２００３商業(yè)新思維

正如2002年揭示給我們的：開放賜予我們機會，也使我們身處的商業(yè)世界比以往任何時候都更變幻無常。如何迎接不確定性的挑戰(zhàn)？這里有10條“新思維”幫助我們成為下一輪的贏家。

現(xiàn)在是2003年，過去10年來全球最寒冷的一個新年。從技術股泡沫的破滅，到“9·11”，衰退一步步加深。安然式的丑聞接二連三，股票市場狂跌不止，失業(yè)率已經達到20年來最高點，全球經濟的“厄運循環(huán)”看起來還沒有停止。1990年代以來的樂觀主義蕩然無存。世界已從黃金時代直接掉入了青銅時代。

另一方面，中國則在剛剛度過的WTO元年里，亮出了真正的起飛姿態(tài)。世界的目光正轉向這里同時擁有的巨大市場和廉價而上進的人力。開放，以及自身現(xiàn)代化釋放的雙重牽引力，使人們已不滿足于談論2002年中國的GDP增長率（比此前最樂觀的估計還要高），而是：中國能否以8%的速度，再增長20年？

中國已成為全球經濟中最大的變量，同時，跨國流動的資本、人才，以及國際市場也與中國從商者親密接觸，成為決定他們成就的也許是最重要的條件。饑餓的跨國公司已經押下重注，他們相信WTO規(guī)則將幫助其最終克服中國的特殊性。而最優(yōu)秀的中國企業(yè)如聯(lián)想、TCL、華為、中海油等，也正躍躍欲試，準備進入全球食物鏈。在這個一體化的大市場上，集中了全世界最豐厚的資源、最優(yōu)秀的頭腦、最出色的企業(yè)、最著名的品牌和最具野心的戰(zhàn)略。

我們身處的這個商業(yè)世界，是比過去更堅固了還是更脆弱了？不知道。唯一肯定的一點，是它的量級驟然提升了。喧囂與騷動，光明與黑暗，希望與失落，危險與機會，都同比地放大了。它變得更加充滿可能性，也更加充滿不確定性。

對趨勢的體認能力，快速反應能力，變得比任何時候都寶貴。彼得·德魯克強調：“領導藝術就是遠見。”毫無疑問，在混沌不明的2003年辨認航向是件困難的任務。但誰能保持對未來的敏感，誰能以開放的心靈面對新思維，誰就更有可能成為下一輪的贏家。

那么，究竟該怎樣把握不確定性，怎樣創(chuàng)造新的生意模式，怎樣參與新規(guī)則的建立，您不妨審視下列若干建議。這些建議并非來自《環(huán)球企業(yè)家》的憑空設想，恰恰相反，它們來自于商界本身，來自于那些窮追變化脈動、不斷批判自我和辨認新消費者的商界領袖、管理思想家和業(yè)界新生代。《環(huán)球企業(yè)家》從他們千頭萬緒而且不無個性化的嘗試中，辨認出普遍適用者。它們中有些已為績效所證明，而有些只是初現(xiàn)端倪。有一條可以肯定，它們一定是具備未來性的。

首先，我們需要更謙卑的領導。在這個浮躁的年代里，充斥著太多的謊言和傲慢。我們不需要到處做秀的企業(yè)英雄，我們希望他們更加真誠和務實，勇于承認錯誤。將德行和責任感作為企業(yè)文化的基石。

把你的公司變小。利用充分的授權和嚴格的監(jiān)管評估體系，讓組織變得更加敏捷靈活。

重新審視你的渠道。不要讓它成為你的投入包袱，而要讓它成為你的競爭優(yōu)勢。

到海外去。做些嘗試性的收購，獲取那些關鍵技術和全球化作戰(zhàn)經驗。

學會通過你的服務而不是產品收錢，同VIP客戶建立長期的經濟聯(lián)系，記住他的名字和電話，多多問候。

和你的上下游結盟，學會妥協(xié)和寬容，確保這種聯(lián)盟能夠帶來新的競爭優(yōu)勢。

不要因為鋼鐵、紡織、石油這樣一些行業(yè)傳統(tǒng)就輕易放棄。高科技并不見得掙錢。

及時充電，每個月向你的員工推薦一本好書，讓培訓成為公司的例課，使整個組織里不再僅有你一個大腦。

告別同質化的價格競爭。當技術發(fā)展進入平緩曲線時，嘗試用體驗經濟代替產品經濟，設計出真正不一樣的產品。給用戶更多的自主權。

找那些能夠挽起袖子和你一起工作的咨詢公司。相信自己是最了解自己的人。當你覺得某方面有所不足的時候，找個專長于此的咨詢“大夫”。

更謙卑 榮耀背后，謙卑才是真正的商業(yè)美德。

四、五年間，商業(yè)世界上演了一出場面浩大，頗具喜劇和鬧劇意味的悲劇。一大批人們看著長大的企業(yè)和企業(yè)家經歷了從卑微到榮耀，再從榮耀到羞辱的“極限體驗”。

美國的商業(yè)媒體把當前時期稱為“后安然時代”。MIT的一位教授認為，安然事件甚至比”9·11“事件更能影響美國人的生活和世界觀，原因在于，安然的覆滅標志著一個靠非理性擴張而實現(xiàn)的繁榮已經結束，如果沒有安然事件及隨后發(fā)生的一系列商界的“地震”，縱然有”9·11“，美國人也不會如此陰郁，如此清楚地意識到自己從前是那么失態(tài)。

中國沒有“安然事件”（與安然相比，銀廣夏之類的企業(yè)實在不值一提），但具體而微的悲喜劇也發(fā)生了不少。《福布斯》中國富豪榜中，“光榮與夢想”的色彩已淡了許多，剛剛榜上有名即驟然落馬的數(shù)位富豪的故事，讓富豪和想成為富豪的人們的對這個“榜”的興致淡到幾近無味，一些富豪對這個“鬧鬼”的“榜”避之唯恐不及。

《財富》雜志列舉失敗企業(yè)的CEO“十宗罪”時，像傳統(tǒng)的基督教教義那樣，把“狂妄”列為首罪，并引用古希臘悲劇作家歐底庇德斯的名言說：“神欲使之滅亡，必先使之瘋狂。”文章把攻擊的矛頭首先指向多次被譽為“這個星球上最受尊敬的CEO”的錢伯斯，認定思科的艱難處境是錢伯斯因成功而忘乎所以而導致的。

