民營企業“指揮棒”如何傳遞

企業的領導人就好比是企業的“指揮棒”，是企業重大決策的制定者和實現企業目標的指揮者。對國內大多數的民營企業來說，企業的壽命與企業家的“壽命”相連，企業的健康狀況與企業家的“健康狀況”掛鉤。因此，選拔、培養好企業接班人，對于企業實現可持續發展至關重要。

2003年9月7日，黃河實業董事長《福布斯》富豪喬金嶺猝死，其子喬秋生繼承父業。年初，48歲的山西富豪海鑫集團董事長李海倉遇害后同樣由其子李兆會接任。8月17日，50多歲的蘭州地產億萬富豪劉恩謙被槍殺，隨后，也由其子劉乃暢接班。

李兆會，22歲，沒有任何從商經驗。劉乃暢，28歲，僅有幾年從商經驗。在這種情況下，突然接手過億資產的企業，能否延續父輩的輝煌？許多人心存疑慮。

而喬金嶺的去世，對整個黃河實業卻沒有產生太大的影響，因為他很有頭腦，對喬秋生早就開始培養。喬秋生一開始在深圳做銷售工作，通過努力一步步走上領導崗位。早在兩年前，喬金嶺就慢慢將企業移交給他，這次順理成章，喬秋生成為企業接班人。

民營企業大多數情況是把“江山”交給自己的兒子， 業內人士在分析這種現象時認為，財富的安全是第一位的，在目前條件下，企業這個殼中所包容的財富只有通過\"世襲\"才能找到最安全的出口。

紅豆集團董事局第一副主席周海江對這種說法十分認同，他說\"民營企業的社會化趨勢雖然不可逆轉，但職業經理人素質等方面的諸多不完善制約民營企業社會化的進程。不少企業吃過虧，當年黃河啤酒集團曾將集中了其最優質資產的上市公司交給'外人'打理，結果這個上市公司由于不能識別其管理者在資本市場的違規操作而險些被鯨吞。這使民營企業更加不敢讓'外人'過深地涉入企業管理以及決策。\"

\"相傳總是好的\"，魯冠球肯定\"子承父業\"的模式，但也強調接任的兒子一定要稱職。魯冠球說，接班沒有時間表，應該有意識培養，并給他們機會得以鍛煉。年輕人經營決策能力超過上輩之時，他就可以接班了。

據美國藍德公司對全球500家大企業CEO調查統計的資料表明，持續發展的百年企業起碼需要五代企業家的共同努力。要保證企業持續健康發展，必須培養、選擇好企業接班人并順利過渡。

1974年，通用電氣公司第七任總裁瓊斯走馬上任的第二年，就開始培養和選拔下一任接班人的工作。他花了兩年時間把最初的９６位候選人減少到１８人，并從中篩選出１１名候選人，放在適當的崗位上進行鍛煉。又經過４年的考核，最后確定了３名候選人，其中１名就是被世人奉為職業經理人楷模的韋爾奇。

可見，要想使“指揮棒”順利交接，選擇好企業的接班人是關鍵的一步。首先，作為民營企業的接班人，必須具有反應敏捷的頭腦和新觀念。觀念決定思路，思路決定出路。因此，候選人的觀念必須具有全球化領導者的目光；其次，他必須具有很強的分析能力和創新能力，且是一位深謀遠慮的戰略家，對任何復雜多變的事情能自由應付，有膽量、有耐心去做高風險的事情，具有增長知識的無窮欲望；再次，他應該具有誠實的品質和充沛的精力。能夠因勢利導，帶領經營階層奮發向上，而且要具有推動改革的魄力。

基于以上三點，我們必須及早在企業內部挑選有可能接任“指揮棒”的優秀人才，并讓“指揮棒”的繼任者們，比當初有更多更好的心理和能力方面的準備。

憑借“空降兵”來改變公司的現狀、促進公司進一步的發展，曾經被普遍看好，但目前還是不現實的。2002年，對于中國職業經理階層而言，應該是極不尋常的一年。一個顯著的特點，就是代表職業經理精英的\"空降兵\"們頻頻出局。我們看到，包括吳士宏（TCL）、李漢生（北大方正）、陸強華（高路華）、姚吉慶（華帝）等在內的眾多職場精英，在先后遭遇了他們事業上的滑鐵盧后紛紛離職，這使中國職業經理人頭上曾經熠熠生輝的光環因此黯淡了許多。由于他們所接受的教育、生活的環境與中國國內企業文化存在一定差距，現行的市場經濟體制還存在不盡如人意的地方，導致他們極度不適應。

所以在一段時期內，企業領導人的選拔和培養還應該立足現實。筆者根據實際情況調查，認為領導人的培養和發展要經過三個階段：

第一階段是進入某一領域的頭5年。

首先，剛從大學里招聘來的優秀的畢業生，經過幾年的工作鍛煉和公司進行的初級管理培訓，他們都在自己的領域取得了成功，也就是說他們很深入地了解了這個行業及其復雜性，而且都在與此相關的工作中獲得了成功。其次，他們會接受具有挑戰性的工作任務。再次，他們都有早期的領導機會。

第二階段是進入本行業5～15年。此時他們已擁有了對一個團隊的管理責任。他們對整個機構的業務有著廣泛的參與并且有機會接觸重要人物。換言之，他們有機會同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”——進行面對面的交流，這個階段同時接受了相應的中級管理的培訓。

第三階段他們將成為該機構的決策者。此時他們對工作負有全部責任，已具有廣泛的個人關系網絡。他們獲得了領導能力并且擴展了個人關系網。這一階段接受了頂級培訓，他們更為關注綜合管理，關注機構的領導發展，關注文化變革以及在機構中推進變革。三個階段后，我們從這些候選人中挑選最優秀最合適的新的領導人。