西方視野中的企業價值管理

〔編者按〕為了擴大國外有關企業文化的信息量，從2003年第一期開始，開辟“域外來風”欄目，主要刊登關于國外企業文化前沿理論與實踐的編譯文章，形式包括專著、案例、綜述等。特約北京市企業文化建設協會研究部副主任公茂虹博士為欄目主持人。

隨著企業管理實踐的不斷深入和管理學界積極的探索，西方在企業的經營管理方面提出了很多新的理論、觀點和方法，為中國企業的經營管理，提供了很好的借鑒。本文通過譯編綜述，把西方管理學界的價值管理理念和方法作一介紹，供從事和關心企業經營管理、企業文化建設的同仁參考。

◆ 什么是價值管理

價值管理（Value Management）是西方管理學界提出的一種新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段。目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期持續的有效經營。詹姆斯·奈特說：“價值管理是使公司的管理人員集中于公司的戰略制定，提高管理人員的凝聚力，獲取更高價值的一條途徑”，它是集中企業的所有力量，為企業創造更大價值的一種理念。這一新的思想、理念和方法，自20世紀90年代以來，受到了西方管理學界和企業經營管理者的關注，引起了越來越多的人們重視。作為一種新的管理理念，價值管理正在逐漸為人們所接受，并成為企業經營管理的一種新趨勢。

價值管理理念是總結分析企業經營管理實踐的基礎上提出來的。哈佛商學院教授約翰·科特在對大量知名企業的實踐進行仔細研究的基礎上，得出如下結論：“經營業績優異的企業領導者總是給予手下的經營管理人員切實可行的經營思想或價值觀念——這種價值觀念注重企業各個構成要素的需求，注重領導才能和領導藝術的發揮，注重核心價值觀念的繼承和發揚光大。”他與沃爾瑪、殼牌石油公司等12家世界一流企業的前任總經理或現任總經理交談后發現，這些卓越的企業領導人都曾先后同他人合作，出版著作，撰寫文章，闡釋公司的核心價值觀。惠普公司的總經理John Young說：自己在“公司核心價值觀的繼承、發揚”中發揮了關鍵的作用。

而很多企業所以經營業績不佳，往往是由于對價值管理沒有給予足夠的重視造成的。密西根大學商學院教授扎柯爾(Anjan V. Thakor)說：很多企業的領導者常常認為，如果自己的企業整體說來在創造價值，那么，就意味著其中的一切活動都在創造價值，但他們沒有意識到，其中有的活動在創造價值，而有的活動卻在毀滅價值。其實，大多數經營業績不佳的企業都沒有對價值管理問題給予充分的重視。相當一部分企業的領導和員工，說不清楚自己企業的價值追求，有的則提出了一些含混不清甚至自相矛盾的價值目標，有的沒有能夠把自己明確的價值目標貫徹到企業經營管理的具體行動之中，少數實行價值管理的企業也沒有能夠持之以恒地堅持下來。奈特說：“令人吃驚的是，僅僅有一小部分公司引入了價值管理手段。”

正是基于價值管理正反兩方面的實踐經驗，在上一個世紀的最后十年中，西方管理學界對價值管理問題進行了較深入的研究，代表性的研究成果主要有：哈佛商學院教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯科特1992年出版的《企業文化及操作》（Corporate Culture and Performance）、英國倫敦Guildhall大學管理和行為領導課程講師保羅·格里斯利（Paul Griseri）1998年出版的《價值管理》（Managing Values）、曾任波士頓咨詢公司價值管理領導人的詹姆斯·A·奈特出版的《基于價值的管理》（Value based Management）、密西根大學商學院教授扎柯爾(Anjan V. Thakor) 2000年出版的《成為更出色的價值創造者——如何提高公司和個人的業績》(Becoming a Better Value Creator：How to Improve the Company's Bottom Line-and Your Own)。這些研究成果從不同側面不同程度地對價值管理問題作了研究。既具有理論方面的創新，又提出了一些價值管理的具體方法。值得慶幸的是，這些成果已陸續出版了中譯本，為我們了解西方的價值管理打開了窗口。透過這扇窗，我們可以領略價值管理的歐美風情。

