神州“婚變”之痛

合資之路就是一條康莊大道嗎？事實(shí)遠(yuǎn)沒(méi)有那么美好，正如托爾斯泰曾說(shuō)過(guò)的那句耳熟能詳?shù)脑挘盒腋５募彝ナ窍嗨频模恍业募彝ジ饔懈鞯牟恍摇Ｆ渲杏谐晒φ撸膊环κ≌摺Ｉ裰菥褪且粋€(gè)深刻的例證。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)欲借國(guó)外同行先進(jìn)的技術(shù)與資本做大做強(qiáng)，跨國(guó)公司也想通過(guò)與中方企業(yè)合作摸清中國(guó)市場(chǎng)的深淺，于是，雙方在各求所需的情況下紛紛走上了合資之路。

曾因策劃亞運(yùn)圣火而一夜成名的“神州”，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)同“萬(wàn)家樂(lè)”共同占據(jù)著全國(guó)熱水器的半壁江山。時(shí)隔數(shù)年，萬(wàn)家樂(lè)依然保持穩(wěn)做行業(yè)冠軍的位置，而神州卻仿佛要退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)般的沉寂。一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)跑者何以在幾年光景內(nèi)迅速?gòu)膸p峰滑向低谷既而節(jié)節(jié)敗退？

這一切都緣于一段失敗的曲折“婚史”。1995年初神州與德國(guó)的家電大戶(hù)“博世”合資，此事在業(yè)內(nèi)一度被傳為美談。與德國(guó)博世合資以后，神州非但沒(méi)有續(xù)寫(xiě)輝煌反而江河日下，它的廣告投入一再減少，產(chǎn)品銷(xiāo)售一再滑坡，合資3年時(shí)間喪失了全國(guó)80%以上的市場(chǎng)份額，被逐出熱水器行業(yè)的前十名。1年前神州又說(shuō)要重出江湖，其間到底發(fā)生了什么？雙方為何對(duì)“分手”諱莫如深？

輝煌昔日

1983年神州熱水器廠在廣東順德市挑起大旗。第二年即生產(chǎn)出中國(guó)第一臺(tái)帶熄火保護(hù)的安全型熱水器，兩年后又推出強(qiáng)排熱水器和平衡式熱水器，“神州”熱水器逐漸開(kāi)始名聲鵲起并引起了業(yè)界的矚目，同城的“萬(wàn)家樂(lè)”開(kāi)始緊隨其后，以中國(guó)第一臺(tái)后制式熱水器的始創(chuàng)者身份輕松登場(chǎng)，將目標(biāo)明確為超過(guò)“神州”。神州不甘示弱奮力反擊，北京亞運(yùn)會(huì)前后，神州熱水器和萬(wàn)家樂(lè)熱水器，在中國(guó)市場(chǎng)打了一場(chǎng)至今還為人津津樂(lè)道的“架”。

雙方各自亮出了自己的優(yōu)勢(shì)：神州——起步早，占了市場(chǎng)先機(jī)，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和公共關(guān)系都擁有主動(dòng)權(quán)；萬(wàn)家樂(lè)—設(shè)備先進(jìn)，擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，起步規(guī)模大。于是雙方將較量的焦點(diǎn)都放到了廣告上—那時(shí)，大部分國(guó)人還不太了解廣告為何物。雙方每年投入的廣告費(fèi)均已超過(guò)千萬(wàn)！在中央電視臺(tái)，汪明荃和沈殿霞輪番上陣，“萬(wàn)家樂(lè)，樂(lè)萬(wàn)家”和“神州熱水器，一個(gè)頂倆”，構(gòu)成了中國(guó)明星廣告史上的第一道亮麗風(fēng)景線。這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)不但培育起了中國(guó)的熱水器市場(chǎng)，更使神州與萬(wàn)家樂(lè)在互相的競(jìng)爭(zhēng)中，各自攀升，并最終成為中國(guó)熱水器行業(yè)里的兩大領(lǐng)導(dǎo)品牌。

