企業哲學在企業制勝中的重要性

企業哲學是企業家經營思維、經營決策和管理評價的基本指導思想，它包括企業家的企業事業觀、企業價值觀及由此產生的經營理念。企業家是企業目標和行為的主導者，企業家有了正確的經營思維方式、經營決策方向和管理評價標準，才會產生相應的經營行為和經營管理效果。

國內外許多公司的失敗案例，表面上看是由于產品、財務、公關、投資、渠道等策略方面出了差錯，但其深層原因卻是企業家管理決策的指導思想——即企業哲學上出了問題。反觀成功的公司都有自己一貫堅持的正確的核心價值觀和經營理念。在過去十多年來中國許多著名企業的失敗案例中所表現出的功利主義傾向和浮躁的經營作風，除說明缺乏市場經濟的經驗外，與他們錯誤的企業價值觀和膚淺的經營理念不無關系。中國企業要以史為鑒從中吸取教訓；企業家要隨著市場經濟的發展認真檢討，并通過不斷的學習和修煉過程提升自己的企業哲學。這樣，才有資格與國外的卓越企業同臺競技。

把企業當成有生命的發展實體，是一項人的事業

企業經營的目的，首先是為了自身的生存與發展，利潤、產品和服務、公共利益等只是企業生存的條件和手段，是第二位的。也就是說，企業要生存和發展，必須不斷地向市場提供適銷對路的產品和服務，創造利潤，滿足所有相關利益者的需要。但公司的真正本質是人類社區，它的最大價值在于它對其所有有關成員（包括投資人、員工、供應商、顧客等）的持續貢獻。長壽公司和卓越企業不把企業僅當成資本實現利潤的工具，而把它當成一項人的事業。公司同其成員達成的契約是符合公司自身利益的，但必須幫助所有成員發揮他們的潛力，因為公司的生存和發展來源于其成員潛力的發揮。當然，各利益主體間存在著矛盾，企業家的管理職責就是從企業的生存和發展出發，通過組織協調各方關系，從長遠的發展中實現他們的根本利益。所以，《基業長青》的作者柯林斯指出，高瞻遠矚公司的創辦人通常都是“制造時鐘的人”，而不是“報時的人”，他們致力于建立一個像時鐘一樣會走動的組織，而不是定期公布公司業績，公司本身及其所代表的一切就是他們最大的創造物。

持續生存和發展才算成功

成功企業家的標準是什么？有句老話“誰笑到最后誰才笑得最好。” 長壽公司和卓越企業的領導者傾向于把構建一個永續經營的偉大公司作為畢生的追求。他們奉行穩健的經營作風，不盲目追求利潤的增加和規模的擴大；他們不是好賭之徒，除非有十足的把握。阿爾第公司是德國一家年逾百歲的長壽企業。它的經驗是，始終堅持兩條原則——最低價格承諾和永不提高利潤率。沃爾瑪總裁沃爾頓說，“我對自己要創立的事業的規模沒有任何夢想，只要做好工作，很好地對待顧客，我們的前途一定無限。”反思國內企業失敗的案例，《大敗局》中列舉的八家企業，一個共性的問題是在成功的標準上，經營者陷入了利潤、市場占有率、規模、知名度的誤區；在市場行為上試圖在短期內制造轟動效應，蒙騙尚未成熟的市場；盲目實施多元化，搞無節制的規模擴張，目的是顯示自己的能力，滿足好大喜功的心理需要。結果，一時的瀟灑換來了公司的短命。讓人尤感到不安的是，在剛剛過去的網絡狂潮中，我們再一次目睹了一群“不按牌理出牌”的中國新生代企業家，他們中不少人是留洋歸來，有的還是MBA或博士，可在所謂的“眼球爭奪大戰”中，造勢和“講故事”的隨意性毫不遜色于前人。

把自己最擅長做的事做到最好

企業要長期生存穩定發展，必須明確自身的使命，并把最好的資源用在使命的完成上。戴爾電腦的創辦人戴爾在給戴爾公司的發展定調時說：“公司要持續做比其他人都能做得更好的那件事。”并明確概括了公司的兩條工作方針——與顧客直接對話；采取接單制造的經營模式。他說：“只要我堅持這么做了，總能為顧客提供最有實用價值的服務，不論市場是好是壞，如何變化，利潤與成長都會尾隨而來。”缺乏使命感的企業，其行為必然受利潤或其他功利主義因素的引誘和驅使，表現為缺乏主見、隨風經營。

