化路線不損反彰，一下子吃掉了德國的老牌企業“施耐德”；就連兩續兩年巨虧的前明星企業科龍也在新主人制冷大亨顧雛軍的打理下，僅用了一年的時間就神奇般地實現盈利。

在沒有來自總部強力投入的市場環境中，劉小明似乎也終于找到了如何在中國市場創造價值的金鑰匙：把伊萊克斯這一國際品牌用完全本地化的做法進行改造；擴大產品線的規模、提高產品的知名度；充分利用中國富裕的家電生產資源進行低成本擴張。

劉看到了效果——僅用了4年的時間，伊萊克斯冰箱占據了中國市場近10%的市場份額，來自賽諾的調查報告顯示，2001年，伊萊克斯冰箱銷量位居全國第二。

在這個過程中，劉也的確享受到了其他跨國公司中國總裁難以匹敵的“自治權”。“在2002年以前，瑞典人只控制劉小明，而伊萊克斯中國更像是劉小明的伊萊克斯，伊萊克斯所有的東西都裝在劉的電腦中，他只要提著電腦去瑞典就可以了。”一位接近劉小明的人士稱。

在劉小明時代，伊萊克斯中國有兩位瑞典總部派來的管理者，財務總監墨林和形象經理白石樺。按照最初的規定，所有的財務支出都要劉小明和財務總監共同簽字后才能生效，但是員工們慢慢發現，在伊萊克斯中國，只要劉小明點頭就算生效。

“在劉小明時代，伊萊克斯中國與瑞典的聯系好像就只有每月將錢匯到瑞典那么簡單”，一位伊萊克斯的員工稱。

但是，在伊萊克斯總部看來，劉小明已經走得太遠了。在外界看來，劉小明與伊萊克斯之間的關系更像是品牌租賃關系——交納品牌使用費那么簡單，對于一家世界500強的跨國公司而言，劉自己吸引投資擴大產品規模的做法顯然超過了一個中國區總裁的權責范圍。

劉過于迎合國內家電企業的做法讓總部看到了中國市場份額和品牌知名度直線上升的喜人景象，但付出的代價則是伊萊克斯品牌的低端傾向：在產品策略上，劉小明強調一個國際品牌的產品，但只賣國產品牌的價格，完全沒有了高端產品的價格定位；而在產品的設計上，伊萊克斯更強調技術的改良和消費概念的引導，在如何為高端客戶提供物有所值的產品方面缺乏功夫。

在對手西門子開始展示其作為歐洲家電品牌的強大實力的2002年，在帕勒咨詢對跨國家電企業的品牌影響力50強調查中，伊萊克斯的位置是第20名。“這實際上已經非常靠后了，消費者甚至無法講清楚這是一個中國品牌還是外國品牌。”帕勒咨詢的總裁羅清啟說。

而恰在這個當口，又有了伊萊克斯“假合資事件”的爆發--去年年中，有國內媒體披露說，劉小明并非伊萊克斯的正規雇員，而是與伊萊克斯存在一種合作關系，劉用部分設備閑置的國內冰箱廠家低價加工冰箱產品，再貼上伊萊克斯的商標后高價賣給中國消費者。劉每年按銷售額的4%的比例向伊萊克斯交納品牌使用費，而伊萊克斯則將中國的運作權交給劉，運作資金由劉以向香港某風險投資公司借款的方式來解決，不需伊萊克斯繼續投資作為營銷資金，但除此之外的贏利屬于劉小明。

輿論一時嘩然。劉把這看成是心懷不軌者的惡意中傷。事件對于普通消費者產生了什么影響還不得而知，但它最終對伊萊克斯的經銷商及合作伙伴造的信心造成了直接沖擊。“這影響了我們對這個品牌的信心，我們不知道應該相信伊萊克斯這家公司還是相信劉小明個人。”一位伊萊克斯的經銷商說。而很多伊萊克斯的合作伙伴也都開始向劉小明討說法。