◆ 價值管理的兩種基本傾向

西方的價值管理包括兩種基本的價值傾向：一種是培育企業的核心價值觀，即通過培育員工共同的價值理念，為企業持續的價值創造提供動力；另一種是強調提高企業的經濟價值。

這兩種傾向，代表著價值管理強調的兩個不同側面，但目的都是相同的，即著眼于企業的經濟增長和持續發展。第一種傾向，即培育核心價值觀，實際上是對員工的精神價值進行管理。科特在《企業文化與操作》中講述了1987年惠普公司總裁設立專項，考察惠普公司的文化以及對企業進行價值管理的情況。面對企業文化改革中的一些爭議，惠普公司在大量調查研究的基礎上形成了包括企業的價值觀念、企業經營目的、企業經營策略和措施三部分內容的一整套企業文化資料，在員工中進行宣講。1990年8月，總裁John Young評價這次專項調查時說：面對公司變革中一些持續的爭論，我們只有坐下來，平心靜氣地思索究竟什么是我們的核心價值觀，由于公司的經營策略和經營方式是公司核心價值觀的直接反映，所以，這個研究項目有利于分清是非，只有這樣我們才能對公司的經營策略、經營方式實施必要的改革。科特在分析強力型企業文化、策略合理型企業文化、靈活適應型企業文化三種觀點的基礎上，提出了價值管理所應確立的基本理念。他說：企業文化是指一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和，這些價值觀念、行為方式往往為一個企業的全體員工所共有。為了促進企業長期穩定增長的經營業績，公司經理們應當確立如下新的價值理念：即注重客戶、股東、公司員工們的利益，重視領導才能和領導藝術以及其他激發變革的因素。惠普公司所以取得成功就是因為長期以來保持了以真誠、公正的態度服務于公司每一位權利人的基本價值觀。

第二種傾向，即注重企業的經濟價值。由于價值的多樣性、復雜性，西方一些研究者干脆把精神價值放在一邊，而是把如何提高經營管理中的經濟價值作為價值管理的基本目標。扎柯爾說：在一家以追逐利潤為目的的組織中，價值就是經濟價值。用公式表示：經濟價值=銷售收入-直接成本（含稅）-使用資本的機會成本。價值管理的目標，就是持續創造正的經濟價值。在這種認識的基礎上，研究者進而直接把價值定義為股東價值。奈特說：一個實施價值管理的公司，其目的是給投資者帶來價值，管理者的角色是為股東創造價值，意味著達到或超過股東們對價值創造的預期；一個歸股東所有的公司唯一的目標是價值最大化。在把經濟價值理解為股東價值的同時，他們并沒有否認應為其他利益主體創造價值。奈特說：現在大多數關于價值的討論都集中于為股東創造價值，但管理者、消費者、雇員、供應商和公司所在的社區等其他利益相關者的價值同時也包括在內。扎柯爾認為，股東經濟價值的最大化也就保障了其他相關者利益的最大化，因為股東在利潤分配時處于供應商、員工、債權人、稅務部門之后，是最后的分享利益者。研究者把價值定義為經濟價值的原因是，價值是一個抽象的概念，不同的企業對價值有著不同的理解，不同的員工對價值有著不同的判斷，不利于企業最大可能地創造價值。因此，企業必須對價值進行明確的界定，“一個公司要想真正實現價值管理，需要管理人員把價值最大化作為目標”（奈特）。

可以看出，無論精神價值管理，還是經濟價值管理，都是在倡導一種新的管理理念、一種新的管理方法。奈特在《基于價值的管理》序言中說：“本書提供一個與眾不同的方法，即以價值為基礎進行管理”。格里斯利在《價值管理》中說：對價值進行直接管理實在太復雜，究竟應該怎樣做，我們可以有許多選擇，但絕不能因為它太復雜，而干脆放棄。實際上，我們也不可能干脆放棄，因為“每一位經理都正在對他人的價值進行管理”。

◆ 價值管理的四個關鍵環節

價值管理盡管很復雜，但西方管理學界從不同的角度對此作了深入的探索。筆者對現有的成果進行了研究，認為價值管理主要包括以下四個關鍵環節：一是確立明確的價值理念；二是經營價值驅動要素；三是在經營的全過程實施價值管理；四是實現領導和員工價值的溝通。

確立明確的價值理念，是價值管理的第一步。無論精神價值還是經濟價值的管理，都是為了明確一點：企業經營管理要對企業追求的價值作出清楚的界定，以此確立企業上下行為的依據，確立企業的靈魂。企業根據明確的價值選擇，才能確立自己的使命、事業領域、戰略及策略、制度設計，以及引導員工行為的方式方法。對于一個正在經營中的企業來說，只要明確了企業價值的準確定位，并按照這一標準對企業經營管理的方方面面認真進行審視，就會發現企業中的哪些環節是影響價值創造的因素。扎柯爾說：“對價值和價值創造的活動達成共識，將共同的努力注入企業使命中，這是企業成功最關鍵的一步。”他提出，影響人們對價值達成共識的障礙主要是以下四個方面：對價值和驅動要素定義模糊、自私行為（過分爭取個人或小團體利益的活動）、負面競爭（企業內部個人或部門之間失去控制的競爭）以及部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領和規范員工和部門的行為。