競(jìng)爭(zhēng)帶給兩家企業(yè)的是各自獲得的巨大利益，在無(wú)情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，雙方不但沒(méi)有被打倒，相反藉此而高速成長(zhǎng)。1987年，神州的產(chǎn)值已有4000萬(wàn)，到1992年，神州的銷(xiāo)售量接近4個(gè)億，5年的增長(zhǎng)也近大10倍。1990年第十一屆亞運(yùn)會(huì)組委會(huì)將研制火炬的任務(wù)交給神州，“神州”不負(fù)眾望，讓圣火在亞運(yùn)會(huì)如期點(diǎn)燃，令整個(gè)亞洲側(cè)目。“神州”品牌價(jià)值大漲。但這些成績(jī)并不能讓神州感到滿意，因?yàn)閺?987年開(kāi)始，行業(yè)霸主之位一直屬于萬(wàn)家樂(lè)而非神州。

“博世”越洋來(lái)求愛(ài)

隨著熱水器行業(yè)買(mǎi)方市場(chǎng)的姍姍而來(lái)，神州再次走到了一個(gè)新的關(guān)口上。神州的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已不單單是萬(wàn)家樂(lè)一家，隨著熱水器市場(chǎng)需求的激增，全國(guó)的熱水器廠家群雄紛爭(zhēng)，烽煙四起，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)很快被群起的廠家瓜分和稀釋。曾經(jīng)占據(jù)絕大部分市場(chǎng)份額的神州并不甘心曾屬于自己的市場(chǎng)被對(duì)手蠶食，定下了“迅速消除異己，完成市場(chǎng)相對(duì)統(tǒng)一之大任”的目標(biāo)。要想在群雄逐鹿中勝出，起步于小作坊式的“神州“顯然要提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，此時(shí)的神州面臨著很多成長(zhǎng)中的企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的瓶頸階段，囿于資金和技術(shù)的限制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越弱。無(wú)論資金還是技術(shù)管理等方面都需要有強(qiáng)人相幫。就在這時(shí)，一位叫“博世”的德國(guó)強(qiáng)人此時(shí)也因迫切希望打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，希望與“神州”攜手闖蕩中國(guó)市場(chǎng)。雙方在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)各取所需的情況下一拍即合。

當(dāng)時(shí)看上“神州”的還有美國(guó)“江森”、日本“多田”等多家國(guó)際公司。“神州”貨比三家，經(jīng)過(guò)３年相互了解，１年的談判，到1995年2月，雙方正式“結(jié)婚”，成立中德合資企業(yè)——廣東神州燃?xì)庥镁哂邢薰荆珖?guó)數(shù)十家媒體披露了此事。在行業(yè)內(nèi)引起了不小的轟動(dòng)。德國(guó)”博世“注資9900萬(wàn)元，占60％股本，“神州”注資6600萬(wàn)元，占40％股本。“婚約”規(guī)定，“神州”當(dāng)家人張鴻強(qiáng)出任董事長(zhǎng)，德方派一個(gè)叫盧佩思的德國(guó)人擔(dān)任總經(jīng)理，全權(quán)打理公司。“婚約”中描述的美好前景頗令人“眼紅血熱”，不過(guò)雙方也做好了最壞的打算：為了避免未來(lái)不可遇見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，雙方還約定：如虧損額度達(dá)到75％，即可協(xié)議“離婚”，這條虧損線據(jù)說(shuō)是按國(guó)際慣例劃定的。

“神州”也做了些防范措施，包括：首先“神州”品牌不作資產(chǎn)注入，由中方獨(dú)立掌握；二是將營(yíng)銷(xiāo)大權(quán)委任中方的副總經(jīng)理管轄，力圖牢牢控制“神州”市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大權(quán)，而生產(chǎn)、技術(shù)，設(shè)備，財(cái)務(wù)、質(zhì)量、行政管理環(huán)節(jié)則由德方經(jīng)理操刀。

好景不長(zhǎng)

