國美：價格終結者

“國美就是把廠家生產的產品轉化為貨幣的機器！”彩電價格戰使得國美這家大型家電專營超市聲名鵲起。此后，國美高舉億元招標大采購的招牌，在全國開始連鎖擴張。如今的國美在全國各地已經擁有70余家商城年銷售能力超過100億元。一時間，國美模式被專家稱之為 商業資本重新抬頭”。

背景資料

一、初具規模

1987年元旦，17歲的黃光裕只身從廣東來到北京創建了國美。當時國美只是一家位于北京宣武區珠市口東大街的100平方米左右、經營進口家電的小門店。一個外來戶，一無資本，二無根基，怎么做生意？開始時完全靠著在店里熱情接待。來了顧客，看好了哪個，拿起電話——“什么型號有貨嗎？”“有。”“那好，我馬上去。”有時候是蹬著三輪，有時候是打個面的就去了。客人還以為國美是到倉庫提貨去了呢，其實是拿著顧客交的錢去給現買，因為國美知道到哪兒去進貨可以掙一點兒差價。

在經營中黃光裕發現，店堂大量存貨并不影響形象，反而會促進銷售。因為當時中國消費者電器知識不多，買電器大多是超前消費。而擁擠的環境，使得人與人、人與貨的距離更近，相互之間的感染對顧客最終決定購買會產生很大的影響。比如試機時，大家都圍著看，消費者之間的交流陡然增加。購買者一般都會大講特講自己買的產品的優點，這能滿足虛榮心，有誰能說自己買的東西不好呢？這時貨比三家、猶豫不決的消費者，往往也會人云亦云，當場決定購買。所以國美有意把貨堆在店內，雖然擁擠，但很熱鬧，而且產品離得近就看得清，顧客找人咨詢也很方便。

布局完成后，如何吸引顧客？黃光裕發現當時《北京晚報》的中縫廣告千把元就拿下來了，就決定在中縫做。這一獨特之舉首開北京商企先河。后來各電器行都這樣做，漸漸地就形成了一個習慣買電器看中縫，這樣就形成了非常好的廣告效果。

為了和各大商場競爭，國美決定進價多少基本上賣價就是多少，同時又進了許多電器配件。因為賣電器不賺錢，賺人氣。賺錢就靠賣小電器配件，像電池、天線、耳機、磁帶、機柜什么的，因為顧客一般不太比較這些產品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，量大利潤自然就十分可觀。而且平價賣電器也不虧，因為大多是日本進口電器，比如松下電器，國美一家賣的就占了全北京的20％，是第一大戶。這時國美就跟他們談判：一方面要他們定期給廣告費，幫助促銷；另一方面各廠家每年都有返利，國美在中國的零銷量最大，拿的返利自然十分可觀。而由此確定薄利多銷的經營策略一直延續至今，成為國美立命之本。

1993年后，隨著國美電器總公司在北京前門成立，那些經營不好的店面被關掉，好的保留，并統一命名為“國美電器”。

1996年初，國美電器王府井商城開業，營業面積300平方米。由于對市場調研不足，“樹立了形象”的國美電器王府井商城開業后局面尷尬：黃金地段，房租過高，店前無公交車站，交通不便，門前一條街恰是夜市，每到下午4點開市，交通堵塞，貨運車無法進入。過高的經營成本迫使國美提前終止合同，撤出王府井。王府井商場的挫敗讓國美重視起連鎖店的選址問題。總結教訓，國美制定了選址標準，并把它寫進經營管理手冊：

1.面積：原則上營業面積應大于1000平方米，其中附屬周轉庫房面積應大于200平方米。2.樓層：原則上只選擇前層，可以考慮首層帶二層。3.交通：具備不少于20個停車位、公共交通便利的商業區域為最佳。4.期限：租賃期限應在5年以上、10年以下。

二、趁勢而起

1996年下半年，以長虹為首的國產家電崛起，國美也隨即開始了經營戰略的調整，由先前單純經營進口商品轉向國產、臺資品牌家電。同時，他們決意創造一個新的供銷模式：擺脫一切中間商，直接與制造商合作。經過慎重考慮和精心論證，國美決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產廠家達成協議，廠家給國美以優惠政策和優惠價格，而國美則承擔經銷責任，且保證相當大的銷售量。由于與生產廠家直接成交，國美的進貨成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內的家電售價普遍便宜了幾十元，甚至幾百元上千元。如此大的價格優勢使得國美的家電賣得多，賣得快。如此一來，形成了良性循環，國美獨有的營銷模式很好地運轉起來。