中國某著名企業(yè)的老總在接受媒體采訪時說了一句有趣的話：“不再多說了，說多了嘴里盡跑鈔票。”

風向的確變了。在商界充斥著暢想式的商業(yè)概念和商業(yè)模式、“想到哪就說到哪，說到了就是做到了”的年月，謙卑被認為是缺乏商業(yè)想象力和商業(yè)韜略的證據(jù)。懷著商業(yè)浪漫主義情懷的眾英雄不僅語不驚人死不休，而且在實際的商業(yè)運營中刻意超越“多大膽”與“多大產”，一根稻草與一根金鏈子的差異—不妨回想ST之前的科利華一系列豪邁的動作。

夢里走了千萬里，醒來仍然在床上。商業(yè)世界以慘重的代價回歸到基本面，也使商人們的心境回歸到基本面，而回歸到基本面的心境就是—謙卑。

WTO，日益成熟因而越來越挑剔的客戶，隨時可能出現(xiàn)的后發(fā)但勢頭猛烈的競爭者，技術創(chuàng)新周期進入平穩(wěn)期。所有這一切意味著，浮財、“風吹下來的果子”越來越鮮見了。這就是基本面—需全力付出方能有所收獲。

作為中國頂級明星企業(yè)的新掌門人，楊元慶“新政”的綱領之一，就是要將聯(lián)想做成一家更謙卑的企業(yè)。

眼下，謙卑以及與之相關的謹慎、誠信等經營品格正受到更多的關注。一度是中國首富的王文京以“謹慎冒險”，“少說多做”著稱。一位熟悉王文京的人士說：“王文京不過是騎在牛背上，他不得不隨時注意牛的動向。一旦他以為自己贏了，照樣會被從牛背上拋下來。”坐在牛背上的人是無法不謙卑不謹慎的。

其實，謙卑決不僅僅是一種日常倫理，它應該是而且其實一直是一種成熟的商業(yè)倫理，更是一種商業(yè)戰(zhàn)略。

葛洛夫的那本流傳甚廣的書Only The Paranoid Survive有一個拙劣的中譯名—“只有偏執(zhí)狂才能生存”。Paranoid的準確的含義是“迫害妄想狂”（精神病的一種，特點是總是以為周圍的人都想加害于他，魯迅的《狂人日記》的主人公患的就是這種病）。葛洛夫的意思是：只有那些總以為自己的經營環(huán)境危機四伏并時刻關注各種“壞消息”的企業(yè)，才有可能免于滅亡。所以他說：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信迫害妄想狂萬歲。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直到最后一點都不剩。我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是防范他人的襲擊，并把這種防范意識傳播到手下人員。”

葛洛夫的書以這個糟糕的中文譯名傳入中國的時候，正是中國眾多的英雄們豪情萬丈地擁抱“新經濟”的時候。而作為“狂妄”近義詞的“偏執(zhí)”，作為一種頂級的商業(yè)美德，像病毒一樣地傳播。直到他們從“英雄”的寶座上跌落到“基本面”上時，才意識到自己本來是坐在牛背上的。

或許在這時候，他們意識到了“只有迫害妄想狂才能生存”。也只有在這個時候，謙卑這種“因為太重要而不可能是新的”美德，才再度受到關注和尊重。【吳伯凡】 從大做小 把一個公司從小做大容易，把它從大做小不容易。

總體而言，“做不大”是中國企業(yè)普遍的煩惱。但“大有大的難處”，對于少數(shù)已經長大，正逼近《財富》500強的企業(yè)來說，他們的煩惱是“做不小”。

海爾CEO張瑞敏曾經說過，要是見到韋爾奇，他最想向他請教兩個問題：一是怎么把大企業(yè)做小，二是制造型企業(yè)如何做金融。

把大企業(yè)做小，就是保持甚至加大企業(yè)規(guī)模的前提下，對官僚主義的企業(yè)病毒具有免疫力，讓大企業(yè)具有小企業(yè)的內在活力和對市場的敏捷的響應能力。用IBM前CEO郭士納的話來說就是，如何讓大象也能跳舞。

大企業(yè)常常被形容為恐龍——其強大和兇猛自不待言，但對外界的反應遲鈍，行動笨拙。關于恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經系統(tǒng)相當簡陋—大腦發(fā)出一個行走的指令，這個指令需要兩分半鐘才能傳達到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦也需要同樣的時間。

對環(huán)境反應遲鈍，是大企業(yè)表現(xiàn)為常態(tài)的病態(tài)。韋爾奇對大企業(yè)病有生動的描述。他說，染上大企業(yè)病的企業(yè)，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫，行為魯鈍，而且感受不到市場的溫度變化。

北大光華管理學院教授張維迎指出：“把一個公司從小做大容易，把它從大做小不容易。”

慧聰國際資訊有限公司總裁郭凡生對此頗有感觸。他說：“我們從14.8萬元起家，現(xiàn)在已經做得很大了。但是把企業(yè)從大做小確實不容易。……怎樣把公司從大做到小，就是說如何在保持大公司的規(guī)模優(yōu)勢、知識優(yōu)勢、技術優(yōu)勢的前提下，不產生大公司的官僚主義和決策緩慢的弊端，這是現(xiàn)在要考慮的問題。”

對于中國的大企業(yè)的領導者來說，防治“大企業(yè)病”并非一個新鮮的話題。不過，2002年，更多的大企業(yè)針對“大企業(yè)病”動起了手術。春蘭、聯(lián)想推行“矩陣式管理”，海爾進一步深化流程再造。在張瑞敏看來，外界對海爾的種種質疑和非議，都是因為對海爾三年前開始實施BPR缺乏理解。海爾推行BPR的真正意圖，就是讓海爾超越靠OEC管理成長起來的舊海爾，讓海爾的員工不再甘心成為其龐大企業(yè)機器里螺絲釘，“因為這種螺絲釘精神和海爾目前的目標－讓企業(yè)整個系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場—有矛盾之處，螺絲釘?shù)谋疚灰庾R是誘發(fā)身軀僵硬、行動遲緩的‘大企業(yè)病’的直接原因。”

張瑞敏的說法背后，是其管理方法的“范式換代”，是其對企業(yè)的基本隱喻的升級—從機械論（螺絲釘）轉向有機論（細胞）。“搞企業(yè)的最大問題，就是如何使每個企業(yè)的細胞都是活的，而且不是說活一天，活五天，它不斷地在活，如果有死掉的，再有新的出來。你看為什么中國企業(yè)干著干著就不行了，難就難在這里。”

