宏基“船長”施振榮

小時候他幫媽媽賣鴨蛋，被稱為“鴨蛋少年”。后來成為優(yōu)秀的技術人員，發(fā)明了臺灣第一臺桌上電子計算器、第一臺掌上電子計算器以及世界上第一支電子表筆。1976年，他被評為臺灣十大杰出青年；1995年被《世界經(jīng)理人文摘》評為全球15位最能創(chuàng)造時勢的企業(yè)家；1996年入選美國《商業(yè)周刊》全世界25位最佳企業(yè)總裁。這就是施振榮的傳奇。

施振榮的故事已經(jīng)由他人寫就，當然不必細細道來，但其中透視的人生哲理卻值得每個人認真思考。

如果說基業(yè)長青的本身就意味著一種追求和理念的話，那么這種理念融入了宏基基的創(chuàng)立、發(fā)展、壯大，就是表達了施振榮從“鴨蛋少年”成長為國際知名企業(yè)家的思辯和智慧。

鮮活思維

2001年11月底，施振榮與張忠謀在臺北圓山飯店進行過一次“CEO是天生的，還是培養(yǎng)的”論爭。施振榮堅決不同意CEO是天生的：“宏基基十年來試著培養(yǎng)許多CEO，雖然50%失敗了，但已經(jīng)證明人是可以塑造的。”

施振榮著實可以讓人感受到什么是宏基才大略。他成功的重要支撐就是“好高騖遠”。他說：“如果你不畫大餅，提不出下一個要挑戰(zhàn)的目標，組織很快就會渙散。成功了，沒事可干了，大家自然就會想到分家。如果我能夠讓大家感覺到還可以繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，還有更高的目標追求，那就比較容易把大家團結起來。現(xiàn)在的管理已經(jīng)不談管理了，而是談共同目標、共同利益，談遠景和挑戰(zhàn)。”他喜歡站在一個更高的層次來思考問題。或許正是這樣，才使得施振榮總能做得比別人領先一步。

他在《鮮活思維》一書中提出，人生以“享受”為目的，服務是手段；想要永續(xù)享受人生，就要好好的服務，這樣才能真正享受到人生。在多元化的社會中，不但要允許、而且要鼓勵追求滿足的不同模式，這樣社會才會平衡。在人生的旅途上，你是別人的棋子，別人也是你的棋子。千萬不要以為自己受老板支使、被環(huán)境左右，實際上，你也在支使老板、左右環(huán)境。這就是施振榮的用人和做事觀。

施振榮把自己的創(chuàng)業(yè)分為對事的創(chuàng)業(yè)和對人的創(chuàng)業(yè)。在談到對人的創(chuàng)業(yè)時，他說：“我一直認為人的潛能是無限的，信奉‘人性本善’。把權力放下去，給下屬一個挑戰(zhàn)的目標，下屬的潛力就會發(fā)揮出來。我的事業(yè)始終是在設法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法。”

施振榮給人以寬廣的天地，構筑了人才的大舞臺——宏基。

基業(yè)長青

零散的珍珠只有串起來才能成為精美的項鏈。思想只有經(jīng)過系統(tǒng)梳理后，為企業(yè)所認同，才能積淀為文化。

形成一套企業(yè)文化對于施振榮來說并不是一件容易的事。“不是一次運動、用三年兩年時間就能夠做到。”施振榮不同意“企業(yè)小的時候應更多考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化”的說法。他主張：“最好是從企業(yè)規(guī)模小的時候就開始著手建設企業(yè)文化，企業(yè)大了以后再去建設就比較困難了。從第一天辦企業(yè)起，我就立足長遠，因為只有著眼長遠才能使企業(yè)從小長到大。比方說，信用對我們很重要，即使在企業(yè)小的時候也不能用破壞信用的方式來達到短期的目的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，但最簡單的往往不是最好的。”

