另辟蹊徑成“新寵”

在今天這個(gè)倡導(dǎo)個(gè)性張揚(yáng)的競爭時(shí)代，樹立標(biāo)桿固然是學(xué)習(xí)先進(jìn)、掌握精髓、幫助和促進(jìn)自身進(jìn)步的一種方法和途徑，甚至在一定程度上可節(jié)約企業(yè)邁向成功的成本。但我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)企業(yè)的成功，都離不開其特定的成長環(huán)境和市場背景，任何一個(gè)成功企業(yè)的背后都有一段不同尋常、耐人尋味的故事。切記：企業(yè)發(fā)展無定勢，成功更沒有一個(gè)固定的模式。

立足本地志在全球

提起沃爾瑪、家樂福，人們自然會(huì)想到這是遍布世界的商業(yè)連鎖巨頭，但說起荷蘭皇家阿霍爾德公司，知道的人恐怕并不多?？删褪沁@樣一個(gè)鮮為人知的公司，卻是擁有27萬多名員工，年銷售達(dá)到數(shù)百億美元的世界級(jí)食品零售商，躋身世界500強(qiáng)前列。

與眾不同的是，阿霍爾德公司全球有9000多家分店，至今卻沒有一家被冠以阿霍爾德商號(hào)的門店。這與沃爾瑪、家樂福等世界連鎖巨頭\"旌旗處處飄飄\"形成強(qiáng)烈差別。為何要采取這樣一個(gè)與世界經(jīng)營潮流背道而馳的\"另類\"連鎖經(jīng)營？這種思路究竟能給企業(yè)帶來多大好處？阿霍爾德首席執(zhí)行官塞斯范德·胡芬一語驚人：\"我們的文化主要就是當(dāng)?shù)毓镜奈幕?。阿霍爾德公司的?dú)特性就在于顧客把我們視為當(dāng)?shù)毓?。\"事實(shí)上，確實(shí)很少有顧客會(huì)想到他們的錢最終進(jìn)入一家有115年歷史的荷蘭公司的帳戶。

仔細(xì)研磨，阿霍爾德的做法確實(shí)有獨(dú)到之處。統(tǒng)一商號(hào)是目前幾乎所有連鎖巨頭通行做法，并形成一套規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)，成為國內(nèi)外商業(yè)企業(yè)開展連鎖經(jīng)營紛紛推崇的模式。但是統(tǒng)一商號(hào)的風(fēng)險(xiǎn)也是顯而易見的，最大的弊端就是風(fēng)險(xiǎn)性大，\"一損俱損\"，一旦分店在經(jīng)營過程有閃失，極有可能波及影響和損害到品牌聲譽(yù)和形象，弄不好就會(huì)\"一粒老鼠屎壞了一鍋粥\"，對(duì)其他分店產(chǎn)生消極影響。阿霍爾德建立全球零售網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持不迷信品牌經(jīng)營，卻出人意料地創(chuàng)造出了品牌經(jīng)營所未必能達(dá)到的效果。

阿霍爾德是唯一在美國市場上發(fā)展規(guī)模較大的歐洲食品零售商，雖然美國市場毛利率低，破產(chǎn)頻繁，沃爾瑪又咄咄逼人，但阿霍爾德卻有59%的收入來自美國，歐洲僅有33%。去年銷售增長了137億美元。阿霍爾德在全球27個(gè)國家中有26個(gè)品牌和10種零售模式，從荷蘭的小加油站到巴西15萬平方英尺的高檔百貨商店，這就是阿霍爾德立足本地而志在全球的\"多領(lǐng)域、多形式、多渠道\"的戰(zhàn)略定位。

棄全做專

\"大而全\"一度被企業(yè)界作為\"航母級(jí)\"企業(yè)的成長通道。然而，經(jīng)歷了市場風(fēng)風(fēng)雨雨，一批曾經(jīng)走\(yùn)"大而全\"之路的企業(yè)，如今紛紛主動(dòng)縮身，重新調(diào)整戰(zhàn)略，整合資源，集中力量打造核心業(yè)務(wù)，著力提高核心競爭力，并以此磨礪生存技能，尋求在困境中將企業(yè)做強(qiáng)。