著名的管理學家詹姆斯·馬丁說過，今天大多數(shù)企業(yè)是為一個不復存在的時代而建立的。許多“企業(yè)再造”的嘗試和努力遇到的失敗遠遠超過了成功。在《大轉折—企業(yè)構建工程的七項原則》一書中，馬丁說，“在當今的企業(yè)中，大多數(shù)管理者和工人都是一臺臺孤立機器的齒輪。有時，他們有一種模糊的感覺；這臺機器應該被廢棄，被替換，但他們卻不知道該對它做什么。大多數(shù)企業(yè)的管理結構和工作程序都是在幾十年前，即在現(xiàn)代技術之前設計的。”

所以，“大”和“小”的背后，其實是“舊” 和“新”。絕大多數(shù)中國企業(yè)都是成長性企業(yè)，中國大企業(yè)今天的困境和它們的“再造”努力，為中國成長性企業(yè)提供了一個重要的警示：成長性企業(yè)向何處成長？當他們努力“做大”時，必須記住一點：不要“成長”為一個已經逝去的時代里的大企業(yè)。在這個意義上，中國成長性的中小企業(yè)與大企業(yè)站在同一條起跑線上—它們都努力成為一個真正屬于21世紀的企業(yè)。而且，在這個“大轉折”的過程中，如果管理得當，他們有可能省去大企業(yè)正在付出的昂貴的“轉折”成本。

重新定義你的渠道 WTO之后，國內企業(yè)的渠道優(yōu)勢會不會變成渠道劣勢?

“得渠道者得天下”。這正是一些業(yè)內人士對當今市場下的近乎極端的斷言。

迄今為止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是國內家電廠商和保健品飲料廠商。它們采取的有效戰(zhàn)術同時也是最原始的—人海戰(zhàn)術。TCL直屬的銷售隊伍在高峰時近萬人；康佳的銷售隊伍超過5千人，而保健品廠商紅桃K把它的廣告刷到了每一個鄉(xiāng)村的墻上。

類似情況還會持續(xù)多久呢？根據(jù)中國加入WTO的有關協(xié)議條款外國公司將首次涉足批發(fā)業(yè)務。麥肯錫公司的研究表明，中國每年由批發(fā)業(yè)經手的消費品、包裝食品和家居用品總值達420億美元。

以往那些被規(guī)定只能分銷自己產品的零售商和物流公司，將可以分銷其他公司的產品。進口商也將可以有更大的靈活性來決定進口產品通過怎樣的批發(fā)渠道在中國市場分銷。在中國經營多家工廠的跨國公司的收獲可能最大。過去，在中國各地設廠的跨國公司不可以在同一分銷網絡下進行整合，因為這意味著這家公司將成為一個實際意義上的批發(fā)商。現(xiàn)在可以了，這會使他們節(jié)約成本，可以更有利地同零售商談判，還能更好地控制庫存。

按照麥肯錫的估計，這些公司最終將發(fā)現(xiàn)它們在物流和分銷方面的開支將會由現(xiàn)在占全部成本的40%降至10%左右而這是美國和歐洲的標準水平。而且不僅可以節(jié)省開支還可以提高服務質量。

2002年4月9日，李東生從廣東奔赴北京，與日本松下電器產業(yè)社長中村邦夫簽署一份包括產品分銷協(xié)議的初步合作意向書，幫助后者在中國市場上銷售消費類電子產品。

不久，李東生又與飛利浦電子中國集團總裁張宣布了雙方在渠道層面的深度合作協(xié)議。按照該協(xié)議，從8月22日開始，飛利浦彩電在廣西、貴州、江西、安徽、山西五個省的銷售，將由TCL獨家代理。雙方承諾年內不與第三方進行類似的合作，也不幫助其他品牌銷售彩電。

事實上，渠道價值的評價存在一個邊際效益的問題。不論你分銷多少種產品，運營和管理渠道的必要費用基本上是一定的。產品鏈的單一會造成規(guī)模的不經濟和資源的閑置浪費，平臺分銷能力不能得到有效釋放。這次TCL與飛利浦的渠道合作計劃，事實上是TCL網絡向成為一個獨立的第三方分銷商的目標去嘗試。據(jù)說李東生有讓渠道獨立并分拆上市的想法。

TCL渠道的變化讓人們重新思考：渠道到底是社會化還是企業(yè)自己的活動。渠道到底是成本中心，還是有變成利潤中心的可能性。

TCL畢竟擁有自己龐大的銷售網絡，更多的企業(yè)是采取代理商和銷售商多級代理的制度。在這種情況下，用戶資源大部分掌握在渠道商的手中，“扔掉”渠道很可能帶來的就是扔掉用戶資源。一旦完全由第三方從事企業(yè)范圍的物流就會削弱企業(yè)對物流業(yè)務的控制，也會隔絕企業(yè)與用戶的直接聯(lián)系，這樣，企業(yè)的物流戰(zhàn)略性管理、系統(tǒng)物流管理等意圖便很難實施。

對于廠商來說，繞開分銷層直接支持到終端渠道是降低渠道成本、擴大市場份額的一種有效途徑。有一個權威調查報告表明，海爾營銷渠道模式成功的最大特點就是：海爾幾乎在全國每個省都建立了自己的銷售分公司—海爾工貿公司。海爾工貿公司直接向零售商供貨并提供相應支持，并且將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾分銷網絡的重點并不是批發(fā)商，而是和零售商直接做生意，構建了一個屬于自己的類似“直銷”的零售分銷體系。

IBM中國存儲事業(yè)部對渠道引進了國外“俱樂部式管理”的做法，直接溝通各渠道商的一線銷售人員，通過獎勵來提升他們的積極性。而戴爾則將不可能變?yōu)榭赡堋Ｍㄟ^免費的電話熱線、模塊化設計、多樣化的付款系統(tǒng)和互聯(lián)網界面等方式，已經開始威脅到聯(lián)想在本土PC市場的統(tǒng)治地位。 在市場環(huán)境發(fā)生根本性變化的情況下，是對你的渠道動手術的時候了。