“神州”與“博世”曾有過(guò)一段蜜月之旅。德國(guó)人接手后，對(duì)“神州”以前作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)糾纏不清的人事關(guān)系加以理順，留下了能干之人。德方對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理非常先進(jìn)，一是嚴(yán)格控制工藝水平，以前“神州”產(chǎn)品是按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)的，德方進(jìn)入后就引進(jìn)了歐洲標(biāo)準(zhǔn)，到目前為止“神州熱水器”依舊沿用兩套標(biāo)準(zhǔn)；二是德方非常重視零配件的質(zhì)量、壽命。每批產(chǎn)品出來(lái)，都要進(jìn)行壽命試驗(yàn)。有些廠家為降低生產(chǎn)成本，只對(duì)整機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)，忽略零配件，德方卻事無(wú)巨細(xì)。三是大大地縮短了生產(chǎn)物流距離、簡(jiǎn)化了工序，有人風(fēng)趣地說(shuō)，以前“神州”和“萬(wàn)家樂(lè)”打品牌仗，雙方都以廠房規(guī)模大、生產(chǎn)線長(zhǎng)為自豪。德國(guó)人來(lái)了后，引進(jìn)一條生產(chǎn)線，比神州原有生產(chǎn)線短多了，有人對(duì)此深表懷疑，德國(guó)人認(rèn)真地說(shuō)，生產(chǎn)物流距離越長(zhǎng)，質(zhì)量就越難保證。四是德方工作精神認(rèn)真，中方講了個(gè)細(xì)節(jié)，說(shuō)一次中央電視臺(tái)來(lái)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)拍攝，德方工作人員視若無(wú)睹，絲毫不予“配合”，表情嚴(yán)肅地做著自己的事，拍攝人員想讓他換個(gè)角度，卻始終沒(méi)“得逞”。

這段“蜜月”讓雙方都嘗到了甜頭。“神州”產(chǎn)品質(zhì)量迅速提升，神州原來(lái)開(kāi)發(fā)好儲(chǔ)備的幾個(gè)新產(chǎn)品都在德方的完善后迅速面世，“博世”借與中國(guó)“靚女”“聯(lián)姻”也快速竄紅。

1996年3月，“神州”召開(kāi)了合資之后的第一次產(chǎn)品訂貨會(huì)。據(jù)神州中方負(fù)責(zé)人回憶，在籌備訂貨會(huì)前，“博世”香港分公司的一位營(yíng)銷(xiāo)主管找到中方負(fù)責(zé)人，特意征詢(xún)他對(duì)今后博世取代“神州”品牌進(jìn)行銷(xiāo)售的“可行性”，并希望在策劃時(shí)用“博世”取代“神州”，當(dāng)即被神州負(fù)責(zé)人拒絕了。當(dāng)時(shí)，有神州人開(kāi)始警惕博世的用心。此事為日后雙方的矛盾埋下了隱患。

這次會(huì)上簽訂燃?xì)鉄崴骱贤~高達(dá)5．9億元。但是，神州熱水器此后一反凌厲的品牌宣傳攻勢(shì)，在市場(chǎng)表現(xiàn)很低調(diào)。德方將95％以上的精力放在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制、質(zhì)控、生產(chǎn)上，盡管神州熱水器內(nèi)外品質(zhì)都達(dá)到令人刮目相看的地步，但不愿在市場(chǎng)開(kāi)拓上下功夫，神州的廣告投入量縮減了三分之二以上。因此，神州陷入了一種廣告投入減少，銷(xiāo)量隨之減少；訂單減少，生產(chǎn)就少，廣告投入更少的惡性循環(huán)。神州集團(tuán)董事長(zhǎng)張鴻強(qiáng)日后的分析稱(chēng)，合資后以德國(guó)方面為主負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，來(lái)自西方的經(jīng)營(yíng)觀念，顯然不適應(yīng)正處在轉(zhuǎn)型期的變化無(wú)序的中國(guó)市場(chǎng)。盡管他們財(cái)大氣粗，躋身世界工業(yè)百?gòu)?qiáng)，但對(duì)中國(guó)變幻的市場(chǎng)卻無(wú)法把握。對(duì)于來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)而言，他們有現(xiàn)成的技術(shù)和產(chǎn)品，也有資金實(shí)力和成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，但銷(xiāo)售還是出人意料地令他們頭疼。