作為世界電信市場\"四大金剛\"之一的諾基亞，原是一家造紙集團(tuán)，后來營業(yè)范圍逐年擴(kuò)大，1986年之前經(jīng)營范圍廣泛，如衛(wèi)生紙、電視、汽車輪胎、橡膠靴子等。到了1992年，新任總裁決定放棄除電信業(yè)務(wù)之外的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)，專注投身于移動(dòng)電話的研發(fā)和市場開發(fā)。當(dāng)時(shí)在這個(gè)領(lǐng)域打拼的傳統(tǒng)經(jīng)營者并不真正相信移動(dòng)電話會(huì)大有前途，以至不少人對(duì)諾基亞的選擇感到非常吃驚。可從轉(zhuǎn)行進(jìn)入移動(dòng)電話生產(chǎn)領(lǐng)域那時(shí)起，諾基亞就致力于移動(dòng)電話的研發(fā)和創(chuàng)新，并創(chuàng)造了在較短的時(shí)間內(nèi)使世界接受了這個(gè)尚不太知名公司推出的新的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)（GSM），一下子走到了諸如阿爾卡泰爾公司和西門子公司這樣一些當(dāng)時(shí)支配電信市場的\"大鱷\"的前面。到1999年，公司資產(chǎn)達(dá)到1000多億美元，相當(dāng)于阿爾泰爾公司資產(chǎn)的4倍，領(lǐng)先于愛立信等競爭對(duì)手，成為移動(dòng)電話產(chǎn)銷量居世界第一的領(lǐng)軍品牌，諾基亞走在了行業(yè)領(lǐng)先的位置。

在日本，打造專向核心競爭力成為企業(yè)界勵(lì)志圖強(qiáng)的自覺行動(dòng)。作為液晶顯示屏方面的先鋒，夏普公司的主導(dǎo)地位近年來受到來自臺(tái)灣和韓國競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)，為了在經(jīng)濟(jì)疲軟的大背景下鍛造生存技能，近年來，夏普公司逐漸放棄了利潤低的個(gè)人電腦顯示器市場，利用自身在低能設(shè)備方面的專長和技術(shù)優(yōu)勢，把精力集中于手機(jī)、手提電腦和數(shù)字?jǐn)z像機(jī)等高端顯示器市場的開發(fā)。為此投資10億美元建造了年生產(chǎn)能力在原有基礎(chǔ)上翻兩番的大型液晶顯示屏工廠，確保了夏普在競爭中的優(yōu)勢，使企業(yè)在沉悶陰郁的經(jīng)濟(jì)背景下顯得更加耀眼奪目。

\"拆\"出活力

沒有多少消費(fèi)者知道百事可樂和肯德基、必勝客、塔科曾是生活在一個(gè)大家庭中的成員，由于內(nèi)部缺乏有效協(xié)調(diào)，一度\"窩里斗\"十分激烈。每每必勝客推出一種雞制食品，肯德基立即不惜代價(jià)，在各大報(bào)刊登整版廣告，予以還擊。另外，肯德基與百事曾因?qū)＠麢?quán)利益陷入長達(dá)七年之久的訴訟，業(yè)績出現(xiàn)倒退。當(dāng)時(shí)的百事公司內(nèi)部處于矛盾交錯(cuò)，一片混亂狀態(tài)，已經(jīng)影響到百事公司的整體利益和外部形象。

到了1997年，百事公司在專業(yè)化經(jīng)營思想的影響下，決定分拆旗下的餐飲業(yè)務(wù)，將必勝客、肯德基及墨西哥式快餐廳塔科，組成了特里孔全球餐飲公司。為了讓旗下三兄弟能和睦相處，公司成立不久，3個(gè)不同品牌的經(jīng)營者聚集一堂，召開交流心得的特許經(jīng)銷商峰會(huì)，

結(jié)束了長期形成的隔閡和敵對(duì)，促進(jìn)了相互間的學(xué)習(xí)和包容，推動(dòng)了各自在本領(lǐng)域的發(fā)展?？系禄ㄟ^研究塔科的快速服務(wù)程序，把在2.5分鐘內(nèi)完成落單程序的百分比，由一年前的57增加到80。集團(tuán)的勞動(dòng)邊際利潤亦由3年前的11增加至16，而且3家快餐連鎖店?duì)I業(yè)額創(chuàng)造了10年來的最好業(yè)績。特別是肯德基，餐廳的邊際利潤由9.5增加至14，成為特里孔公司發(fā)展的最大動(dòng)力來源。特里孔公司也由百事的“丑小鴨”，逐漸轉(zhuǎn)變成皇冠上的“寶石”。

現(xiàn)實(shí)中我們常常聽到不少企業(yè)家自以為\"只看結(jié)果，不管過程\"是英明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，今天看來并非明智。結(jié)果重要，過程更重要。強(qiáng)調(diào)重視過程也就是要求企業(yè)倡導(dǎo)和樹立一個(gè)長遠(yuǎn)的、正確的戰(zhàn)略觀念，克服短視行為，重視企業(yè)創(chuàng)新力的培養(yǎng)，建立和諧、健康的企業(yè)文化和人際關(guān)系。企業(yè)只有處于這樣一個(gè)環(huán)境中，方能實(shí)現(xiàn)快速、健康和持久的發(fā)展。