微利時代怎樣管理中小銀行

本文從銀行經營角度出發，同化了“業務（產品）、利潤、客戶”一些共同概念性內涵。筆者認為：銀行雖然以追求利潤為最終目標，但要獲得利潤終歸需要通過不斷開發新產品來贏得客戶的手段去實現；另一方面，現代銀行競爭激烈，焦點是客戶的爭奪，有客戶才有業務（產品），才能實現利潤。本文“客戶”一詞特指市場高端客戶、成長型客戶，非普通意義客戶。

客戶為中心是銀行生存的前提

銀行越來越難做了，這是國際共識。知識經濟、信息社會的到來，國際財富越聚越多，隨著國際資本（包括國際游資）對剩余價值無止境的貪婪追求，銀行傳統利潤空間不斷被擠壓，信用、資金再配置等傳統中介作用面臨挑戰，銀行已全面進入微利時代，稍有不慎，無利可圖甚至虧本。銀行為求生存，除在非信貸中間業務領域、衍生服務方面挖空心思，爭奪優質客戶外，搶占市場份額將成為當今經營管理的主題。因此，銀行從來就沒有象今天這樣的切膚體驗——客戶是衣食父母，客戶是上帝，且自覺把滿足客戶需求、以客戶為中心理念融入經營管理過程始終。處于激烈競爭的商業銀行，以客戶為中心，以滿足客戶需要為一切工作行動指南，樹立先進經營理念、經營目標，架構管理機制和組織結構。

“三支柱”理論在中小銀行的應用

目前，大銀行普遍采用直線職能型管理組織結構，其優點在于既保證了統一指揮，又能發揮職能部門參謀監督作用；其缺點也十分明顯，職能部門沒有直接創利任務，一旦一線部門與職能監督部門為各自發散、單一目標發生矛盾時，指揮部門很難及時協調，勢必影響雙方積極性，一線部門抱怨職能部門沒有配合，影響工作，強烈要求職能部門也做“運動員”，不能光做“裁判員”，而職能部門也抱怨其權威性受到挑戰。如何尋找更科學管理模式呢？學者們在不遺余力地探索和研究。

受美國管理科學家彼得斯和沃特曼“三支柱”理論啟發，筆者主張在中小銀行的管理實踐中，嘗試導入這種管理模式。

“三支柱”原文中只闡述為穩定支柱、創新支柱和破舊支柱，我在這里稍作調整，結合我國中小商業銀行實際加以說明：

1、穩定性支柱：它要求以某一簡單組織結構為架構，設計時盡可能減少組織關系交叉點，確定穩定和基本價值體系，這一支柱專門承擔機構基本功能。對我國中小銀行來說，總行經營班子著重點放在“總行——分行——客戶”穩定支柱區，總行設置一個市場營銷中心和數個職能中心（信貸管理、稽核監控、客戶服務、資金營運、人力資源、計劃財務、科技中心）提供強有力業務支持，總行市場營銷部直接經營客戶，整合分行、機構營業網點、總行職能中心力量，為客戶提供全方位服務。

2、創新精神支柱：要求建立有創新精神的小單位，負責為組織提供新觀念、新思路，專門承擔組織不斷創新的功能。對我國中小銀行來說，董事會下設“戰略研究委員會”，專門承擔上述任務，并牽頭為達到某一目標在行內成立非經年性研究小組，采用外聘專家、內選骨干有機相結合形式，完成各種即時發生的疑難案例的攻關。

3、評價性支柱：在“三支柱”理論原文中這一支柱叫“破舊”性支柱，在此我已做改動，其本意是為了使組織能適應變化不定的環境，對組織過時部分進行綜合治理，包括為了某一項目或產品進行會戰性臨時改組或定期改組兩方面。對我國中小銀行來說，需要的是監控和風險管理，因此我用了“評價”一詞，董事會下設“資產管理委員會”、“風險管理委員會”、“審計評估委員”結合監事會功能，監控評價目標就可以實現了。

“三支柱”管理模式強調立體化管理，總行內部、分行內部都可以借鑒采用小“三支柱”管理模式，從管理學角度來看，主要優點是交叉點少，避免多頭領導、政出多門、機構重疊、信息傳導失真等弱點，為以“客戶”為中心，以“市場營銷部”為骨干，以分行和總行職能中心為技術業務支持的管理模式提供了理論指導。