到海外去 年輕的中國企業(yè)迫不及待地殺向了海外，它們必須小心暗礁。

現(xiàn)在也許正是逢低搶購的好時機。

在不久前的一次內部講話中，華為老總任正非以鼓動家的口吻談到了公司的海外收購計劃：“馬可尼是世界五百強之一，現(xiàn)在股票跌到了6個先令。弟兄們趕快去買，6個先令像垃圾一樣很便宜啊。像我們公司如果想買的話，出手就可以買過來，不過買過來后它還有42億美元的負債，咱們沒有那么大的能量......昨天我們排個表，我們準備收購這樣的公司，都是投資二、三百億美元的公司，現(xiàn)在二、三百萬美金就可把它們買下來。要自己開發(fā)，再走直路，也得投10億美金。最近我們收購了一些公司，主要在國外新聞里報道，國內沒有做這些事情。”

與之前人們對于WTO的悲觀預期完全相反。至少在制造業(yè)領域，跨國公司并沒有顯示出新的優(yōu)勢。恰恰相反，依靠著巨大市場和廉價勞動力，中國本土企業(yè)開始在全球顯示活力。它們已經不再滿足于為別人貼牌代工或者停留在二、三流市場，它們希望進入食物鏈的更高端。全球市場環(huán)境的變化，給了像華為和中興這樣的中低端網絡設備供應商在歐美國家市場上搶奪市場份額的機會。在2002年上半年，華為的國際市場銷售收入增加了210%。

數(shù)據(jù)顯示，從1994年到2001年，國內企業(yè)累計的跨國并購投資總額不過12億美元。而2002年，中國公司將至少對海外投資24億美元，其中大部分是跨國并購金額。

最大的交易基本上被中石油、中海油、寶鋼這樣的超級玩家壟斷。它們的目的是為了獲得戰(zhàn)略性資源。中海油在過去12個月里已經投入了近12億美元，收購印尼和澳大利亞的天然氣和海上油田。

曾經緊閉的市場被沖開。自從歐盟對中國彩電企業(yè)征收高額傾銷稅以來，國產電視一度幾乎在歐洲市場上絕跡。但2002年9月，TCL斥資800萬美元收購了破產的德國著名電器企業(yè)施耐德電子公司。TCL公司高層宣稱：“施耐德的銷售和配送渠道相當完善，這是TCL打入歐洲市場的關鍵一步。”它們甚至已經計劃在國外銷售手機。

海外兼并收購將可能成為中國企業(yè)集團實現(xiàn)技術創(chuàng)新的有效手段。北大縱橫財務顧問有限公司總經理羅飛提出了這一新命題。

大手筆已經出現(xiàn)。電視機元件廠商京東方決定以3.8億美元收購韓國現(xiàn)代顯示技術株式會社的TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務，這次收購包括機器設備、動力設備等固定資產，專利、技術等無形資產，以及全球性的TFT-LCD市場營銷網絡等。而巨大的資金缺口要通過海外融資來完成。

收購有時也意味著搭上全球合作伙伴的快車。為了鞏固和通用汽車的全球戰(zhàn)略合作關系，上海汽車工業(yè)集團將出資6000萬美元和通用汽車一道拯救大宇汽車，而上汽總經理胡茂元將成為大宇董事會里的第一個中國人。

在國外觀察家看來，對外擴張的大部分中國公司已經在競爭激烈的國內市場里和跨國巨頭交手多年。這一點是和20世紀70、80年代進軍海外的日本公司完全不同的，后者完全是在關稅壁壘的保護下長大。

但中國企業(yè)還急待證明自己的眼光和實力。事實上，中國在印尼、蘇丹和阿爾及利亞等地的投資都具有高風險，而且已經有失敗教訓。另一方面，國內公司在整合海外并購企業(yè)方面，還嚴重缺乏經驗。專家的建議是，信任和授權當?shù)氐穆殬I(yè)經理人，減少外派人員以避免文化沖突，針對海外市場設計產品，不要過度負債，以及足夠的耐心和循序漸進。

請注意：服務收費 當你開始為服務標價時，請先考慮后果。

北大EMBA學員王勇（化名）正在到處融資。過去五年來，他的公司一直在向各大院校出售電力設備。但現(xiàn)在這個行當里擠滿了低價競爭者，他面臨著兩難選擇。要么不賺錢，要么就只能眼睜睜看著客戶流失。王勇決定改變他的商業(yè)模式。他可以把設備送給客戶無償使用。但客戶必須簽定合同，由他終身承包客戶的一切安裝維修服務工作。只需每年支付一定的服務費用。十年后，他負責免費更換新設備。如果這個方案能夠實行的話，王的公司將擁有一批長期客戶和穩(wěn)定收入。但王勇首先要解決的問題是資金，這個項目需要大量的先期投入。

僅僅一兩年前，這樣的事情還是不可想象的。人們?yōu)榱硕凳圩约旱漠a品而免費提供服務。事實上，在家電這樣的行業(yè)，除了價格，售后服務的免費期限和質量左右了人們購買的心理天平。海爾正是藉此成為中國的頭號家電制造商。各大銀行為了吸引存款，義務幫客戶代辦各種繳費業(yè)務，鼓勵人們免費刷卡。就連最時髦的.COM，看來也不能免俗。10M，20M，50M，各家網站在提供免費郵箱方面展開了一場容量競賽。

但天堂突然間就顛倒過來。新一代經理人已經不堪忍受成本壓力和無休無止的價格戰(zhàn)，他們只對那些有利可圖的客戶感興趣。\"80／20理論\"流行起來。據(jù)說20%的客戶為商家創(chuàng)造了80%的利潤。更極端者認為，10%的高端客戶創(chuàng)造了120%-140%的利潤，另外90%的低端客戶卻消耗了其中的20%-40%的利潤。這10%的高端客戶應成為客戶中的VIP。

首先是.COM， 在盈利的巨大壓力下，它們試圖將你鼠標所及的地方都插上收費標志。免費郵箱的容量在縮小，速度在減慢，而廣告卻在增加。更加膽大的甚至干脆拒絕免費。

新策略是把服務和商品捆綁起來。移動通訊運營商中國聯(lián)通為了讓用戶接受CDMA的新服務，甚至自己出錢從制造商購進手機，只要用戶花3000元購買3年的服務就免費贈號贈機。

外資銀行的高傲給中資同行們樹立了一個榜樣。它們高昂的收費門檻阻擋了大部分中國普通百姓，它們只為付得起VIP級價錢的人服務。而中資銀行感覺吃了大虧。它們聲稱自己龐大的網絡和超編的人工都做了“義工”。有的銀行已經開始打起了存折掛失、跨行刷卡的收費主意。

