漢普理想的失落

盡管在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)，張后啟聲稱與聯(lián)想的合作比較愉快，但是一年來(lái)只完成一半計(jì)劃的糟糕業(yè)績(jī)還是令他感到世事難料。

6年前，這位清華大學(xué)的博士以３萬(wàn)元的資本起步建立了漢普咨詢公司，并以年增長(zhǎng)率近300%的飛奔了5年。至2002年，收入超過(guò)１個(gè)多億的漢普已經(jīng)成為中國(guó)本土最大的管理咨詢公司，創(chuàng)造了中國(guó)咨詢業(yè)的“漢普奇跡”。在外界看來(lái)，這個(gè)充滿英雄主義色彩的前漢普領(lǐng)軍人物之于漢普有著不可替代的作用，沒(méi)有張后啟，就沒(méi)有漢普，更沒(méi)有“漢普奇跡”。

2002年年初，當(dāng)張后啟正在為如何將1個(gè)億的收入提升到2個(gè)億，甚至5個(gè)億、10個(gè)億的時(shí)候，他遇到了俞兵。在SAP中國(guó)伙伴大會(huì)上的不期而遇，使張后啟對(duì)這位聯(lián)想高級(jí)副總裁、IT服務(wù)部門的領(lǐng)軍人物豪言壯志頗有感觸。聯(lián)想有意做大IT服務(wù)，而漢普則遭遇了資本瓶頸，雙方之所需恰好吻合。在張后啟看來(lái)，與聯(lián)想的合并不僅能夠幫助聯(lián)想把未來(lái)600億的IT服務(wù)業(yè)務(wù)做成核心業(yè)務(wù)，而且有助于成長(zhǎng)中的漢普實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的夢(mèng)想。

2002年3月21日，聯(lián)想集團(tuán)在香港宣布，以現(xiàn)金5500萬(wàn)港元入主漢普，擁有漢普51%的股份，并把聯(lián)想現(xiàn)有IT咨詢業(yè)務(wù)悉數(shù)注入。聯(lián)想入股后，對(duì)漢普的人事進(jìn)行了一系列的調(diào)整：委派6位代表進(jìn)入漢普董事局，負(fù)責(zé)參與公司重大決策，楊元慶出任新的漢普公司董事長(zhǎng)，聯(lián)想負(fù)責(zé)IT服務(wù)業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁俞兵出任執(zhí)行副董事長(zhǎng)，而日常業(yè)務(wù)管理則由漢普管理層獨(dú)立進(jìn)行，原漢普公司總裁張后啟出任新公司總裁。

但接下來(lái)出乎意料的事情發(fā)生了，2002年12月，張后啟向外界公開(kāi)透露，“因?yàn)樯眢w的原因，向新漢普公司董事會(huì)辭去總裁職務(wù)”，與此同時(shí)，中國(guó)惠普咨詢與集成事業(yè)部原總經(jīng)理馬越空降漢普，出任公司新總裁，并擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)副總裁一職。根據(jù)內(nèi)部分工，走入后臺(tái)的張后啟出任漢普副董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)理論的創(chuàng)新。

據(jù)外界分析，張后啟當(dāng)時(shí)的請(qǐng)辭很有可能是因?yàn)樗奶幘呈謱擂巍ｋS著雙方的合并，聯(lián)想對(duì)漢普高層人事逐漸開(kāi)始進(jìn)行了調(diào)整，并介入了漢普的經(jīng)營(yíng)和管理。目前，漢普幾位決策人物的位置頗耐人尋味——張后啟擔(dān)任副董事長(zhǎng)，而楊元慶是董事長(zhǎng)，馬越擔(dān)任總裁，張后啟的位置如同三明治夾餡，加上聯(lián)想一股獨(dú)大，張后啟很難保證自己的創(chuàng)新理論在漢普如愿付諸實(shí)施。因此，張后啟被聯(lián)想“架空”或者借機(jī)脫身的說(shuō)法不脛而走。

而服從聯(lián)想大局的新政也與張后啟的想法有微妙的分歧。張后啟一直在各種場(chǎng)合推崇學(xué)習(xí)型組織，認(rèn)為咨詢公司必須有自己的理論體系。雖然業(yè)界對(duì)他所提出的BPR(業(yè)務(wù)流程重組)等做法未必完全認(rèn)同，但他的管理理論確實(shí)讓漢普在國(guó)內(nèi)的咨詢公司中顯得與眾不同。