管理手法不融合

本刊記者在采訪中及有關(guān)媒體的報(bào)道中感受到，神州合資失敗，很大原因是西方國(guó)家與中國(guó)之間企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念以及具體操作方法融合的失敗。

有人說(shuō)，在這場(chǎng)異國(guó)之戀中雙方本來(lái)就是各懷鬼胎，只不過(guò)德方表現(xiàn)的更為急切些，婚后不久就露出了真面目，1995年，德國(guó)博世入主神州時(shí)，神州熱水器還是國(guó)內(nèi)熱水器行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，但德國(guó)人第二年就明目張膽地壓制中方品牌的產(chǎn)量。先是其香港人員向神州企劃人員“征詢(xún)意見(jiàn)”：德國(guó)“博世”怎樣才能取代中國(guó)“神州”；接著就以“產(chǎn)品性能不成熟”為由，“大方”地放棄了神州３億多元實(shí)實(shí)在在的訂單，使神州熱水器市場(chǎng)斷貨達(dá)半年之久，元?dú)獯髠Ｓ嗀洉?huì)后，中方營(yíng)銷(xiāo)總裁鄭偉強(qiáng)、銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理方啟德等一行走遍了華南、華北、東北、華中等大半個(gè)中國(guó)，所到之處都是經(jīng)銷(xiāo)商抱怨缺貨而且一斷就是半年，不少經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)此怨聲十足。

這之后德方在短期內(nèi)又對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，銷(xiāo)售公司分拆成３塊，推廣與銷(xiāo)售分灶吃飯。神州的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)是集銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣、售后服務(wù)為一體的。合資后不久，德方即對(duì)銷(xiāo)售公司“大改組、大換血”，分為“銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部（負(fù)責(zé)宣傳）、售后服務(wù)部”３大塊。“從理順企業(yè)管理的角度看，這樣分也許沒(méi)錯(cuò)。可關(guān)鍵是管理要為企業(yè)的市場(chǎng)現(xiàn)狀服務(wù)，部門(mén)與部門(mén)之間不能形成壁壘，不能毫無(wú)溝通，甚至完全脫節(jié)。特別是市場(chǎng)推廣與銷(xiāo)售分灶吃飯后，德方派人直管售后服務(wù)。另立“山頭”的售后服務(wù)經(jīng)理是一個(gè)毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的德方新招人員，唯德方命令是從，絲毫不配合銷(xiāo)售對(duì)服務(wù)的要求，整個(gè)銷(xiāo)售體系矛盾重重。”事實(shí)上，良好的組織間的關(guān)系，就像一場(chǎng)美滿的婚姻，是傾向于合乎一定的準(zhǔn)則的真正的合作關(guān)系。

這期間很多人不能適應(yīng)德方的經(jīng)營(yíng)管理理念，營(yíng)銷(xiāo)精英紛紛跳槽。合資后７個(gè)主要部門(mén)，其中只有營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理由中國(guó)人擔(dān)任。德方對(duì)銷(xiāo)售部大動(dòng)手術(shù)，用“嚴(yán)謹(jǐn)”的理念從德國(guó)照搬了一大摞表格，要求營(yíng)銷(xiāo)人員日、周、月繁瑣、機(jī)械地填寫(xiě)不同的報(bào)表，凡事按規(guī)定程序辦，不得越雷池半步。許多營(yíng)銷(xiāo)人員抱怨說(shuō)，大部分時(shí)間花在報(bào)表上，跑市場(chǎng)、找客戶(hù)倒成了“副業(yè)”，反而需要擠出時(shí)間去做。