商家在收費服務方面的強行起飛激起了民眾的憤怒。習慣了折扣商品的他們還沒有培養(yǎng)出收費的觀念。在新浪網的一個調查中，近4萬名網民對中資銀行可能就部分服務收費問題表明了態(tài)度。超過68.1%表示反對，僅有22.9%的人支持。而搞笑的是，一位律師因為新浪不經用戶同意就大幅減少免費郵箱容量而把新浪告上了法庭。看起來，消費者教育的工作還很漫長。

也許你只打算為20％的高端客戶服務，但前提是你必須把他們從人群中識別出來。但真正使服務差異化甚至個性化，這對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，還是一個需要從頭開始的工作。最重要的一點是改革企業(yè)自身，從以產品為中心的組織結構變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡慕M織結構。如果你連你的客戶是誰都不知道，你怎么知道他們想要什么？

你將不得不打開錢包。按照客戶需求定制，馬上意味著成本的上升。你必須徹底改造流程。從電話中心到立體倉庫，信息化絕對不會少花錢。當然你還要培訓你的員工，招募更多的工程師。這都得花錢。

給服務定價會成為一門藝術。國內的消費者還沒有接受收費服務的心理準備。而且繳費也是件很麻煩的事情。所以你必須不斷用小恩小惠誘導他們，哄他們開心。提供更多的服務選擇和收款手段。絕對不要試圖讓他們一次掏出一大筆錢。

有效的營銷手段不可缺少。想想如何使消費者快速了解貴公司服務的不同，如何讓喜新厭舊的他們能夠不斷看到你的廣告，而且是標新立異的。

最后，心理預期不要太高，收費服務很可能在兩三年內造成你的負擔而不是利潤，甚至服務也不能避免價格戰(zhàn)。沒有辦法，只有頂住。

重估產業(yè)價值 那些看起來很難找到機會的行當里，實際不乏金錢的光芒。

新的行當總是比舊的行當給我們帶來更多的利潤，能夠發(fā)明一項新技術，然后使之成功產業(yè)化，這是大家夢寐以求的快速致富方法。事實也確實是這樣，從農業(yè)社會到工業(yè)社會再到信息社會，在世界范圍內審視，后一個社會的首富總是比前一個社會的首富塊頭要顯得大一些，而且也更加受到人們的推崇。

然而，并非人人都可以搭上新產業(yè)的快船，一個社會即使再過渡到后信息社會，從糧食到汽車再到IT，還都是一樣也不可少的，不可能因為有了電子寵物，人類就可以不需要面包。說這話的意思是，我們將還要在眾多的傳統(tǒng)產業(yè)里謀生，這些產業(yè)并不會因為傳統(tǒng)而消亡。

因此，我們不要抱怨我們涉足的行當已經過時。就如很多人已經指出過的那樣，產業(yè)沒有朝陽與夕陽之分，對于成熟的商人來說，重要的不是做什么，而是怎樣做。

非但如此。那些已經有大玩家在里頭的產業(yè)，那些普遍認為已經夕陽西下的產業(yè)，再有就是那些我們總是沒有辦法做大的產業(yè)，還存在著巨大的價值。

比如說石油業(yè)，那是個大玩家成堆的地方。你能想象，餐飲地產起家的新疆首富孫廣信正在這個行當同國家級和世界級的巨頭較量嗎？

由中石油實施的國家“西氣東輸”工程正在將總長4200公里的天然氣輸氣管道從新疆塔里木油田，鋪向甘肅、寧夏等7省，一路到達上海。與此同時，中海油正與國外的天然氣田合作，向廣東、福建兩省供應天然氣。

然而，正當這些石油巨頭為將來廣闊的市場而激動時，很難想象的是，孫廣信卻已提前三個月在悄悄啟動通過公路和鐵路運輸天然氣的LNG計劃--把新疆開采的天然氣進行壓縮液化，運到東南沿海地區(qū)，再經地面設備轉化成為氣態(tài)清潔能源。

這是一場民營資本和國有大型石油巨頭之間有史以來最激烈的一場戰(zhàn)爭。除了競爭對手外，石油行業(yè)本身的資本密集、技術密集的特點也對孫廣信提出了強有力的挑戰(zhàn)。與此同時，經營天然氣業(yè)務，孫可能還會因政策限制而觸礁。

但對孫廣信有利的是，他將獲得兩年左右寶貴的時間差。他要爭分奪秒地通過公路和鐵路趕在中石油西氣東輸項目及中海油LNG項目實施之前進入市場。這是他十幾年無比成功的經商生涯中最大的一次賭博。一旦成功，利潤巨大。

如果說孫廣信在石油業(yè)的挑戰(zhàn)還未勝負未明的話，那么在這個行當里，江蘇的富豪沈文榮帶領的沙鋼集團卻成功地擠進中國鋼鐵十強的陣營，而且位置還一路攀升，在中國成為這個行當中競爭力第二的公司。

在中國，國有大型鋼鐵企業(yè)無疑是這個行業(yè)中不可撼動的龐然大物。而且，在全球范圍內鋼鐵供過于求，人們普遍對大煉鋼鐵的價值產生懷疑。

沈文榮卻并不這么思考問題。他機智地選擇了窗框鋼作為起家的產品。這種產品雖然是普通鋼，但是還有一定的技術難度，這使一般小企業(yè)望而卻步。而大企業(yè)也不愿意去碰它，原因是它的體力勞動很大，沒辦法實現(xiàn)自動化，同時窗框鋼的市場容量不大。蛋糕雖小，但是吃到了大部分，由此，1975年還只有幾百號人小沙鋼掘到了第一桶金。

此后，沈文榮想盡一切辦法，恰到好處地更新設備，運用遠比國有企業(yè)靈活的管理機制，成功地將沙鋼帶到了常規(guī)眼光難以看到的高度。

在中國，三大航空公司即使不重組，成績也不會好到什么地方。但是1992年11月成立的深圳航空公司，連續(xù)保持8年贏利。2001年，以占全民航1/50的飛機數(shù)量，創(chuàng)造了全民航系統(tǒng)近1/5的利潤。取得類似成績的還有象上海航空和山東航空這樣的小公司。

也正是因為這樣的道理，民營企業(yè)家王均瑤1991年以“先付錢，后開飛”的條件成功說服了湖南民航局的官員，成立全國第一家私營包機公司，從而進入民航業(yè)，為王均瑤后來陸續(xù)進入乳業(yè)等多個行業(yè)奠定了資本基礎。

重估產業(yè)價值，我們真正要提醒大家的是，重要的不是做什么，而是怎么做。

企業(yè)盟約 企業(yè)正在告別傳統(tǒng)的以資產數(shù)量來衡量的規(guī)模觀，走向基于“商業(yè)網絡”而不是基于“所有權”的規(guī)模觀。