而在聯(lián)想這個(gè)并購(gòu)者看來(lái)，被并購(gòu)的漢普應(yīng)該服從聯(lián)想“三橫四縱”的框架部署，作為其中的一橫。回過(guò)頭來(lái)看聯(lián)想入主以來(lái)漢普的數(shù)次動(dòng)作，的確都是圍繞這個(gè)戰(zhàn)略和尋找IT服務(wù)新增長(zhǎng)點(diǎn)長(zhǎng)出的枝枝蔓蔓：首先是漢普開(kāi)始在企業(yè)客戶中力推BMB(業(yè)務(wù)模式重組)，以求代替它3年前賴以成名的BPR概念，并且試圖通過(guò)這種嘗試找到新的業(yè)務(wù)模式；然后是聯(lián)想和Oracle、Sun合作啟動(dòng)的“鯤鵬計(jì)劃”，這是另外一種嘗試，即把Oracle的軟件當(dāng)做載體，加上漢普在本地管理咨詢和實(shí)施方面的增值服務(wù)，把這個(gè)軟件改造成本地成長(zhǎng)型企業(yè)需要的解決方案，通過(guò)聯(lián)盟體的方式去銷售和提供服務(wù)。

“大家要更多地去觀察一下聯(lián)想的戰(zhàn)略。應(yīng)該說(shuō)，漢普如常運(yùn)行在聯(lián)想整合高科技資源大規(guī)模協(xié)同作戰(zhàn)的軌道上。”張后啟向《商務(wù)周刊》澄清說(shuō)。但市場(chǎng)并不這么看。據(jù)資料顯示，2001年漢普的業(yè)務(wù)收入是1.5億，而聯(lián)想的所有IT服務(wù)業(yè)務(wù)的總簽單量?jī)H有5000萬(wàn)人民幣。在控股漢普之后，聯(lián)想總裁楊元慶給掌管IT服務(wù)的高級(jí)副總裁俞兵下了一道軍令狀：2002年IT服務(wù)的收入達(dá)到1.5億元，到2005年要占到整個(gè)營(yíng)業(yè)額的15％，達(dá)到90億人民幣。也就是說(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)計(jì)劃３-５年內(nèi)將其銷售額提高到600億，服務(wù)要成為聯(lián)想的業(yè)務(wù)支柱、利潤(rùn)支柱。然而實(shí)際并不如聯(lián)想的想象，2002年度聯(lián)想的IT服務(wù)虧損了6140萬(wàn)港元，而漢普的業(yè)績(jī)也只完成了任務(wù)的一半。

面對(duì)記者的質(zhì)疑，張后啟認(rèn)為，漢普與聯(lián)想的合作總體上來(lái)說(shuō)是成功的，只不過(guò)雙方在企業(yè)文化上還需要進(jìn)一步磨合；聯(lián)想對(duì)漢普雖然進(jìn)行了一些改革，但還是尊重了漢普原有的東西；而聯(lián)想控股后的資金注入使?jié)h普走出了資本瓶頸，雖然目前業(yè)績(jī)并不是十分理想，但隨著結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，漢普的未來(lái)是非常樂(lè)觀的。

然而，有分析家認(rèn)為，除了資本意志急功近利的本性之外，聯(lián)想與漢普兩個(gè)企業(yè)文化理念在短期內(nèi)的難以融合以及對(duì)咨詢公司管理方式的分歧也是業(yè)績(jī)不佳的重要原因。早在漢普高速發(fā)展時(shí)期，張后啟一直扮演著“超級(jí)Sales”和“知識(shí)理論創(chuàng)新者”的兩個(gè)角色，在當(dāng)時(shí)，很多大單都是張后啟親自上陣，并一直在知識(shí)傳遞上悉心播種和培養(yǎng)，形成一個(gè)強(qiáng)有力的專家團(tuán)隊(duì)，從而競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)頗具彈性，也形成了一個(gè)固有的企業(yè)文化。而合并之后，聯(lián)想的文化沙龍主義占據(jù)了上風(fēng)。

作為知識(shí)密集型的咨詢業(yè)，“以人為本”的理念被企業(yè)提到了一個(gè)空前的高度。對(duì)資方而言，在雙方的脈搏尚不能同步跳動(dòng)的時(shí)候，只要能夠坐收漁利就足夠了，沒(méi)有必要派遣資本意志的操盤手走到前臺(tái)，參與公司的具體運(yùn)作。另外，IT產(chǎn)品部門與服務(wù)部門的企業(yè)文化有許多不同點(diǎn)，前者強(qiáng)調(diào)組織，想的是如何為最大范圍的客戶提供可產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品，屬典型的規(guī)范管理文化，而咨詢服務(wù)部門更多地強(qiáng)調(diào)個(gè)人，想得更多的是如何為每一個(gè)客戶提供個(gè)性化的服務(wù)，企業(yè)文化一般是創(chuàng)新管理型。二者融合顯然非一日之功可行。當(dāng)然，這一年的失敗或許可以被看做一種陣痛，但離2005年還有幾個(gè)一年？