企業健康是世界性的問題

今天，提出企業健康問題，不但具有現實意義，還具有重要的理論價值。

有意義的研究必須是有根據的研究。環顧我們身邊，不健康的企業隨處可見，不健康的經營行為觸目驚心。有資料顯示：我國企業“流星”多、“恒星”少，改革開放20余年間，國企平均壽命不足10歲，民企平均壽命剛剛三四歲。研究這些短命企業，我們發現，絕大多數企業并不是僅僅因為競爭能力不夠，而主要是因為企業不健康、企業腐敗而出局。特別值得我們注意的是許多企業行為與官場腐敗行為、社會腐敗行為糾纏在一起，其危害就不僅僅影響企業自身，還嚴重影響著我們的社會。所以，我們今天必須重視企業健康研究。

研究企業健康問題，不僅有我國的現實根據，也有各國企業的現實根據。各國經濟發展過程中都遇到企業健康建設問題。1983年初春，日本著名企業家、歐姆龍公司會長立石一真針對日本企業、特別是日本一些大企業存在的鋪張浪費、成本增加、盲目自大、官氣十足、內耗嚴重、坐享其成、不思進取、保守僵化等嚴重現象，在東京經濟團體聯合會上提出，許多日本企業患上了嚴重的\"大企業病\"，警告日本這些企業如不深刻反省自身，革除企業身上的病灶，企業必將被時代所淘汰。不想，立石一真先生的這次發言引起了日本企業界和輿論界廣泛的關注，日本眾多媒體爭相報道、爭相做深度采訪，日本許多企業還邀立石一真做了講演。1986年立石一真提出了切實可行的治療大企業病的措施和辦法，即著名的“61措施”（1986年系日本昭和61年，故用61作為代號）。“61措施”有兩條基本原則：首先是把企業作為系統原則，對企業開展系統診斷，推動企業系統改進；其次是將企業系統分為技術、銷售、采購、生產、物流、回款等六個環節，逐一環節查找問題，逐一問題進行解決。

也是在1986年，日本學者上野明專門出版了《大企業病》一書。上野明在書中明確指出企業家精神泯滅、官僚主義橫行、媚俗奴性十足、適應能力下降的企業最容易患上大企業病。繼而上野明分析了大企業病的種種表現，探討了早期發現大企業病的要點：1、機構是否龐大；2、部門之間的橫向聯系是否薄弱；3、能否不畏失敗，向風險挑戰；4、責任和權限是否明確；5、企業職務制度是否固定下來；6、公司領導人所繪制的藍圖是否滲透到全體公司職員當中；7、市場占有率是否下降；8、制造暢銷商品的頻率如何；9、效益能力是否受到影響：10、基礎能力是否下降，企業是否老化；11、是否貫徹了加分制（鼓勵為主）和能力主義；12、安于現狀的情緒是否在蔓延；13、把握時代變化的機能如何；14、領導是否脫離實際、脫離基層；15、市場信息是否靈敏，體制是否靈活；16、決策時間是否過長；17、信息流向是否正常；18、是否有人有話不說憋得慌，開會時七嘴八舌；19、權限是否下放到現場；20、人員心目中是否有大目標；21、平均生產率是否下降；22、是否把握本公司的長處與弱點；23、勞資雙方能否同舟共濟；24、是否貫徹實行了進攻性經營策略；25、機動性是否衰弱；26、是否經常為顧客著想；27、獨特的公司風氣是否開始淡薄；28、企業形象是否令人矚目；29、是否保持著朝氣與活力；30、人才開發能力、研究開發能力、市場開發能力是否受到影響。

在揭示企業病之后，上野明還探討了預防大企業病的措施。上野明認為遵守以下原則可以預防大企業病：1、重點放在精簡機構，注意放權；2、排除部門界限；3、活躍企業內冒險精神；4、推進多層次經營；5、擴大生產一線的權限；6、不要責備職工的過失；7、強化銷售能力；8、注意收益減少；9、創建趕在變化之前采取措施的體制、機制，在變化中尋求發展的機會；10、力求迅速作出決策；11、防止信息堵塞；12、讓職工有更大的憧憬與理想；13、培養勤快的作風，即使沒有銷售任務，為了收集信息也要走訪客戶；14、注意順利時隱藏著危機；15、始終貫徹客戶第一的思想；16、推進體制的完善；17、全體職工致力于刷新公司的風格；18、積極開展企業形象戰略；19、建立企業的進攻性體制；20、對開發要精益求精。

我們不厭其煩地介紹立石一真與上野明的思想， 并不是說要完全照搬他們的見解，而是說在日本也同樣面臨著企業健康問題，只有解決企業健康問題，企業才能真正發展。同時，他們促進企業健康的一些決策對我們也有借鑒意義。

近兩年，杰克·韋爾奇領導通用電氣的經驗引起了國內眾多企業的關注，這是非常好的事情。但對于杰克· 韋爾奇經驗的實質，我們卻缺少深刻的認識，對于如何借鑒杰克· 韋爾奇的經驗，我們也思考的不夠。人們往往從策略、技巧的層面搬用杰克· 韋爾奇的具體做法，而忽視了杰克· 韋爾奇領導通用電氣的實質是將通用電氣建設成具有健康體質、具有獨特競爭力的一流企業。1981年，杰克· 韋爾奇接任通用首席執行官時，通用電氣盲目自大、保守僵化、行業龐雜、成本增高、機構臃腫、官氣十足，可以說是問題重重。杰克· 韋爾奇清醒地看到通用電氣已不是一個健康的企業，以此帶病之軀參與競爭是難以制勝的。所以，他首先大刀闊斧地對通用電氣開展了改造。他把通用電氣的20 多個管理層砍成了5個，去除了“脂肪”，使組織扁平化，加強上下溝通；去除部門藩籬，倡導無障礙相互溝通，以求克服官僚主義；將350個行業部門減成12個事業部，使各個部門的經營業績都達到了世界數一數二的水平；他頂著各種抱怨和對抗，精簡了10多萬人員，保持了大企業的規模小企業的靈魂；他引導大家從對以往成就的自滿與沉醉中走出來，發動員工查找不足與問題，面對未來，提升企業的應變能力，快速前進。杰克· 韋爾奇主持制定的通用電氣價值觀是通用的教義，其實質就是反對官僚主義，全員通力合作，勇于迎接挑戰，堅持客戶第一。總之，通用的成功，是杰克· 韋爾奇改革的成功，是健康企業的成功。

讓我們進一步重視企業健康研究，進一步借鑒國外企業健康建設的經驗，促進我國企業健康成長。