想知道我們對于WTO的想法有多幼稚，看看汽車業(yè)就知道了。

由于關稅降低和取消對分銷的限制，汽車業(yè)看起來像是那種一定會發(fā)生重大變化的行業(yè)。一些人預言，跨國巨頭會很快單飛，洶涌的進口車潮很可能摧毀一盤散沙的本土汽車業(yè)。它們呼吁上汽和一汽這樣的大企業(yè)要合并起來。

戰(zhàn)爭并沒有發(fā)生在跨國公司和本土廠商之間。WTO難道真的沒有帶來任何變化嗎？當然不是，一種隱蔽然而意義重大的變化已經發(fā)生。

中國第三大汽車廠商東風汽車和日本第三大汽車公司日產在9月底簽署了長期全面戰(zhàn)略合作協(xié)議。這不是傳統(tǒng)意義上的政府作嫁，用市場換技術的合資公司，而是一種具有戰(zhàn)略意義的聯(lián)盟。合資公司50對50的股權結構，意味著東風將讓出相當?shù)墓芾頇嗔o日產。這次合作，不僅僅是在研發(fā)方面，也包括全球化的采購和營銷，這是以往國內汽車廠商通過合資企業(yè)無法取得的寶貴資源。東風汽車通過合作進入了日產—雷諾戰(zhàn)略聯(lián)盟。一旦在日產的幫助下，東風可以成功地降低零部件的成本，并且提供給整個日產—雷諾聯(lián)盟，就意味著中國將不僅僅作為最重要的市場存在，還將充當新的競爭動力之源。

不僅僅是東風和日產，日前，上汽也和美國通用汽車一道，作為其戰(zhàn)略合作伙伴參與投資改造韓國大宇汽車，這說明未來中國汽車市場的競爭，將是幾大中外汽車廠商聯(lián)盟之間的競爭。這樣的競爭，不僅僅在中國開打，還可能延伸到全球范圍。

同樣的事情也發(fā)生在啤酒業(yè)。青島啤酒聯(lián)手全球第一的安布斯海希集團；華潤啤酒的伙伴則是全球第三的南非SAB集團；而珠江啤酒背靠全球排名第四的比利時英格魯姆集團。

請注意，在移動通訊、零售、石油、航空、家電等資金技術密集型行業(yè)，類似的事情在不斷發(fā)生。跨國巨頭正在改變進入中國的方式，它們的目的是以最小的代價換取最大的利益。

協(xié)作聯(lián)營很可能取代直接競爭。跨國巨頭通過戰(zhàn)略投資的方式和中國最優(yōu)秀的企業(yè)形成盟約，共同分享和交換控制權、成本、資本、市場準入機會、信息和技術等，產生特定的協(xié)作關系，形成一種聯(lián)營組織，從而在中國市場和全球市場的競爭中，為彼此的顧客和股東創(chuàng)造最高價值。

參與者不僅僅是這兩家企業(yè)，還包括它們各自的供應商和經銷商。企業(yè)通過建立與供應商、經銷商以及最終用戶的價值鏈形成一種戰(zhàn)略網絡。在這張網絡的每個節(jié)點，都必須以全球化競爭的標準來衡量。競爭將在一個企業(yè)群和另一個企業(yè)群之間展開，比拼的將不僅僅是全球資源動員能力、本地化能力，還將包括成本壓縮和渠道整合能力。

早在上個世紀90年代初期，當管理大師湯姆·彼得斯的讀者還沉迷于大而全的“卓越”理念時，湯姆·彼得斯就極力主張：“告別垂直整合，迎接網絡結盟”，“21世紀最大的挑戰(zhàn)，將是培養(yǎng)能力，以管理那些超越傳統(tǒng)界限的工程。”

他認為，企業(yè)必須告別傳統(tǒng)的以資產數(shù)量來衡量的規(guī)模觀，走向“新規(guī)模觀”。這是一種基于“商業(yè)網絡”而不是基于“所有權”的規(guī)模觀，即一個企業(yè)的規(guī)模不是看它的資產規(guī)模，而是看它能在多大程度上迅速、靈活、富有彈性地吸納、消化企業(yè)邊界外各種資源，能有效地縮小新市場的進入成本和舊市場的退出成本。

盟約不比婚姻更加牢靠。那些本土供應商和經銷商們不能放松下來。如果它們不能很快證明自己的價值，不能在全球化資源配置的比較中取得優(yōu)勢，勢必將被老朋友拋棄。

調查顯示，1/3以上的聯(lián)盟最后以失敗告終。兇殘的鱷魚能與一種小鳥成為“朋友”，原因在于這種小鳥能為鱷魚剃去牙縫里的肉屑，雙方各得其所。如果你的核心能力不在，盟約也就不再。其實，跨國巨頭們最看重的還是它的產品能不能在中國最快地賣出去。最終考察的是你對市場的支配能力。

學習者生存 學習不僅僅是領導者的任務，也是整個組織的任務。

去年的這個時候，整個商界都在談論三只老鼠和它們遭遇的糧食恐慌。一本名為《誰偷了我的奶酪？》的小冊子突然間就成了國內最熱門的商業(yè)讀物。在遭遇“寒冬”的IT公司，這本書就像員工手冊一樣人手一本。電視訪談節(jié)目《對話》的一位編導抱怨，他已經至少聽到不下5位國內企業(yè)家在節(jié)目中說：“我沒有了奶酪，就必須去找”。

這樣的情景有多久沒有碰到了？你和你的生意伙伴都在閱讀并且談論同一本書。如果這樣的情景一而再再而三地發(fā)生，你會怎么想？

出版商們異常興奮，過去乏人問津的工商管理書籍變成了新的利潤金礦。登錄中國最大的網上書店卓越網，它的暢銷書排行榜上頻頻出現(xiàn)這樣一些名字：《麥肯錫方法》、《杰克·韋爾奇自傳》、《基業(yè)常青》、《定位》、《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》……。

中國的企業(yè)精英似乎從來沒有像今天這樣勤奮好學。每到周末，在北京大學光華管理學院的樓前，停滿了奔馳、寶馬、凌志等各色名車，教室里燈火通明。翻開北大光華、清華經管和中歐國際這些名牌商學院的EMBA學員名冊，都是來自各大公司的骨干要員和新銳人物。盡管EMBA的學費動輒高達十數(shù)萬，但報名和錄取人數(shù)的比例已經達到驚人的10∶1以上。