在熱水器各家產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的今天，消費(fèi)者很茫然，就依賴(lài)于終端和廣告。而恰恰這是德方忽略的地方。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中抽獎(jiǎng)、贈(zèng)送、廣告等頗得消費(fèi)者歡迎的促銷(xiāo)手段，卻被德國(guó)人認(rèn)為一錢(qián)不值。他們似乎更看重報(bào)表、程序?qū)Σ粚?duì)，至于業(yè)績(jī)、市場(chǎng)拓展能力倒在其次。中國(guó)的消費(fèi)者很重視自己在一次消費(fèi)中的即得利益，而德國(guó)人卻不明白用戶(hù)的需求等等。后來(lái)發(fā)展到凡是經(jīng)銷(xiāo)商提的要求，在德國(guó)人那里一律被回絕，令許多經(jīng)銷(xiāo)商非常惱火，不得不轉(zhuǎn)投別家。在與經(jīng)銷(xiāo)商的合作方式上，德方的觀念也與中方有很大不同。德方認(rèn)為，一流的商品必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，天經(jīng)地義，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商不給回扣，對(duì)消費(fèi)者則沒(méi)有回饋贈(zèng)品的概念，更不會(huì)投入大量廣告和大張旗鼓地策劃促銷(xiāo)活動(dòng)。顯然，德國(guó)人這套經(jīng)營(yíng)理念在中國(guó)還尚且不成熟的市場(chǎng)上是行不通的。

經(jīng)銷(xiāo)商普遍認(rèn)為，廣告促銷(xiāo)宣傳不力是神州江河日下的更主要原因。合資前神州每年僅新聞稿見(jiàn)報(bào)量就達(dá)五六百篇，后來(lái)德方給市場(chǎng)部下了個(gè)死命令，即每一篇宣傳文章都要經(jīng)德方老總審定才能發(fā)出，文章往往被大加刪節(jié)，而且十天半月不批。 結(jié)果，合資后的神州陷入了廣告效應(yīng)的惡性循環(huán)，廣告投入減少，訂單減少，生意就少，廣告投入更少。

當(dāng)初合資時(shí)曾約定共同宣傳合資企業(yè)，但在為訂貨會(huì)所做的一系列大型宣傳策劃中，德方卻有意將有利于神州的創(chuàng)意、宣傳刪除，德方還明確告誡企劃人員不準(zhǔn)再提“當(dāng)年勇”。

我們發(fā)現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)在德方經(jīng)營(yíng)管理理念中體現(xiàn)得很淋漓，而就是這一向?yàn)榇蟊娝Q(chēng)道的作風(fēng)，在面對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)還尚且不成熟的市場(chǎng)卻適得其反。在中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還很不完善、產(chǎn)品品質(zhì)趨于同質(zhì)化的今天，消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品時(shí)都略帶盲從，廣告和終端銷(xiāo)售在消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中起到了舉足輕重的作用。而這恰恰是德方管理人員所忽視的，市場(chǎng)也就難免陷入低迷狀態(tài)。

東西方文化“軟件”不融合

雙方合資的失敗，另一個(gè)重大原因是文化差異。

合資企業(yè)最困難的是文化等軟件的不融合，這種不融合耗費(fèi)了企業(yè)大量的精力。1989年就在神州公司搞企劃的陳鋒，曾親歷過(guò)大量的軟性磨擦。他舉例說(shuō)，按照德國(guó)人的工作習(xí)慣，每周五要把下一周的活動(dòng)安排上報(bào)，待批示后照此執(zhí)行。按照計(jì)劃，陳鋒周二該到某處聯(lián)系工作，可是對(duì)方突然出現(xiàn)變故，取消了活動(dòng)。這在中國(guó)是件很正常的事，但德國(guó)人則很難理解，他會(huì)認(rèn)為你工作不仔細(xì)。“德籍上司用不解的眼光反復(fù)看著你說(shuō)：‘陳，你不是說(shuō)好了要去嗎……’，那種滋味真不好受。”

