以高層次企業意識為基礎的企業文化

企業只有通過關心員工的物質、情感、心理和精神需求， 通過幫助員工實現個人價值，才能最大限度地挖掘人力資本的潛能。如果員工所從事的工作能夠給他們的生命帶來意義，如果員工能夠看到自己為客戶提供的服務產生了實實在在的價值，為社會做出了貢獻，他們就會最大限度地發揮自己的生產力和創造力。能夠使員工如此投入的企業文化需要以較高層次的企業意識為堅實的基礎，這種文化是圍繞共同價值觀而建立起來的。

信任的文化

擁有共同價值觀的人們能夠建立彼此之間的信任。來自同一文化的人們，即使這種文化的信任程度較低，彼此之間的信任也會超過不同文化的人們之間的信任。在國外旅行時，人們在很短的時間內就能與來自祖國的陌生人建立起聯系，就能產生彼此的信任。但如果在自己的家鄉遇到同一個人，彼此甚至不會攀談。這種行為的差異與安全有關。在國外，因為彼此不屬于當地的文化，雙方都會感到不安全。在這種情況下，人們會積極與自己的同胞建立關系，因為彼此認為對方擁有與自己相同的價值觀，而這樣能夠增加彼此的安全感。企業的情況與此完全相同。當感到自己與企業持有相同的價值觀時，就會開始信任企業，因為自己有了安全感。由于擁有了一套共同的積極的價值觀，人們會樂于將自己的身心投入工作，因為自己和所在的企業關心的是相同的事物。

在關系緊密的家庭和社群內部也有同樣的情況。人與人之間的信任程度非常高，人們相互支持，甘苦與共，相互奉獻和幫助，相互賦予權利，保護他們共同的環境，在金錢和情感方面也相互信任。家庭和社群的生活，是圍繞為整體利益服務的價值觀而展開的。當人們來到工作場所時，他們尋求的是同一套價值觀，但他們通常會感到失望。

這種個人價值和企業價值的不一致可能是當今企業面臨的最普遍的問題。在注重個人利益的企業中，人們很容易失去自己的家庭價值觀。人們學會了做別人希望自己做的事，因為只有這樣，才能滿足自己的物質和情感需求。盡管人們在內心深處可能都有更高的價值觀，但通常會為了安全和獲得同事的尊重而犧牲這些價值觀。

進行價值觀的選擇是困難的，也令人感到不安，特別是在低層次的價值觀和高層次的價值觀之間進行選擇的時候，也就是說在支持人們的物質和情感需求的價值觀與支持人們的精神需求的價值觀之間進行選擇的時候，更是如此。人們在工作中經常會遇到這些矛盾。盡管知道自己所說的和所做的事情有違自己高層次的價值觀，但還是不得已而為之。這種選擇的痛苦和行為的結果撕扯著人們的心靈，并最終使人們與自己的心靈相分離。這就形成了生活中受兩套相左的價值觀驅使的局面，人們所面臨的矛盾是，應該滿足自我的需求（安全、人際關系和自我尊嚴），還是滿足心靈的需求（誠實、真誠和正直）。

試圖在這種家庭價值和企業價值的雙重壓力下生存會導致挫折感和憤怒。如果一個人所珍視的價值沒有獲得同事的重視，這個人就會脫離這個群體。因為如果繼續留在這個群體中，可能會因此而失去自我，長期忍受這種狀況，人們就會變得壓抑和沮喪。沮喪是向內發泄的憤怒。當自我價值（個人利益）與心靈價值（公共利益）無法吻合時，就會產生這種沮喪。所以，如果企業希望人們作為一個整體全身心地投入工作，企業文化必須建立在信任的基礎之上。

《信任：個人和企業發展的新視角》一書的作者杰克·R·吉卜認為，信任的程度可用于量度個人和群體的健康狀況。信任度越高，恐懼的程度越小，環境越能有效地促進生產力、創造力、團體精神和個人成長。隨著信任程度的降低，人們開放、坦誠地表現自我的能力也會降低，人們會更多地依賴規則、合同和法律。同時，恐懼和隔離的程度也會增高。人們劃出界限，用來保護自己，不會展現全部自我，以便防止所擔心的事情發生。在這一過程中，人們會越來越隔絕和孤立。這對于企業的生產力具有非常大的破壞性。