伊萊克斯新上任的總裁漢斯開始感到不安。去年12月，漢斯來華訪問。劉的說法是伊萊克斯2002年的業績非常出色，所以漢斯來華訪問。伊萊克斯中國品牌策劃經理白石樺則對記者表示，事件讓伊萊克斯的品牌受到了極大的傷害，所以請漢斯來中國來做澄清。

如果中國的業績還是一如既往的凱歌高奏，可能還不會導致劉小明與總部關系的緊張。但2002年恰恰是劉小明在業績上的“滑鐵盧”——劉小明時代投資建設的洗衣機和空調生產線均出現巨額虧損，其中后者的虧損接近6000萬。盡管這是市場開拓期時不可避免的命運，這還是給伊萊克斯總部找到了換手的口實。

攤牌

“如果瑞典方面不進行調整，伊萊克斯中國自己也會進行調整。”伊萊克斯中國的一位原任高層稱，“但是瑞典總部已經不想給劉小明任何機會了”。

“瑞典方面的調整”在去年4月新上任的CEO漢斯的帶領下在2002年正在大踏步推進。在“不惜一切代價改進市場表現差強人意或未產生足夠價值的業務”的思路下，他把伊萊克斯的上百個品牌進行了整合，最終只保留了六個品牌。在去年12月公布旨在提高家電和壓縮機業務的利潤率和生產效率的重組計劃時，伊萊克斯宣布全球范圍裁員內裁員近5100人——主要是在亞洲。其中的關鍵計劃是關掉在美國的家用空調生產廠，重組中國的冰箱生產。在印度，它將整合全部運營業務，重組壓縮機業務。

“我們在中國和印度的業務在近幾年一直虧損，”漢斯說，“現在采取的措施將為伊萊克斯在重要市場和產品目錄中擁有財務穩健的業務奠定基礎。”

在漢斯的計劃中，重要的一環是將中國市場作為未來伊萊克斯在全球的生產、采購基地，將伊萊克斯中國納入其全球的產業鏈條中，而在漢斯看來，劉小明時代吸引投資建設的空調、洗衣機業務顯然已經在伊萊克斯的控制范圍之外。

劉小明感覺到了來自瑞典總部的越來越強大的控制力。他開始頻繁地被召回瑞典總部開會，而在過去的幾年間，這種經歷每年也只有兩、三次。瑞典方面也開始索要中國員工的資料進行備案。劉的電子郵件曾經被偷看，公司內部政治愈演愈烈。

更糟糕的是，他與總部溝通的成本越來越高——在過去，劉的項目計劃報給瑞典總部時，很快就會被批準。但在新任總裁的全球整合的龐大計劃中，劉小明所搭建的舞臺大部分已不符合總部對中國市場的設計——在伊萊克斯新近宣布的未來投資計劃中，長沙將被打造成伊萊克斯在中國的生產基地和研發中心，冰箱、洗衣機和廚電的生產線都將落戶長沙。也就是說，在瑞典伊萊克斯看來，長沙才是伊萊克斯在中國市場唯一投資的生產基地。

在過去，劉小明直接向伊萊克斯國際部匯報，而現在，他在向伊萊克斯國際部的新總裁匯報的同時，也需向亞太區總裁白樺志匯報。“煩透了，做煩了！”劉小明曾經不經意地向他的部下抱怨，“如果一個中國的市場活動還需瑞典總部來批，我這個總裁還有什么意思。”

更不耐煩的其實是伊萊克斯總部。它的突然攤牌還是劉小明沒有預料到的。

2002年12月20日前后，伊萊克斯中國董事會在長沙召開。會后的劉小明很興奮，他與同事們制定了新一年的發展計劃。在接受兩家經濟類媒體的采訪時，劉興致勃勃地描述了伊萊克斯未來在中國市場的發展藍圖。