神州的老員工幾乎都難以適應(yīng)合資前后工作方式的巨大變化。德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)研究程式的作風(fēng)在中國(guó)依然是一成不變，殊不知，在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，很多機(jī)會(huì)稍縱即逝，這種不靈活、古板的做事風(fēng)格反而降低了工作效率。合資后的神州，一切報(bào)告和傳真，必須先由秘書(shū)譯成英文交給德方老總，老總批示后，再譯成中文傳下去。事無(wú)巨細(xì)，都得層層請(qǐng)示報(bào)告。對(duì)此，陳鋒的感受是“無(wú)所適從，甚至哭笑不得”。“過(guò)去打一個(gè)電話就能辦到的事，合資后則要先寫(xiě)上幾頁(yè)報(bào)告，講明每分錢(qián)的用途，然后也許要等上一星期才有答復(fù)。” 這不但導(dǎo)致了冗余的操作步驟，并且損害了員工的自信心和工作積極性。

合資企業(yè)制度和文化的差異是一種客觀存在，這可能是每一個(gè)合資企業(yè)都曾經(jīng)或者正在面臨的問(wèn)題，操作者的執(zhí)行技巧才是真正的關(guān)鍵。操作者首先要對(duì)這種差異有清醒的認(rèn)識(shí)，其次要有一個(gè)科學(xué)合理的兩種體制的過(guò)渡方案，第三還要有高超的協(xié)調(diào)矛盾的能力。這三種能力具備了，轉(zhuǎn)軌的成本就大大降低了。

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萊茵河畔“離婚”

1996年下半年，神州的虧損之勢(shì)凸現(xiàn)。在隨后的兩年里面對(duì)每況愈下的頹勢(shì)，作為神州中方的當(dāng)家人張鴻強(qiáng)唯一能做的就是盼著捱到虧損線，好與洋人分道揚(yáng)鑣。為此，每次的董事會(huì)就成雙方的吵架會(huì)，就在平時(shí)，也時(shí)常以責(zé)問(wèn)的書(shū)面文件往來(lái)。

1998年12月17日，在德國(guó)，張鴻強(qiáng)帶著日后的廣東神州有限公司的總經(jīng)理胡桂林和集團(tuán)副總劉宏甫等人與“博世”高層又坐到一張談判桌上來(lái)。氣氛凝重，這樁“同床異夢(mèng)”的“跨國(guó)婚姻”終到了該說(shuō)“拜拜”的時(shí)候了。此時(shí)“神州”已經(jīng)砸進(jìn)去4000多萬(wàn)元。據(jù)說(shuō)，臨分手前，“博世”宣布所有的注冊(cè)資金基本虧完了，還準(zhǔn)備再虧3個(gè)億，預(yù)計(jì)到2003年才有得賺。面對(duì)鬼佬的“坦然”，張鴻強(qiáng)知道再說(shuō)什么都是徒然。不過(guò)，雙方還算“好聚好散”，按當(dāng)初注入的股本比例分了“家產(chǎn)”。“神州”只保留一幢辦公大樓和部分車(chē)間，其余廠房、設(shè)備、部分辦公樓歸“博世”使用，所有權(quán)歸樂(lè)從鎮(zhèn)，“博世”每年要向當(dāng)?shù)劓?zhèn)政府交租金。

雙方似乎有默契，對(duì)外統(tǒng)一的口徑卻隱去了“分手”一事。1999年1月神州對(duì)外宣布“重出江湖”，收回營(yíng)銷(xiāo)權(quán)，“博世”掌管生產(chǎn)、技術(shù)、管理等企業(yè)院墻內(nèi)的一切事務(wù)。乍一看，好像是神州“主外”、“博世”“主內(nèi)”。其實(shí)，兩家已是分得一清二楚。用博鋒的話說(shuō)，為躲“麻煩”，才有如此約定，分手不對(duì)外宣布，雙方保密期限為三年，這也是“博世”主動(dòng)要求的。