為了營造充滿信任的良好企業環境，企業內部必須具有共同的價值觀和相互的責任感，而這種價值觀和責任感是由合作和友誼培育的。為培育信任，企業首先必須培育團隊精神。團隊的基礎是人際交往（可以用團體成員間的真誠友誼量度指標衡量）和團結（可以用迅速有效地追求共同目標的能力進行量度的指標衡量）。當人際交往和團結的程度很低時，信任的程度也很低，個人利益就占主導地位。當人際交往和團結的程度很高時，信任的程度也很高，團隊就能夠統一行動。當高度信任的團體受到威脅時，為了生存，成員會更緊密地團結起來。顯然，在競爭日益激烈的世界里，有著很強的團體精神的企業將是生存能力最強的企業。

心靈的文化

如果人們能夠做自己所喜愛的事情而又能獲得報酬，那么每天的工作都會很快樂。這時，人們不需要外部驅動，人們的動機是內在的。如果人們無法在所做的工作中找到人生的意義，無法找到精神動機，那么人們就會在物質、情感或心理的回報方面尋找自己的動機。這時，人們的動機就是來自外部的。受內部動機驅使的員工比那些受外部動機驅使的員工有著更大的生產力和創造力。外部動機是由一些激勵措施產生的，譬如，獎金。此類激勵措施對所有員工都有吸引力，因為它滿足的是人們對經濟安全的基本需求，但對于滿足員工內部動機沒有什么作用。

發現人的內在動機是自我實現過程的一個重要起點。每個人都有一份特殊的天賦，首先必須發現它，這份天賦通常稱之為心靈的目標。這種目標可能包括為另外一個人提供支持，也可能包括為成千上萬的人提供幫助。總之，它包含對人類某種形式的服務。人們有時并不十分清楚自己心靈的目標，但會感到某些活動會使自己產生巨大的滿足感。這些使自己最為滿足的東西，與心靈的目標有著密切的聯系。

找出自己心靈的目標，并努力使之成為現實，這是人們能夠給予自己最好的禮物，順應這一目標的要求會使人生充滿意義。一旦發現這種新的生存方式，人們就會成為完全自我驅動的人。這時，工作不再是職業，而成為自己的使命。

組織心理學家理查德·麥克耐特認為，擁有一個超凡的目標會使人的生活和工作具有整體性和方向感。他說：“許多企業并不了解人們的真正需求，在企業看來，為了讓人們做好工作，只需要滿足他們兩方面的需求即可：即金錢和工作的安全。”他證明，多數員工在工作中患有下列兩種精神綜合癥中的一種：“他們或者只是全身心地投入對普通物質目標的追求，如職位的晉升（低層次的需求）；或者是他們有一個超凡的目標，但這一目標與企業的目標不相符。”

21世紀的企業面臨的挑戰是，它們需要創造一種工作環境，鼓勵員工的個人實現——關心員工的物質、情感、心理和精神需求。這還意味著需要為員工提供機會，使他們迸發出激情，并為他們提供服務他人和社會的機會。但是大多數企業是在較低的意識層次上經營的，它們深陷在生存、關系或自我尊嚴意識的價值之中。企業進步的唯一途徑就是變革這種企業文化，實現從低層次意識向較高層次意識的轉換。

團隊的文化

我們如何在信任和心靈的基礎上建立企業文化呢？答案是，通過培育一種真正的團隊精神。在《團隊建設：更新企業中的精神和學習》一書中，斯科特·派克寫道：“工作場所的團隊精神能夠使多數工作最終變得更加令人滿意，更加有利于個人實現，更加富有創造性，生產效率更高，利潤和成本效益也更高。”

團隊建設需要營造能夠促進人際交往（真誠的友誼）和團結（迅速有效地追求共同目標的能力）的環境。人們在信任的基礎上建立人際關系，從而在企業內部促進人際交往。人們為了一個共同的目標而統一行動，從而在企業內部促進團結。當每個人全心全意地支持一項共同的目標時，他們會忘記人們之間的分歧。如果這個目標僅僅是企業的成功，那么擁有共同的目標還不夠；必須使共同目標產生的效益有利于團體內的所有成員，才能形成團結。

培養團隊精神的另一個關鍵因素是消除界限。只要企業中存在界限，企業亞文化就會存在，這種亞文化會損害公共利益。《無界限組織》一書提出了組織中的4種界限：即垂直界限——建立在等級基礎之上，區分不同的地位、職權和權力；水平界限——建立在職能、產品線或單位的基礎上；外部界限——建立在不同的組織識別基礎上，如供應商、客戶、政府機構、特殊利益團體或社群組織；以及地理界限——建立在地理位置的基礎上，這是大型企業普遍存在的。