“做自己擅長的事情”不是完全不要多元化，而是要圍繞核心業務進行相關的多元化。上世紀60年代，美國煙草業受到政府和公眾的壓力走向多元化經營，但菲利浦·莫里斯公司與雷諾公司由于對使命的認同和戰略定位不同，結果大相徑庭。菲利浦·莫里斯公司嚴格遵循“三環理論”，即“你對什么充滿熱情？你能在什么方面成為世界上最優秀的？是什么驅動你的經濟引擎？”堅持在“不太利于健康”的產品（如啤酒、軟飲、咖啡、巧克力和奶酪等）中樹立全球品牌；而雷諾公司則用總資產的1/3購買了一家船運公司和一家石油公司。結果從1964年到1989年，投資于菲利浦·莫里斯公司1美元的收益是投入到雷諾公司的4倍多，雷諾公司在1989年被收購后便從公開交易中消失，而菲利浦·莫里斯公司至今猶存，成為唯一受柯林斯贊揚的“基業長青”和“從優秀到卓越”的美國企業。

沉下心來做企業

柯林斯在《基業長青》之后，經五年時間精選出11家“從優秀到卓越”的公司。他發現，這些公司的CEO具有某些不同于以往人們所崇拜的英雄式領導的共同特性——沉默寡言、性格內向、不出風頭、甚至謙恭害羞；他們不在意“空降兵”那樣的高薪，但又能堅持理念、任勞任怨地為企業獻身。柯林斯把他們稱作“第五級領導”。巴達拉克在《沉靜領導》中也有相似的發現，他指出，真正推動世界前進的并不是那些英雄式的人物，而是“沉靜的領導”；他們雖無驚天動地之舉，但卻是日常棘手矛盾的化解者，能在原則與妥協當中成為組織、部屬以及自己事業的有效捍衛者。英雄式領導也許是偉大事業的開拓者，但他們絕不是自己事業的合格守護者。《大敗局》是展示中國企業的反面教材，綜觀這些經營失敗的企業，其領導人難辭其咎。他們都是從不成熟的中國市場經濟中迅速成長起來的企業經營者，創業的輕易成功助長了他們好大喜功、張狂豪賭的個性傾向，似乎覺得市場經濟不過如此。有的則是為撈取政治資本，覬覦政治地位，他們在性格上表現出浮躁、虛夸；在行為上熱衷于炒作、作秀；追求短期利益、急于求成，缺乏系統思考、從長計議；結果是轟轟烈烈、死去活來、大起大落，直至給所有利益相關者帶來災難。

成熟的市場需要具有職業精神的企業家，即能夠沉下心來做企業的人。中國市場已經走向成熟，加入WTO后，市場進化過程將進一步加快。面對強手如林的國際競爭者，企業必須在產品、機制、技術、文化等方面踏踏實實做好工作，來不得半點虛偽造作。企業家必須謙遜、克制，培養自己謹慎、穩健的經營作風，始終以對相關利益者負責的態度制定經營管理決策；不要心有旁騖而要一心一意，以企業生存發展為己任。

以合作的心態參與競爭

初涉市場的人們喜歡用“商場就是戰場”的比喻來形容市場經濟下企業經營環境的嚴酷。其實商場與戰場間有著本質的區別。這是因為市場競爭不同于軍事戰爭，戰爭是敵我之間你死我活的廝殺，雙方都以打敗對方為目的，其結果是一勝一負或兩敗俱傷；而企業間的競爭則不然，實質是尋找和發現市場機會，以創造顧客價值、滿足市場需求為目的。由于顧客需求是多樣化、潛力無窮的，所以市場機會是無限的，任何企業都可以通過科學的市場分析和正確的市場定位獲得一席之地，表現自己的存在價值，它不必打敗對方也能獲得勝利。不僅如此，在許多方面可通過與競爭者之間的合作取得勝利，有可能取得“雙贏”的結局。

合作是雙贏的前提和基礎，反映了現代企業的發展趨勢。人類社會第一次現代化進程，大多是對自然和競爭者的征服，而第二次現代化則是與大自然及相關行業的融合。企業在第二次現代化過程中正在從過去的惡性競爭逐步轉向既競爭又合作的新型“競合”關系。其實，企業本身就是一個具有各自利益的“競合體”，投資人、管理者和員工之所以走在一起，是因為他們知道，合作能夠使他們的資源得到有效整合，更有利于實現各方的利益。企業間又何嘗不是如此。當然，企業間尤其是產品定位相同或相近的企業間不可能沒有競爭，關鍵是以何種心態參與競爭。我國企業界想必對曾發生于家電等行業的“價格戰”尚有記憶，它帶給我們的教訓是深刻的；相反，如果跳出這種狹隘的競爭哲學之外，樹立起“顧客價值導向”的競爭觀，就可把競爭推向更高的境界。許多成功的企業都是善于合作的典范，它們在內部把員工看作“合作伙伴”而不是被雇傭者，建立“命運共同體”機制；在外部通過供應鏈聯盟和顧客關系管理，形成長久的縱向合作關系，而業務相近或相同的企業則通過在投資、產品開發、市場開發等領域的合作，提高雙方的資源利用效率。