據(jù)了解，博世依舊想“搭車(chē)”，而神州則希望借博世生產(chǎn)線定牌生產(chǎn)，省去重新建廠的一筆大費(fèi)用。沒(méi)想到“神州”第一次委托“博世”生產(chǎn)的8000臺(tái)熱水器，有5500臺(tái)慘遭退貨，據(jù)說(shuō)是“博世”進(jìn)的劣質(zhì)電動(dòng)機(jī)惹的禍。此事發(fā)生后，“神州”與“博世”再無(wú)往來(lái)。

神州與博世這場(chǎng) “婚姻”是失敗的，博世卻摸熟了中國(guó)市場(chǎng)，不久，博世便建立了博世（順德）燃?xì)庥镁哂邢薰荆撕蟾赓Y9000萬(wàn)元以重兵進(jìn)軍我國(guó)熱水器行業(yè)。當(dāng)然，合資后的幾年里，神州熱水器的綜合品質(zhì)、性能有了較大的提高，神州熱水器一次性通過(guò)ISO9001國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，神州熱水器的綜合質(zhì)量、性能以完美、穩(wěn)定著稱(chēng)，具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。1998年，神州熱水器開(kāi)始出口到歐洲，并贏得國(guó)內(nèi)幾個(gè)大油田和大的集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)方的數(shù)千萬(wàn)元巨額訂單。而這些卻是以虧損4000萬(wàn)以及喪失80%的市場(chǎng)份額為代價(jià)的。

此時(shí)，神州自由了，但這自由的代價(jià)是銷(xiāo)售市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，股本幾乎虧空。當(dāng)年的對(duì)手萬(wàn)家樂(lè)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地將自己拋下，一些新銳更是趁神州隱退之時(shí)呼嘯而來(lái)、長(zhǎng)足進(jìn)步。上海林內(nèi)、櫻花、杭州松下、四川前鋒迅速雄起，而同城的萬(wàn)和更是成長(zhǎng)壯大。

去年以來(lái)，我國(guó)燃?xì)鉄崴餍袠I(yè)又傳出信息：神州集團(tuán)將“復(fù)出江湖”。張鴻強(qiáng)說(shuō)，所謂“復(fù)出”，是針對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售大戰(zhàn)而言，即重新謀劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，重新奪取市場(chǎng)份額，在3年內(nèi)爭(zhēng)取重返行業(yè)“兩強(qiáng)”。跌倒了能夠再重新爬起來(lái)，勇氣可嘉，但神州能否續(xù)演昔日輝煌，顯然還有很長(zhǎng)的路要走。

WTO后的中國(guó)市場(chǎng)為何如此讓人難以琢磨？一方面是紛紛合資的興奮，一方面是面對(duì)分崩離析的傷痛與失望，其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)和分歧任何時(shí)候，任何市場(chǎng)都存在。重要的是我們要對(duì)一些事情料想清楚，以及找到雙方利益的最佳平衡點(diǎn)。

變革一定是漸進(jìn)的

盡管神州與博世的婚姻以失敗而告終，但中國(guó)企業(yè)走合資之路，成功者依然存在。達(dá)能進(jìn)入娃哈哈應(yīng)該堪稱(chēng)是一個(gè)合資成功的案例。

首先，作為中方的代表，宗慶厚比較清醒，他當(dāng)時(shí)出讓了一部分股權(quán)，從而，防止品牌被吞掉。在利用外資的過(guò)程中，依然保持了對(duì)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)和員工隊(duì)伍的控制，并在這個(gè)基礎(chǔ)上慢慢地推動(dòng)企業(yè)管理的變革。也就是說(shuō)，他認(rèn)識(shí)到了，變革一定是漸進(jìn)的，不可能以撐竿跳高的方式完成。

而達(dá)能顯然也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。它也做得比較聰明，不參與娃哈哈的管理，而是放手讓宗慶厚的班子去干。只有當(dāng)娃哈哈出現(xiàn)像樂(lè)百氏那樣的問(wèn)題，比如，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑的時(shí)候，它才會(huì)站出來(lái)說(shuō)話。這是資本的意志和本性。