就連功成名就的商界領袖人物也不敢懈怠。海爾老總張瑞敏自稱為管理大師麥克·波特的學生，他辦公室的書架上擺著波特的全部作品。半退休的柳傳志把《基業(yè)常青》放在手邊一讀再讀。新希望集團董事長劉永好專門在集團里面成立了一個學習型組織研究會，他親自出任會長。

該如何解釋這種現(xiàn)象呢？毫無疑問，商界從沒有像今天這樣波譎云詭。43歲就從管理一線退下來的海信集團董事長周厚健坦承：“加入WTO，企業(yè)所處的環(huán)境和面對的挑戰(zhàn)大不一樣，我們這代人的知識結構和解決方法都落伍了。”

新華信企業(yè)管理咨詢公司董事長趙民提出了另一個解釋。入世帶動的國內企業(yè)大規(guī)模交接班已經開始。他指出，新一代企業(yè)家面臨的是完全市場化和全球化的競爭環(huán)境，企業(yè)生存壓力巨大，而且企業(yè)迫切需要解決產業(yè)結構調整和股權結構調整的兩大問題。隨著國際競爭的國內化，接受過系統(tǒng)管理教育并有海外經驗的人會逐漸成為商界的主流，因為他們有學習新規(guī)則玩法的欲望和能力。

但這些人明顯在企業(yè)內缺乏足夠的聲望。如何說服整個公司行動起來，迅速應對挑戰(zhàn)，這是楊元慶、田溯寧等年輕企業(yè)家反復考慮的事情。

唯一的途徑是把領導者的學習轉變?yōu)檎麄€組織的學習，把領導者對于危機的態(tài)度和反應轉變?yōu)檎麄€公司的態(tài)度和反應。正如通用電氣的傳奇CEO杰克·韋爾奇在一次年度報告中說過的，“一個組織不斷地從所有源泉學習的欲望和能力—以及迅速把這種學習轉換成行動的做法—是它最終的競爭優(yōu)勢。”

中歐國際工商學院對此有非常強烈的感受。其高層經理人短期培訓課程在今年將為它帶來1億人民幣左右的收入。而且本土客戶的比例已經接近一半，就在幾年前，這種昂貴的課程還只有財大氣粗的跨國公司敢問津。“我們注意到這樣一個現(xiàn)象：很多國企老總先聽完我們的課程，然后就會把他的經理們也陸續(xù)派過來學習”，中歐的一位培訓人員指出。

在聯(lián)想這樣的公司，每個員工都有了一套系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展計劃。公司為其提供各種培訓課程，他可以根據(jù)自己需要進行選擇。這甚至被列入人力資源部門的考核計劃之中。楊元慶常常親自為干部講課。

渣打銀行中國區(qū)行政總裁黃遠輝驚訝地注意到有不少國內銀行正在迅速改善它們的服務，并引入了一種銷售文化，這在以前是從沒有出現(xiàn)過的。他估計國內銀行業(yè)的服務將在5年時間里提前達到國際水平。

中歐承認，銀行、保險、石油、化工還有電信等行業(yè)的大型國企是他們最主要的本土客戶。為了跟日益臨近的WTO期限賽跑，北京商業(yè)銀行的培訓中心主任張東寧透露，他們行每年的培訓經費在數(shù)百萬以上。

無論如何，態(tài)度端正就是良好的開端。正如乳業(yè)新貴蒙牛的老板牛根生，敢把整個高層團隊從內蒙古拉到北京，跟著彼得·圣吉學習三天。你能做到嗎？

你的產品夠Cute嗎? 要創(chuàng)造產品(Create things)，不要制造產品(Make things)。

一個產品拯救一個公司的神話又出現(xiàn)了。最新的版本是廈新A8手機。

還記得你上一次聽說這個品牌是什么時候嗎？也許還是在VCD時代吧。

從那以后，該公司就陷入了泥塘。1999年每股收益尚有一分錢，2000年每股卻虧損0.48元，2001年公司轉型進入移動通訊市場，但每股收益仍舊虧損0.21元，廈新也因此戴上了ST的帽子。隨著去年底擁有“會跳舞的手機”美名的廈新A8及A8+大規(guī)模推向市場，廈新的日子明顯好過起來。季報顯示，2002年1-3月，廈新實現(xiàn)凈利潤2715萬元，其中手機業(yè)務占據(jù)利潤的60%左右。4月，這款售價高達3680元的A8手機已經登上全國單一機型銷量第一的寶座。

這樣的故事讓人不由得想起透明MAC機當年是怎樣解救蘋果公司的。唯一遺憾的是蘋果公司的產品向來不假手于人。而廈新則完全依靠從韓國重金購買來的設計。

不光是廈新，國產手機的整體表現(xiàn)遠超所有人的預期，它們成功奪取了30％的市場份額。而且打破必須通過價格戰(zhàn)從國外品牌手中奪取市場份額的定律。盡管擁擠在手機市場的品牌甚至遠遠超過彩電，但整個行業(yè)依然保持了20－30％的行業(yè)利潤率。

國產手機成功的秘訣其實很簡單：就是不斷從日韓和臺灣購買最新設計，保證自己的款式機型不落伍。同時依靠龐大的渠道銷售隊伍，在終端發(fā)力。

這也許是國內制造企業(yè)第一次集體意識到設計的重要性。但最大的受益者還是外人。

不久前，珠三角制造企業(yè)的老板們還在享受著“世界工廠”的快感。一個名為“易用設計”的英國工業(yè)設計展讓每個人變了臉色。“世界工廠”會不會變成“世界勞工”呢？

與會的設計師格斯·達斯巴茨指出，從全球的經濟競爭中看，價格和質量已經不能成為核心競爭力，只有品牌才是企業(yè)獲利之道，優(yōu)良的工業(yè)設計又是企業(yè)品牌的一個重要因素。如果不注重提升工業(yè)設計能力，“制造中心”也將難以成就世界一流企業(yè)。

我們的鄰居日本、韓國都是靠制造業(yè)起家，但其實近十年來，日本和韓國的產品成功很大程度上依靠歐洲的工業(yè)設計，兩國不少成功的產品交給歐洲設計公司設計。本田在英國倫敦和美國加州都有工業(yè)設計工作室，LG愿意用4倍的價格聘請外國的工業(yè)設計師，東芝、松下、豐田、三星等一批企業(yè)都大量使用歐洲工業(yè)設計師的服務。