施振榮曾以“群龍無首”來比喻宏基分散的管理模式，并真心地為之自豪。他堅持這樣做的理由是：IT變化迅速，不宜采用制造工廠中央集權式的管理方式。他強調(diào)“各人管好個人”的事情，讓每個人都有強烈的“擁有感”和“責任感”。施振榮稱，自己能夠成功，最重要的一點就是會為別人著想，思考別人的理想。“我為消費者、員工和整個環(huán)境著想，自己并沒有因此而少了什么，反而得到了最大的利益和回饋，所以，我鼓勵更多的人為別人著想。”

基于這一理念，宏基定下了“客戶第一、員工第二、股東第三”的企業(yè)信條。“你要賺錢，很多人都要賺錢，那么你憑什么賺錢？還是要憑你為客戶做貢獻。讓客戶滿意，讓員工滿意，最后股東才可以賺到錢，也只有這樣，你才能長期的賺錢。”這種思考使得宏基“以客戶為中心”的信條有了堅實的基礎。

人性本善，以人為本，決定了宏基對人的寬容，造就了人才施展才華的寬廣舞臺。在宏基文化中，失敗是一種可以接受的常態(tài)。施振榮認為，一個人或一個組織，最終能不能獲得大成功，取決于其能夠承受失敗的次數(shù)。要做的事越大，所面臨的失敗機會就越多、越殘酷。事業(yè)輝煌的程度與曾經(jīng)失敗的次數(shù)成正比。因此，施振榮要求創(chuàng)業(yè)機制一定要設計成可以面對各種各樣的失敗，以避免遭遇一次打擊就全面崩潰。施振榮說：“只有這樣，我們才能把失敗當作投資和學費。”

施振榮還認為，既然失敗是我們生存的基本狀態(tài)，我們還有什么理由因失敗而怨天尤人、自暴自棄呢？既然生存的意義就是挑戰(zhàn)失敗，我們還有什么理由不去為了更大的目標而克服更大、更多的失敗呢？因此，宏基創(chuàng)造了一個十分寬松的氛圍，為勇敢者挑戰(zhàn)失敗提供了充分的條件和機會。施振榮說：“如果高層愿意享受大權旁落，落實分散式管理，人才自然會有機會歷練成大器。”

盡管對人、對事如此寬容，施振榮對宏基文化的保護卻是十分嚴密的。他說：“宏基不允許在公司沒干幾年的人掌握太多的資源，除非是宏基內(nèi)部確實沒有這方面的人才。我很清楚‘空降部隊’會帶來多少文化上的沖突。”宏基十分在意理念的統(tǒng)一和文化的純正。

再造宏基基

盡管產(chǎn)生了不少鮮活的思想，但施振榮一直強調(diào)自己是個實踐者。“別人不敢碰的東西，我敢去碰。”

宏基率先在臺灣企業(yè)中推行“集體創(chuàng)業(yè)”、“全員入股”等機制，改變了臺灣高科技企業(yè)沿用傳統(tǒng)的、家族企業(yè)模式的狀況，打開了今天這樣健康發(fā)展的局面。

施振榮熱心于推廣新概念，致力于成為行業(yè)的先導。價位高、不易使用，曾是PC產(chǎn)業(yè)存在的兩大問題。施振榮從BC到XC，極力推進家電電腦化，形成了一些有概念、有策略的模式，帶動了電腦業(yè)的進步與發(fā)展。

2001年，當宏基股票跌到9塊新臺幣的時候，施振榮開始著手“再造宏基”。他將代工業(yè)務和品牌業(yè)務分開，調(diào)整了內(nèi)部結構，并逐步推進從生產(chǎn)型向服務型的轉變。

施振榮今年58歲，他說60歲一定退休。宏基目前在全球41個國家擁有232家公司、3.2萬名員工，是臺灣最大的進出口廠商。如今，駕馭著這艘巨輪的船長，在即將離開指揮塔時，依然矢志不渝地實踐著自己的理念。