敏感的環節

薪酬的功能與

人力資源管理的總體功能是一致的

也就是能吸引和激勵企業所需的人力資源

從勞動經濟學角度講

薪酬有三大功能

——保障功能、激勵功能和調節功能

從人力資源管理的角度看

薪酬應主要體現和發揮它的激勵功能

建立合理的薪酬管理制度是每個企業需要解決的問題。近年來，隨著企業經營機制的逐步轉換和建立現代企業制度的需要，企業內部的工資分配制度逐漸由政府行為轉變為企業的自身行為。因此，如何適應市場需要，建立與現代企業制度相配套的、適合企業自身發展的薪酬管理制度與分配方案 ，最大限度地開發企業人力資源的潛能，便成為每個中國企業當前的重要課題。

薪酬的實質、功能與目的

薪酬是企業對員工為企業所做的貢獻，包括實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝，實質上是一種公平的交換或交易 ，體現了社會主義市場經濟的分配原則，而按貢獻分配本身就隱含著內在的等價交換的意義 ，反映了勞動力市場的價值規律。

薪酬的功能與人力資源管理的總體功能是一致的，也就是能吸引和激勵企業所需的人力資源。從勞動經濟學角度講，薪酬有三大功能——保障功能、激勵功能和調節功能。從人力資源管理的角度看，薪酬應主要體現和發揮它的激勵功能。

傳統工資分配制度存在的問題

對內缺乏公平感，對外缺乏競爭力 傳統國企的收入分配制度主要特征是實行計劃指令和政策調節，工資管理體系由于受到計劃經濟的制約，員工潛能的實際發揮往往不會引起人們的注意，所以工資的分配主要依據工齡、學歷、職稱、行政級別等，而忽視對每個員工所做的工作本身的分析，更沒有充分考慮工作崗位的差異性和員工對實現企業目標的貢獻。這種制度看上去似乎很公平，但實際上是對工作價值的否定，難以體現干好干壞、水平高低的區別，其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。因此，在市場經濟條件下，延續這種做法的后果是企業招不進人也留不住人，對內缺乏公平感，對外缺乏競爭力。

認識上和操作中的誤區 過去，對薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能。不管上班時有沒有履行職責，有沒有給企業做出貢獻，“上班拿錢”已成天經地義；獎金在相當程度上已失去獎勵的意義，變成固定的附加工資。企業員工長期積累的是惰性和安全感，使薪酬失去了應有的激勵功能。盡管隨著企業改革的深入，人力資源管理者也開始在薪酬制度上探索新的方法 ，但在設計分配方案時，往往缺乏對現代薪酬理論和設計方法的認識 ，使方案背離勞動力市場的價值規律。

目前，國企及國內大部分股份制企業的工資制度中，都沒考慮到分配的內部均衡和外部均衡。人力資源管理取代勞動人事管理并不是名詞的簡單置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。因而每一個管理者必須適應社會經濟文化的發展，系統接受新的管理思想、理論和方法，樹立全新的人力資源管理理念。

科學設計薪酬分配方案

日本中部經濟友好協會曾就激勵情況對第一至第三產業的大中小型企業進行調查，結果表明：在引發干勁因素中，工資僅列第八位，而在削弱干勁因素中，工資排在首位。這說明工資高并不能引發干勁，而工資低則肯定降低干勁，因此報酬的高低對促進員工積極性方面影響很大。目前，許多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的經驗，比如收益分享、利潤分享、股票期權、雇員持股計劃 (EOSP)、平衡計分卡、關鍵績效指標和團隊精神等，而且在制定薪酬政策時充分考慮了短期、中期、長期報酬的關系，并為特殊人才設計特殊的\"薪酬方案\"，目的都是促使薪酬分配方案與激勵機制掛鉤，充分調動員工團隊的工作積極性和創造性。

將薪酬納入市場經濟范疇進行管理

將薪酬納入市場經濟范疇進行管理，從分配制度、分配機制、分配管理三大方面進行大膽創新。分配制度創新是根本，分配機制創新是關鍵，管理創新是基礎。

建立以按勞分配為主體、按生產要素分配相結合的薪酬分配結構

建立按勞分配與按生產要素分配結合起來的薪酬分配制度，是社會主義市場經濟發展的必然要求，因此，現代企業薪酬分配結構應是以按勞分配為主體、按勞分配與按生產要素分配相結合的基本格局。即一部分是在成本內列支的收入分配制度，一部分是在稅后利潤中列支的要素分配制度，使薪酬分配方案設計與員工勞動收入及員工的技術、知識資本收益相適應。

引入市場分配機制，使勞動力價格與市場接軌

勞動力市場價格是通過市場競爭形成的市場工資率 ，是由勞動力供求關系決定的。因此在設計薪酬分配方案時，要考慮勞動力市場價格，建立起不同崗位、職務及相關企業的勞動力價格體系，把它作為企業內部基本的薪酬參照標準，以充分體現勞動力價值 ，引導勞動力的合理流動和優化配置。

兼顧企業效益 ，確立高效益高工資、低效益低工資的分配觀念

按勞分配必須是按勞動創造的效益分配，如果一個勞動者提供的產品 (服務)不能滿足社會的需要，那么他就不能獲取以市場價格反映的勞動報酬，因此必須兼顧企業的經濟效益。

根據員工工作能力和成果合理拉開分配差距 ，將報酬與貢獻掛鉤

能力指工作的完成程度，通過所達到的目標或所實現的效果來反映，而具備的潛在能力則是指知識和技能的綜合掌握程度以及經驗積累程度。薪酬的作用就是要激勵員工把自身所具備的全部能力都發揮出來，但這些能力必須是所在崗位需要的知識和水平。工作成果即工作績效的大小，由于能力的不同會不同，因此，勞動者得到的報酬也不應相同。對企業來說，真正對其有利的是勞動者的實際勞動成果 ，因此，貢獻大的有效勞動應獲得較高的報酬。

建立“以人為本”薪酬體系

日本麥當勞漢堡店每年總會發給員工家屬一筆數目可觀的獎金;在他們過生日時，會派人送上鮮花。美國連鎖醫院公司在薪酬支付中多了一項額外的獎金——“有氧運動挑戰計劃”，員工必須達到每月最低標準如慢跑30英里 ，打壁球15小時以上等 ，才有資格得到獎金。海爾在薪酬支付的制度設計方面為不同的“千里馬”搭建了不同的“競爭平臺”，對普通員工實行“三工并存 ，動態轉換”——即優秀工人、合格工人、試用工人，凡新進廠工人均有一定試用期 ，期滿合格的轉為合格工人，反之優秀工人可能因工作失誤轉為合格工人或試用工人。針對優秀中層管理人員，海爾實行的以定期考核結果為依據是四級動態考核，對科技人員的底薪設計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產品在市場上獲得的經濟效益的提成獲得薪酬。

領導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險、環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護、勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現以人為本的思想。