經營價值驅動要素，是實現價值管理的秘訣。價值驅動要素是實現價值創造的一些具有戰略意義的創造性活動，只有通過這樣一些活動，價值理念才能具體化。扎柯爾作了這樣的定義：“價值驅動要素是影響或推動價值創造的一個決策變量。”他強調說：價值驅動要素不是結果，而是決定后果的要素。奈特認為：價值驅動要素是對經營活動和財務運行效果有重大影響的運行因子，這一定義不僅僅限于運行效果，還包括所有決策得以實施的動力機制，價值驅動要素存在于企業的各個領域，包括產品開發、生產、營銷以及人力資源的開發和利用等等。這兩個定義既強調了價值驅動要素對價值創造的決定性意義，又強調了它是企業經營管理中的一個動態變量。《如何成為更好的價值創造者》給出了很多通俗易懂的案例。麥當勞的成功似乎與其他出售特許經營許可證的企業沒有什么不同，都是把出售特許經營許可證作為價值驅動因素。其實不然，麥當勞發現真正的價值驅動要素是特許經營者怎樣才能使特許經營更成功，從而增加特許經營的價值。因此，麥當勞非常注重對特許經營人員進行培訓，注重采用簡單的食譜以及經營有限的便于管理的品種。星巴克是1986年成立的咖啡店，到1994年底，成為一家擁有10億美元的上市公司。主要的原因是，它沒有采取瞄準雜貨市場，銷售批量生產的普通咖啡的傳統做法，而是把咖啡店開在距離白領階層的工作場所較近的地方，為顧客提供用上等咖啡豆加工的高質量的咖啡，并創造一種喝咖啡的良好氛圍。星巴克的這一系列活動就是把握和經營價值驅動要素的具體表現。所以，把握和有效經營價值驅動要素，也就為價值最大化提供了有效載體和具體的方式。經營業績優異的企業非常注意把企業的價值理念外化為價值驅動要素，非常注意從戰略的高度確立明確的價值驅動要素，并把對價值驅動要素的管理作為基本的經營策略。

在經營管理的全過程實施價值管理，是實現價值管理的關鍵。價值管理的目的既是為了實現價值最大化，又是為了持續創造價值。所以，價值管理不是一次或一段時間完成的任務，而是貫穿于企業經營管理的全過程，并與企業的生存發展相始終的管理工程。它與企業的戰略選擇、資源分配、內外部競爭、薪酬制度等等緊密聯系在一起。奈特說：價值管理不僅要求管理者確立以價值創造為前提進行決策的理念，最重要的是把這一理念融入日常管理和決策的實踐中。所以，價值管理從規劃企業的戰略開始，到取得財務結果而結束，它把戰略規劃、預算（涉及實現戰略需要的一切資源的調配）、激勵機制（涉及實現戰略的動力）、財務報告（涉及價值管理的效果以及戰略的調整）4個主要管理過程融為一體，使這些過程圍繞價值創造保持高度的一致性和連續性。扎柯爾提出了一個既簡單又有力的工具——價值創造整體模式。它把企業的一切經營管理活動與四個動詞——“控制、競爭、創造、協作”聯系起來，并把這四個動詞放在一個十字分割而成的四個象限之中，并以不規則四邊形邊距長短的變化，形象地表示出每一部門的價值創造活動與其他部門價值創造活動的關系，為員工和不同職能部門準確地理解價值創造的多樣性，協調不同部門圍繞價值創造這一共同目標而努力，提供了很好的工具。這一模式表明：在四個象限中相對的兩個象限的內容相互矛盾，如控制和創造、競爭和協作，增強企業管理中“控制”方面的活動，就意味著削弱“創造”方面的活動，這些都會影響到企業整體的價值創造。這些理論便于人們在價值創造的過程中更好地協作，同時使人們認識到了價值創造的多元化和多樣性，便于人們從多角度實踐價值創造。扎柯爾說：“若能創造性地將價值創造整體模式應用于解決實踐中的問題，員工就能從多角度理解價值創造，這對于企業的成長和成功至關重要。”

領導與員工的價值溝通，是進行價值管理的基本保障。價值管理說到底需要通過一系列的行為實現，這就涉及到企業的領導者及管理者應該如何與員工在對價值目標地認識上形成共識，所以，企業的領導者、管理者與員工之間的價值溝通是價值管理的重要一環。西方研究者對此給予了高度的重視。科特主要從領導者如何培育、變革企業的核心價值觀的角度，闡明了企業的領導既應具有“外來者”的廣闊視野、對公司狀況進行客觀評價方面的素質，又擁有公司內部人士所享有的很高的信譽以及扎實的權力基礎等方面的條件，既要保持核心價值觀的相對穩定，又要不斷變革和豐富核心價值觀，同時從核心價值觀出發，根據企業內外部環境的變化，不斷變革企業的經營管理方式，保持企業的經營管理與內外部環境的變化相適應。但這一切不僅依賴于對核心價值觀的塑造，還要依賴領導與員工價值的溝通。戴敦哈德森公司所以成功，與總經理十分注意與員工的價值溝通密切相關。總經理肯·馬吉強調自己將40%的工作時間用于開導公司成員，中心內容就是企業文化的內涵，即與員工在理解企業的價值觀方面達成共識。而施樂公司經歷了20世紀60年代的輝煌發展后，70年代所以敗下陣來，主要是領導沒有及時變革核心價值觀、與員工缺乏溝通造成的。施樂公司的員工評價負責公司日常事務的總經理說：一個特別能干的人，但無法使全體員工相互溝通。格里斯利在《價值管理》中同樣強調了價值溝通的重要性。他認為，價值管理重在過程，“價值規范只有被視為一種過程，而不是一個結果時才有價值”。