海爾：“思維”與“行為”的超越

目前，中國很多企業的思維方式和行為方式同國際化潮流不相符合，所以必須進行徹底的自我超越。這是中國企業修煉的重中之重。

以海爾為代表的中國優秀企業，已經完成了早期的自我超越，并正在致力于更高層次的自我超越。對于海爾來說，自我超越就是創新的根本和真諦。張瑞敏不止一次地引用美國前總統富蘭克林·羅斯福的一句話：“我們唯一害怕的就是我們自己”。張瑞敏還說：“誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來”。

海爾的自我超越可以歸結為兩方面：思維方式的超越和行為方式的超越。海爾正因為堅持了這兩方面的超越，才贏得了企業日新月異的變革和持續快速的發展。

◆ 思維方式的超越

企業的思維方式決定了企業的行為方式，行為方式形成習慣就是企業的性格。中國企業思維方式超越的關鍵，是由非理性或理性不足走向理性化。

在中國，無論從家庭物品擺放、廚房烹飪、家政安排，還是從公共交通中的紅綠燈、斑馬線，都能隨時隨地看到許多不嚴謹和隨意性的現象。楊沛霆教授指出：“這種隨意文化在中國泛濫，完全背離了先進文化的要求。其結果是制造出了一個落后文化。”

德國社會學家馬克思·韋伯認為，社會現代化的內在邏輯就是一個理性化的過程。美國社會學家George Ritzer在此基礎上又提出了理性化的四個特點：效率、可計算性、可預測性、可控制。這些也可看作是構成理性系統的基本要素。

海爾超越了傳統思維方式的局限性。海爾的管理模式，從OEC到流程再造的市場鏈和SBU，都體現出一種理性精神。有觀點認為，海爾的管理太嚴格了，太不講人情了。其實這正是理性化的表現。海爾的成功就在于理性化。可以說，理性，證明了海爾的成熟。

“人情/關系導向”→“事實導向”

研究中外經濟合作的西方學者，把中方的思維方式歸結為“人情/關系導向”；相應地，把西方人的思維方式稱為“事實導向”。

“人情/關系導向”，就是寧可“不做事”、“做錯事”甚至“誤事”，也不搞壞人情和關系。人們花在人際關系上的精力太多，太累，累在心上。海爾超越了中國人傳統的人情、關系的思維定勢，形成了類似“事實導向”的風格。在此基礎上，海爾才有了管理上的“公平、公正、公開”和“賽馬機制”。

海爾不是基于血緣、人情和關系的那種舊時代意義上的“家庭”。海爾不講沒有原則的“一團和氣”，它是一個賽馬場、一個奧林匹克競賽場，講的是游戲規則。這樣，人的積極性、主動性才得以釋放出來，才有今天海爾的萬馬奔騰、全員SBU的可喜局面。海爾人工作緊張是公認的，但是他們一心干事業，不用顧及那么多的人情、關系。海爾員工的升遷、待遇憑的是自己的能力和表現，不用考慮對領導的阿諛奉承和請客送禮。制度的執行，尤其是考核，也擺脫了人情、關系的干擾，體現出了一種制度的理性。盡管有的人對此不能理解。

“形式主義”→“務實實用”

職業生活與私人生活中的形式主義，既折磨人又降低了效率。在海爾，通過市場機制大大消除了形式主義。海爾目前的市場鏈管理，就是這種超越的具體措施。很多沒有實際意義的部門被合并或撤銷了。占用資源而不創造價值者，不僅得不到工資，還要為占用資源帶來的損失買單。

《人民日報》曾發表社論《論堅持解放思想實事求是》。文章說，形式主義的本質是顛倒了內容和形式的關系，主要特征是重口號輕行動、重場面輕效果、重規模輕效益、重開頭輕結尾、重眼前輕長遠，其要害是只圖虛名、不求實效。

海爾人是一個自信而務實的團隊。在談及海爾與德國OBI公司順利達成合作時，德方領導人說：“我們在企業文化上也非常契合。用句通俗的話說，大家都不是在搗糨糊，而是在做實事。”張瑞敏說過：“在一個管理良好的企業里面，沒有激動人心的事情發生，一切都在靜悄悄中有序運轉。”這是對務實精神的一個生動比喻。

“保守”→“創新”

克服保守，建立創新文化，是海爾發展的原動力。很多因循守舊的企業，就是在不思進取中“安樂死”的。海爾積極主動地對低級平衡進行創造性的破壞，才使得人人不守舊、人人有壓力、人人求進取，因而企業就變成了一條流動的河，而不是一潭死水。

沒有對舊有平衡的突破，就沒有創新。海爾認為，創新就是破壞所有阻礙創造有價值訂單的枷鎖。海爾有一座文化建筑——“時空飛碟”（見圖）：張瑞敏著文闡釋了它的寓意：“非均衡的建筑格局，寓意著有序的非平衡之組織結構。于信息的非平衡中求有序，于市場的萬變中操勝券，使涅于創造性破壞的企業，走向有序——混沌——有序。”