今年1月9日，劉小明去瑞典開會。1月19日，星期天。剛從瑞典回來的劉小明徑直到了中糧廣場的辦公室。他像往常一樣安排工作，第二天，他將參加在杭州舉行的伊萊克斯空調經銷商大會，這是伊萊克斯空調銷售渠道變革后的首次經銷商大會，100多位經銷商還在等待他的演講。但是，他開始打電話給關鍵部門的主管，告訴他們來公司一趟，然后，他盡量平靜地告訴他們，”我不干了”。

也就是同一天，伊萊克斯亞太區總裁白樺志來到北京。20日，在伊萊克斯形象策劃部中國區經理白石樺的陪同下，白樺志進駐了劉小明的辦公室。劉小明的鑰匙被拿走了，他被限期離開辦公室，只準拿走私人物品。當天，伊萊克斯在北京宣布劉小明不再擔任伊萊克斯中國區總裁。白樺志將兼任伊萊克斯中國區總裁。

自那以后，伊萊克斯的員工就幾乎沒有看到劉小明走進中糧廣場的辦公室。唯一的一次是來公司辦理有關的法律手續。幾天后，伊萊克斯人力資源總監為劉小明在中國大飯店安排了告別酒會，伊萊克斯的中高層員工自愿參加。當劉小明的秘書給他獻花時，劉小明淚流滿面的一幕深深地刻在了很多人的記憶中。那一晚，劉只在酒會上停留了非常短暫的時間，然后匆匆離去。■

伊萊克斯第二幕

在中央電視臺每晚《焦點訪談》之后，你都可以看到伊萊克斯的新廣告：年輕夫婦在伊萊克斯的產品中盡享家庭生活的樂趣，“生活本來就是享受”的廣告語代替了過去音樂伴奏下可以詠唱的“伊萊克斯”。每一位伊萊克斯的員工都樂于向你介紹這個黃金時段的新廣告，但很少有人能夠描繪清楚伊萊克斯高端品牌的真正含義，也沒有人清楚伊萊克斯的再造之路究竟有多艱難。

伊萊克斯新任總裁唐佳敦在公司內部表示：”任何一個企業在當它準備向下一個新階段發展時都會經歷一個時期，在伊萊克斯內部，我們正經歷著管理層和運作程序上的變化，在外部，我們正經歷著由SARS引起的殘酷的市場狀況”。

出路正如新任運營總監戴懷宗對記者所言：”以最小的陣痛，最快的速度完成改造。”

今年1月8日，伊萊克斯宣布將空調銷售外包給第三方。6月，伊萊克斯宣布終止同南京伯樂的合作，關閉南京生產線。由于提前中止與南京伯樂15年的合約，在經過七、八次談判后，伊萊克斯接受了南京方面的要求，雙方共同投資的模具全部留在南京伯樂，伊萊克斯賠償員工6個月的工資。

“違約金就賠了幾百萬，伊萊克斯的態度從最初強硬到最后服服帖帖。”南京伯樂總經理單祥和說。而在過去的兩年間，伊萊克斯僅在南京伯樂設備方面的投資就接近3000萬。

在重組業務的同時，為表示自己對中國市場的信心，伊萊克斯宣布了一系列的投資計劃，計劃分別在長沙、深圳、上海建立伊萊克斯的生產基地、產品設計中心、電子研發中心和采購中心，伊萊克斯在今后兩年的出口額將達到12億美元。與此同時，伊萊克斯將致力于在中國市場重塑高端品牌形象。

目標已經清晰可見。在新近公布中報時，伊萊克斯總部高層表示預期在2003年完成中國市場的戰略調整，2004年底達到中國市場的收支平衡。

在觀察人士看來，這個計劃有些過于樂觀。“伊萊克斯如果要想在中國市場取得成功就必須洗心革面，重新做人。“杭州左岸縱橫咨詢公司專家葉秉喜說。

這就意味著，伊萊克斯必須克服頑疾——改變過去對中國市場缺乏堅定的信念、沒有持續投入的戰略計劃、做出決策患得患失、依靠本地資源的反復利用的做法，真正將中國市場納入全球的統一體系中。