現代中小銀行組織架構和管理模式

按“三支柱”立體管理模式，我很難用平面示意圖準確描述我行總分二級管理模式。下面我以“穩定性支柱”為重點，嘗試說明以客戶為中心總分二級管理模式。

就本行整體架構的管理和運作的經驗，我們提出幾個工作要點，不能不說是切身體會。

1、董事會下設的幾個管理委員會是“穩定支柱”，有義務為另兩個“支柱”承擔應盡職責，使管理的另外三個平面成功架構并長期共存，確保商業銀行機制的完整性。

2、直線職能管理、扁平管理、“兩頭小、中間大”管理、“三支柱”管理……什么都好，但始終不能丟掉“客戶為中心”這個根本，一旦偏離了方向，什么管理都是無效管理。

3、目前中小銀行貸款風險管理，稽核監控管理，分行考核機制的建立不可謂沒有盡力，但始終沒有擺脫客戶服務形式無差別，產品單一機械化限制，什么時候真正與客戶建立了機動靈活、個性鮮明、榮譽與共的關系，什么時候就會形成自己特色。

4、總行市場營銷部率領分行市場營銷系統要占全行利潤來源和客戶總量2/3以上份額，考核機制要進行重大改革。

5、分行除要建立服務于總行大客戶體系外，還要建立自身客戶服務體系，總分行都要壓縮機關行政人員編制。特別是分行要取消保衛科、計財部，保衛科職能上交總行保衛部，計財部職能大部分上交總部計財中心，分行財務部分交營業部中臺負責。總行行政、保衛、后勤部門可以先過渡，再向社會化推進。

6、分行班子，除一把手有部分行政職能外，其余副職是當然的業務骨干，要兼任市場營銷部、營業部總經理，個人素質至少要達到高級客戶經理要求。

7、鼓勵高級客戶經理、客戶經理競聘部門行政職務，特別是職能部門正副職，更好整合行政、業務關系。

8、總行對干部隊伍，客戶經理實施嚴格考核，惟業績是舉。對管理水平不高的客戶經理、業績不突出的管理干部實行雙向針對性強化培訓。

適時推出客戶經理制

1、組織架構

（1）總行設置市場營銷部（總行副行級），在首席高級客戶經理中產生一把手，下設公司銀行部、私人銀行部、金融機構部、信用卡部（也可按其它形式設置，總行中心部室級）；人員方面至少2/3以上的由首席高級客戶經理和高級客戶經理擔任，部分信貸、市場客戶經理組成；所有大型存款、貸款、授信、中間業務都由該部門承擔服務調查，跟蹤協調，聯系管理職能；將總行信貸管理中心轉化為一個純技術支持部門，只在風險認定、合規合法、業務操作、檔案管理方面發揮作用；取消總行貸審會制度，變貸款、調查、發放、管理為市場營銷部、信貸管理中心日常業務技術工作；強化貸款第一責任制，給各級客戶經理額度不等貸款發放授信權。

（2）分行設置市場營銷部（支行行級），總行從高級客戶經理中委派主要負責人，接受分行行長和總行市場營銷部雙重領導；內部機構靈活設置，可以突出特色，業務上直屬總行市場營銷部領導，人員2/3以上由高級客戶經理，信貸（市場）客戶經理組成，一部分人員由助理客戶經理組成；主要職責是協助總行市場營銷部開發大客戶，組織分行營銷工作，分行行長要將主要精力用于督促市場營銷部工作。

2、考核辦法

俗話說：“考、考，老師的法寶；分、分，學生的命根。”雖然套用在銀行管理上有待推敲，但我們的管理確實需要建立以“績效掛鉤”為核心的考核、激勵機制。

考核指標分為兩大類：

一是數量指標，主要包括存款指標、貸款指標、利潤指標等。二是質量指標，指營銷策劃、信息反饋、市場響應和知名度等。以客戶經理創造效益、業績為主線，輔之以客戶經理等級，架構績效掛鉤，獎優罰劣考核體系平臺；根據考核結果確定客戶經理升降級。

我們關于現代中小銀行管理模式的嘗試還顯粗糙，有一些實際問題還沒有找到最好的解決辦法，比如說，對于分行而言，事實上削弱了其獨立經營權，一旦執行起來，分理處一級網點的管理還有一些不便，涉及到的行政、服務、保衛部門運行機制還缺少成功的管理模式。盡管如此，國內許多中小銀行已在不懈嘗試，特別是一些機制靈活的股份制銀行，有些作法在同行內遙遙領先令人鼓舞。