“好好主義”→“批判精神”

西方有著成熟的批判主義傳統。馬克思有一個座右銘：“懷疑一切”。正是在批判前人理論的基礎上他才創立了馬克思主義。中國的傳統文化明顯缺乏批判精神。這也體現在我國很多企業的文化中。

海爾文化有一系列重要的理念：“看不到問題，就是最大的問題”；“能不能‘實事求是’是水平問題，敢不敢‘實事求是’是思想境界問題”。這些都體現了一種批判精神。海爾每次開干部會議，總是要找問題。如果誰找不到問題，他本身就有問題。這種基于憂患意識的“問題管理”，也是批判精神的又一體現。海爾要求全體員工不斷地找“最短板”。海爾的“日清日高”要求每位員工每天都要找出“當日問題”或稱“今日瓶頸”，這是“日清表”的重要欄目。對于海爾員工，你指出問題，他會感謝你，因為這樣才能進步。這對于“你好我好他也好”的“好好主義”，是一個否定之否定的飛躍。

◆ 行為方式的超越

海爾早期的主要合作伙伴是德國利勃海爾和日本三菱重工，因此海爾文化吸收了德國風格和日本風格的精華。

日本產品體現了日本人的精細文化，他們能夠在最小面積內做出最精的效果。日本人非常注重工作細節，細節表現出了他們的職業精神。記得在海爾東來順飯店吃火鍋時，餐巾的一角有一個紐扣的扣眼，于是餐巾便可以別在上衣的紐扣上，以保護衣服的清潔。那么多的專業餐飲機構都沒有注意的這個細節，家電出身的海爾卻做到了。再聯想到海爾生產的廚具，柜體上每一個螺絲釘的孔洞，都專門配有精美的小扣板封閉，讓人感覺十分完美。

張瑞敏考察日本企業時，看到一位日本女工干著天天都在干的貼標簽的工作，卻是那么地認真。回來后張瑞敏就在很多場合上說：“什么叫不簡單？把簡單的事干千百遍都做對，就是不簡單；什么叫不容易？把大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。”張瑞敏還明確地說過，海爾吸收了日本管理中的團隊意識和吃苦精神。這些，我們都可以在海爾的管理實踐中得到印證。

德國產品具有三大特征：安全、可靠、耐用。這是德國人工作性格所決定的。德國人典型的工作性格為：徹底、完美、秩序、精確。

德國人有一個諺語：“犯錯誤都要犯得十全十美”。他們做什么都要徹底到位，不論是否有人監督；事情做不完美、有瑕疵，自己就不自在。當初，張瑞敏砸毀76臺不合格冰箱，意義就在于確立一種追求“徹底、完美”的文化。在海爾，沒有一等品、二等品的分類，只有合格品和不合格品。

德國人還有一個諺語：“秩序是生命的一半”。德國人講究空間上的秩序和時間上的秩序。德國的交通秩序、生產秩序、辦公秩序，以及工作日程表的精密安排，都給人以深刻的印象。秩序在海爾則體現為“兩個基本方法”：日清工作法，按時間坐標展開；區域工作法，按空間坐標展開。海爾的6S，整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全，在建立一種秩序文化中起到了核心作用。人們參觀海爾工業園的時候，感覺就像是到了歐洲，車輛、行人、物品擺放以及工作運行，一切井然有序。

德國人講究精確，無論是工作還是生活。他們日常很少像中國人那樣愛說“也許”、“可能”、“大概”、“差不多”等詞匯。德國人講究規范，做事嚴謹，人顯得很機械，但是德國的機械產品卻是最好的。海爾做出了超越“老師”（當初的利勃海爾）的冰箱，關鍵之一就在于超越了中國人不講嚴謹的“隨意文化”。

2003年2月14日，由中央電視臺《東方時空》舉辦的“感動中國2002年年度人物”評選活動揭曉，張瑞敏當選。主持人問張瑞敏：“談到成就感的時候我第一個感覺就是數字，比如說海外營業額從原來的零到現在的十億美元，對于您個人來說這種成就感除了數字還有什么？” 張瑞敏回答道：“得到一種尊敬。當時我們引進德國設備的時候，我們認為設備太貴了。德國人說了一句話，對我刺激很大。他說，我們就是這個價錢，一分錢都不降，因為我們是日耳曼民族，日耳曼民族是世界上最好的民族，日耳曼民族能生產出世界最好的產品。因為質量非常好，我們就是這個價錢。當時我想，中華民族也是最優秀的民族，所以立下一個誓言：要么不干，要干就一定要爭第一！現在，我們的冰箱在世界上已經成為第一了。”

海爾的成功，可以歸結為企業再造過程中文化再造的成功。再造，就是自我超越，就是“思維”與“行為”的超越。海爾的國際化，首先是文化的國際化，就是“思維”與“行為”的國際化。這就是海爾各方面經驗的共性，也是企業文化建設和學習修煉的根本。