在垂直界限較少的企業中，人們很少關注誰擁有權力或頭銜，而更多地關注誰擁有有益的思想，能力的重要性大于頭銜的重要性。在水平界限較少的企業中，人們很少關注內部交易，而更多地關注如何滿足客戶的需求。水平界限會降低運作流程的速度，割裂部門之間的聯系，使企業內部的個人利益凌駕于客戶之上。在外部界限較少的企業中，客戶和供應商在提高企業的效率和改進產品方面起著重要的作用。人們關注的是利益的融合以及如何最大限度地滿足公共利益，因而討價還價、談判、操縱、玩弄政治和彼此信息不公開等浪費的時間和精力也會減少。

《無界限組織》得出的結論是：“當組織能夠超越垂直的、水平的、外部的和地理的界限時，未來的組織就初見端倪。如果這些界限仍十分堅固，無法逾越——正如目前的許多企業那樣——那么它們會降低企業的反應速度，使企業缺乏靈活性和創新，而最終導致一流企業的敗落。”

企業中的界限帶來的最大危險是，為“我們和他們”的文化的形成提供了機會；企業文化導致了領導者和員工的身份差別，而“我們和他們”文化正是這種差別所造成的隔閡。當今，企業正在努力克服這一問題，將每個人都視為合伙人，使等級結構扁平化，并取消一些象征著地位的待遇措施。

與消除管理人員與員工之間的界限同樣重要的，是消除性別和種族的界限。人們發現，正是多元化為企業提供了競爭優勢，正是來自不同信仰體系和具有不同生活經歷的人群的思維和思想能力得以充分發揮，才為員工的創造力和創新能力提供了基礎。而只有在員工充分參與的情況下，這種優勢才能顯現出來。

根據卡羅林·沙弗和克里斯汀·阿南德森所做的研究，“團體是一群人在以下情況下形成的一個動態的整體：

·參與共同的活動

·相互依賴

·共同決策

·將群體本身視為比他們的個人關系的總和更大的東西；并長期致力于追求員工自己、員工之間以及群體的繁榮幸福。”

建立一個具有“更高層次”目標的統一愿景是團隊建設的一個重要方面，此外，企業還必須堅持并支持能夠形成團隊精神的行為。首先，這意味著員工、客戶、供應商和社區群體對企業事務的積極參與。參與是打破“我們和他們”之間壁壘的最有力的工具。未能建立員工參與的文化的企業在21世紀將面臨巨大的生存壓力。

道德民主和經濟民主是培育團隊精神的重要方面。這要求企業實行透明的管理方式，這種管理方式鼓勵員工充分發揮其潛力并為整體的利益做出貢獻。從專制的、以控制為基礎的管理結構轉向賦予員工權力的、以參與為基礎的管理結構，需要企業全力投入團隊的建設。

主人翁的文化

當人們在心理上和經濟上對團體擁有所有權，并且團體實行透明的管理時，這一團體就具有最高效率。企業通過員工參與，形成員工對企業在心理上的所有權，通過股權計劃，使員工形成在經濟上的所有權，通過開放的管理，產生管理的透明度。

員工在受到邀請參與決策時，他們會產生心理上的主人翁責任感。參與決策為員工開辟了一條道路，使他們滿足成長和發展的心理需求，并滿足他們尋找人生的意義、變革現實以及服務社會的精神需求。如果讓員工在企業中擁有一定的經濟股份，滿足他們對長期的物質安全的需求，他們的主人翁責任感會更強。

奧克蘭的雇員所有權國家中心對員工持股企業進行了一項為期5年的深層次的案例研究。該項研究顯示，在10年的時間里，實施了員工持股計劃（ESOP）企業的增長速度比從前未實施ESOP時提高了40～60%。然而，大部分的增長是由其中少數實施員工參與決策的企業實現的。

參股使得員工隨著企業的成功擁有長期的經濟利益，但如果他們不能為企業出謀劃策，那么這種經濟利益實際上無異于一種微薄的養老金計劃。在只有經濟所有權而沒有決策參與權的情況下，員工感到他們對于企業的經營結果沒有任何控制力，因而不會產生心理上的參與和投入。只有共同實施參股與參與管理，才能產生高績效的企業。

對ESOP的研究顯示，員工的廣泛參股能夠在很大程度上影響企業的利潤，但前提必須是企業為員工提供培訓并鼓勵員工發揮主人翁作用。員工成為企業的主人意味著企業需要讓員工全面了解企業的目標和績效，并實施透明的管理，開放式的管理過程能夠使這一切成為可能。從根本上來說，開放式管理是一種制度化的員工參與方式，這種方式要求企業的每位員工都成為一名負責的團體成員。為此，企業需要為員工提供培訓，讓他們了解企業的業績目標及相關情況。