簡單一點的績效考核方法有嗎？

我任職一家房地產公司，公司目前有20人。我們實行年薪制，薪酬=基本工資+績效工資。每個月預發30%的績效工資，年底考核后再結算。現在，我們公司想制定年度績效考核程序，按年度考核，但是半年間有一次考核，以此來確定員工半年來的工作情況，考核合格的從下半年開始發50%績效工資。請問這個半年一次的考核該如何進行比較好？是考核小組直接開會研究決定員工績效等級；還是各部門領導綜合評價給員工的績效定等級，然后考核小組開會研究決定；抑或是員工之間互相打分，部門領導評價，然后由公司領導審核，考核小組開會研究確定？總之，我想做的簡單一點。

王超

北京外企太和管理顧問公司高級顧問黃春

從你的描述中，我知道貴公司已實施了簡單的績效考核，通過績效工資來反饋員工的業績，但是如果想達到激勵員工的目的，體現員工實際工作業績，關鍵在于考核指標的確定、考核流程的設定和執行的力度等方面，而不是對考核方式的簡單選取。績效考核的方法非常多，現在業界普遍推行平衡計分卡。崗位績效考核指標的選取是第一個需要關注的問題，應該首先圍繞公司的戰略目標，推演出實現公司戰略目標的關鍵成功要素，一般會從財務、客戶/市場、內部運營和學習/發展四個角度推導，再通過公司與部門對要素的關聯性分析，分解出部門的關鍵成功要素，每個成功要素必須通過一定的指標來體現，從這些指標中選取最關鍵的指標來衡量部門業績，然后把部門績效指標分解成每個崗位的績效指標，一般選取的關鍵崗位績效指標不超過10個，并且每個關鍵指標必須給出明確的定義、衡量標準、收集頻次和數據來源。

其次，考核流程是在明確績效指標的前提下設定的，考核分層逐級進行，每個崗位指標有所不同，收集的頻次也不同，那么考核流程中數據獲取就不同，如內部滿意度就是通過相關崗位員工滿意度打分表來統計；業務處理的及時性這種非量化指標是通過各部門領導綜合評價打分表來統計的；預算費用控制率、利潤率等是通過財務部的財務統計報表；制度的完善性是通過各部門反饋，公司領導審核得出結果。考核過程由公司人力資源部牽頭組織協調，到考核周期時收集崗位績效指標的評定結果，計算績效工資，報公司領導審批。

最后，關于績效考核的執行力，這是公司實施績效管理的關鍵，往往有些公司嫌按設定的指標考核起來麻煩，就主觀地由上一級主管給下一級崗位一個總的績效分數，作為其績效工資發放的依據，這樣做雖然簡單，但會使考核失去全面考評員工和激勵員工的作用。所以績效考核方案的貫徹實行和考核的有效溝通是績效體系執行的保障。

房地產公司一般人員構成有銷售人員、工程管理人員、財務人員、行政后勤人員等幾類，每類人員在固定工資和績效工資的比例方面應該有所區別，需要公司領導開會討論決定分配比例，一般銷售人員的固定工資占總薪資的比例低，行政后勤人員的固定工資占總薪資的比例高。

一個剛實施績效管理的公司，首先要對所有崗位進行評估，由公司領導與各部門領導加業務骨干組成一個崗位評估小組，對公司的各個崗位按照事先確定的因素進行打分，最后確定出公司內部的相對等級，根據不同級別，采取不同績效工資的發放形式。對高級別崗位采取年考核、季發放的形式；對中級別的崗位采取半年考核、季發放的方式；對低級別的崗位采取季考核、月發放的辦法。另外績效工資發放的系數一般是根據上一次考核結果確定的，而不是先發一個比例的績效工資（績效工資一般只有高限額，而低線可能是0，如果每月給出一個定量比例50％。那么可浮動的比例相對來說就縮小一半，績效的目的不明顯），如果對于一個初次實施績效考核的公司，沒有歷史考核數據作依據，可先模擬給一個績效發放的比例，但是最好分類給出比例，然后到考核周期時根據實際的考評補發績效工資。

上面是我給您分析和推薦的在許多公司廣為適用的績效考核方式，如果您希望所有崗位都是半年考核一次，那么實施時最好也是按照各類人員不同級別設定不同的考核指標，采取不同的績效發放比例，半年組織對各崗位進行績效評價，報公司領導審批。