據(jù)1990年美國工業(yè)設計協(xié)會對企業(yè)調查統(tǒng)計，美國企業(yè)平均工業(yè)設計每投入1美元，其銷售收人為2500美元；日本日立公司統(tǒng)計數(shù)字表明每增加1000億日元的銷售額，工業(yè)設計的作用占51%，而技術改造的作用僅占12%。

在同質化的年代里，產品有性格才不至于被淹沒。在美觀外型之外，工業(yè)設計最大的問題就是研究如何令企業(yè)產品最適合人的使用習慣和使用需要，由此獲得消費者的長期關注和信任。在歐洲，人們普遍認為奔馳和寶馬的汽車擁有不同的性格，奔馳汽車就像穩(wěn)健的農夫，崇尚堅固耐用和穩(wěn)定；而寶馬就是年輕人，注重駕駛的樂趣。問問自己，你的產品是不是和對手一樣面孔？

少數(shù)國內企業(yè)已經嘗到了設計的甜頭。聯(lián)想、海爾都有產品贏得過國外設計大獎。在價格戰(zhàn)的一片喧囂中，它們成功拿到了超額利潤。

還有一個小提示：新的產品設計潮流不再是冷冰冰的金屬感和透明，而是更加靚精致人性化。忘掉Cool(酷)吧，世界現(xiàn)在流行Cute(可愛、聰明)。

慎待咨詢 別讓咨詢顧問要了你企業(yè)的命。

咨詢業(yè)最有威望的“貴族”現(xiàn)在成了《商業(yè)周刊》和《經濟學家》爭相嘲諷的對象。安然、凱瑪特、瑞士航空和環(huán)球電迅，這些龐然大物都曾是麥肯錫的頂級客戶，每年心甘情愿地貢獻數(shù)百乃至上千萬美元的咨詢費，現(xiàn)在卻紛紛以破產告終。

再回頭看看實達、樂百氏、康佳吧，當然最新的案例還包括聯(lián)通CDMA公司，可憐的本地客戶仍然在為戰(zhàn)略錯誤承受苦痛，而麥肯錫作過的計劃書恐怕早已束之高閣。

出事的并非麥肯錫一家，整個戰(zhàn)略咨詢業(yè)都遇到了麻煩。另一名“貴族”貝恩公司，則陷入了一場法律糾紛。它被指控提供兩份截然不同的報告，一份給了地中海俱樂部的前老板，而另一份給了試圖推翻他的幾名董事會成員。還有一家名叫Arthur D. Little咨詢公司，據(jù)稱是歷史最古老的戰(zhàn)略咨詢公司，已經在今年早些時候破產。

不久前，《經濟學家》雜志的一篇文章標題是：咨詢顧問，救救你們自己！

在逝去的黃金時代，戰(zhàn)略咨詢公司處在高高的金字塔尖，籠罩著神秘的光環(huán)。它們通常只招收頂尖商學院的MBA畢業(yè)生。年輕的顧問們每小時收取數(shù)百美元的咨詢費，和客戶公司的老板密談，在客戶的董事會上高談闊論，向誠惶誠恐的經理們發(fā)號施令。如果他們運氣好的話，會很快被客戶老板看重并挖走，委以重任。

當然，這些家伙的傲慢和昂貴是物有所值的。要知道麥肯錫的客戶中包括了全球200家最大公司中的147家，它的智力庫依然是全球最豪華的。

但1990年代的經濟繁榮和網絡狂熱顯然讓他們沖昏了頭。這些戰(zhàn)略咨詢公司匆忙中招了太多人手，開設了太多新辦公室，接待了太多“暴發(fā)戶”客戶。而有經驗的顧問又紛紛下海淘金，這直接導致了公司傳統(tǒng)價值觀的失落和作業(yè)品質的下降。

現(xiàn)在市場環(huán)境發(fā)生了改變，報應顯現(xiàn)。按照《經濟學家》的說法，戰(zhàn)略咨詢公司的冗員之多已經超過實際需要的30％，它們也許要到2007年才能恢復到1998年的收入水平。而《商業(yè)周刊》披露，麥肯錫顧問的利用率已經下降到了32年來的最低點：52％。

我們現(xiàn)在不需要咨詢了嗎？答案當然是否定的。在這個迷茫和混亂的時期，我們也許比以往更需要咨詢顧問的指點，只是不必再把他們當作救世主一樣供奉，我們也不會再支付那么高的費用。事實證明，顧問也是人，他們也受經濟利益的驅動，也會犯錯。和他們打交道就應當像在餐廳用餐一樣，你付了錢就有權要求得到你滿意的服務。而且切記是在滿意之后再付費。

傳統(tǒng)上，像麥肯錫這樣的公司從來不把自己的報酬和客戶的實施表現(xiàn)聯(lián)系在一塊，而且他們根本不參與實施過程。但新的趨勢是，越來越多的藍籌大公司會在合同中注明：預先扣押一筆咨詢費用，直到實施效果滿意后，才能全部支付。

作為麥肯錫目前在中國最成功的客戶之一，聯(lián)想的經驗是聆聽他們的建議，但決不依賴他們。聯(lián)想自己擬定戰(zhàn)略，而顧問們僅僅提供外圍輔導和知識庫。

《經濟學家》感嘆，戰(zhàn)略已經成為了日用品。任何一個聰明的MBA畢業(yè)生都能掌握“波士頓矩陣”、麥克波特關于競爭的“五種作用力”這樣的分析工具。戰(zhàn)略咨詢公司的商業(yè)模式需要重構。

“貴族”們度日艱難，過去咨詢業(yè)的“藍領”現(xiàn)在卻生意興隆。知道Arthur D. Little是怎么倒下的嗎？它是因為競爭不過那些專為“利基“市場提供咨詢服務的公司而倒下。在IT、電信、能源、金融、醫(yī)藥乃至政府，大量的“利基”公司存在，他們在這樣的市場浸潤多年，游刃有余。比如我們熟悉的IDC、Gartner等等。

當然，戰(zhàn)略咨詢公司還會繼續(xù)存在。那些不自信的首席執(zhí)行官和狐疑的股東們都需要咨詢顧問的萬能之手，即便將來錯了也好有替罪羔羊。

我們的建議是：如果你的基礎管理還不夠完善，如果你的業(yè)務還不那么多元化，如果你不那么心急進入財富500強，那么你根本沒必要選擇一站式的服務，倒不如選擇一些“專科診所”，從局部改進開始。