葉秉喜長期研究伊萊克斯的案例。他認為，在劉小明時代，伊萊克斯采取了近乎“放手不管”的做法，劉更多地借助本地的生產、人力、技術資源開拓伊萊克斯的事業，其中的局限不言自明；而在后集約化時代，在過去的半年間，伊萊克斯在中國市場定位頻繁轉換，搖擺不定的策略踐踏了伊萊克斯的品牌形象。僅三個月的時間，伊萊克斯的戰略從退守高端市場轉變為打造高端品牌。而伊萊克斯宣傳的一系列對于中國市場的投資計劃仍然只是紙上談兵，華而不實。伊萊克斯的這一系列計劃搞糊涂了經銷商、搞糊涂了員工，唯一取悅了媒體。

不妨比較比較一下伊萊克斯的競爭對手西門子。在美林最新的報告中，西門子家電是唯一在中國市場贏利的跨國家電企業。業內人士認為，西門子最大的成功在于對于中國市場堅定的投資信心，持續的投入，長遠的規劃及將中國市場真正納入其全球的產業體系中。

1994年，西門子和小天鵝建立了合資工廠，西門子占70%股份。雙方的合作模式不是像以前通過技術、資金、生產線或者渠道入股的形式，而是用真金白銀建立了一個洗衣機的合資工廠，這是一個和歐洲技術完全接軌的洗衣機廠。按照這個思路，1997年，西門子對與揚子的合資冰箱進行了“清洗”，建立了新的生產線，重新建立了銷售隊伍，將原來揚子的生產設備全部淘汰。2000年，在完成整改之后的第二年，西門子家電宣布在中國市場贏利。

西門子總裁曾表示，當西門子決定做海外投資的時候，他就已經意識到全球化必須做到制造的全球化、技術的全球化，而不僅是品牌的全球化。今年，西門子在中國市場推出的寬帶冰箱、零度冰箱都榮獲歐洲設計大獎。而在西門子家電，中國市場推出的產品完全是和歐洲市場同步上市推廣和研發的，每周研發的數據都要和歐洲進行交換，每三個月中國員工都要被派到歐洲交流工作。

業內人士認為，比較西門子持續的戰略規劃，伊萊克斯的調整仍顯急功近利。事實上，對于伊萊克斯而言，在以產品為導向的家電行業，當務之急則是提供什么樣的產品給消費者，這正是伊萊克斯沒有搞清楚的。

在過去的半年間，伊萊克斯只推出了一款智冷雙全二代冰箱，這實際上是劉小明時代計劃在去年推出的產品。“伊萊克斯認為自己未來在中國的競爭對手是同為高端品牌的西門子，但它并沒有提出針對西門子的競爭，伊萊克斯應提供給消費者什么樣的產品。”一位西門子的營銷人員稱。

更大的挑戰則在于改造被劉小明時代“入鄉隨俗”手法所影響的品牌形象。品牌的價值在于積累，不是一天能夠做好的，而做不好的每一步都會記錄在案，伊萊克斯的品牌再造絕非一蹴而就。

“伊萊克斯需要重新占領消費者的心智資源。”葉秉喜說。在伊萊克斯進入中國時，消費者對這個品牌缺少了解，作為一個洋品牌，消費者可能去接受這個品牌，而一旦消費者對于品牌有明晰的定位之后--高端品牌中沒有伊萊克斯的位置，此時要改變消費者的心智資源將會非常艱難。

這意味伊萊克斯需要具備高超的平衡技巧。在管理層會議上，戴懷宗談得最多的就是平衡短期和長期利益的問題：在保證銷售的前提下，伊萊克斯仍然需要銷售以前的中低端產品；而為了打造高端品牌，伊萊克斯又需要建立一個新的消費群體，更多地銷售高端產品。但高端產品的銷售在市場開拓初期難有起色，伊萊克斯又必須依靠低端產品實現銷售收入，“賣多還是賣貴”的問題將長期考驗伊萊克斯。