此外，國美還進一步完善健全了售后服務，新增了電腦、發燒音響器材上門安裝、調試項目，并開通了免費服務咨詢電話新增了商品跟蹤服務，每一位消費者的檔案都錄入售后服務部的電腦，公司擇機對顧客進行電話回訪，了解商品質量和使用情況。

據來自中怡康公司的統計數據顯示，國美彩電銷量1998年以來一直占據國內經銷商之首，且比第二名高出一倍以上，實現市場零售總額約14億元，在北京的市場占有率已達54％，國美贏得了“買電器，到國美”的口碑。

三、構建中國“沃爾瑪”

國美電器在1998年制定企業的長期發展戰略時，就明確提出要“立足北京，走全國性家電連鎖之路”，在幾年時間內將國美建設成為“全國最大的家電連鎖企業”。1999年，國美在中國這個大棋盤上開始布局。

1.天津嘗試。國美向外埠擴張，首站選擇天津，因為它就在北京附近，便于控制。1999年7月10日，天津國美電器開業，其經營的彩電、音響等電訊產品的零售價居然比天津市場上便宜了100元～200元，有的甚至達400元～500元。天津商界的反應十分激烈，原來一直互為仇敵的競爭對手迅速抱團成立了商業聯合體，草擬了《關于統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，并傳真給進入十大商場銷售的各個國產及進口、合資彩電生產廠家：“望廠家不要因一時之利而影響我們多年培育的關系……我們要求各廠家及供貨商給予商場與該電器公司(國美)同等價格及返利政策。否則，我們將聯合提出抗議并采取相應的措施……”

7月14日，各媒體報道了“十大商場聯合抵制國美”的消息后，國美日銷售額飆升至140多萬元，創造了天津家電零售業的新高。十大商場的聯手抵制客觀上幫了國美的忙，為國美省了幾百萬元的廣告費，因為所有見諸報端的文字都明白無誤地告訴消費者，國美店內商品價格低廉。

接著，十大商場同時向天津市商委指控國美違背了《反不正當競爭法》，以低于成本的價格銷售商品。7月20日，天津市向各家電經營企業發布了“不得以低于成本價銷售家電產品”的通知后，有關部門亦對國美進行了檢查，從國美提供的原始憑證上，并未發現低于成本價銷售的現象。

經過多次博弈，天津國美電器在天津家電市場牢牢站穩了腳跟(排名第～)。

2.進軍上海。用國美的話說“上海是個非常大的市場，比北京大，更比天津大出兩倍多，像國美這樣以低價見長的家電專營店，必須選擇大市場，攤薄成本。”國美對此格外慎重，稱上海開店“是進一步建立全國網絡邁出的最關鍵一步”。

上海市場巨大，但各種商業業態發展成熟，消費者也很挑剔，進入這樣的市場不是易事。但國美還是很有信心，因為市場調研發現，在上海，家樂福等超市家電銷售已超過大商場，一些家電市場也頗為成功，而國美自信比這些超市及家電市場擁有更多優勢。不過，國美也做好了充分的思想準備，如此巨大的市場，會像開火車似的，啟動要花費巨大的力氣，投入不菲，啟動的過程會很長、很慢。但一經啟動便會產生巨大的慣性，持續不斷地運轉下去。

市場給了國美豐厚的回報，2001年夏天賣特價彩電時，國美上海分店就被顧客擠破了3扇玻璃門。目前國美在上海已開設了6家分店。

3.挺進西南。一進入成都，國美就使出“撒手锏”，與當地兩家大商場大打出手，將29英寸彩電價格降到1200元，賺足了人氣。選擇成都、重慶兩地，國美自有說頭西南消費水平低，并不等于沒有消費能力。相反，消費水平低意味著可以大大降低人員、廣告、房租等經營成本，毛利率高，保本點低，競爭不激烈，更好切入。兩地人口集中，是西南重要城市。一旦建成連鎖店，兩地相互呼應，可確立國美在西南地區的地位。

連鎖專營的核心競爭力就是強大的、遍及各大城市的銷售網絡，只有擁有足夠多的零售網點，才能充分體現連鎖經營巨大的規模優勢。

4.構建全國連鎖網絡。經過十幾年的發展，國美做了兩方面的積累一是品牌資產的積累，國美的品牌三度(知名度、美譽度、忠誠度)得到了絕好的發展這為它的大規模擴張做好了信譽上的準備，二是管理經驗的積累，國美為自己的擴張準備了一套比較成熟的、適合中國市場的家電連鎖經營經驗，為自己的發展準備好了一個堅實的管理基礎。

國美的擴張方式，就是直營連鎖和加盟連鎖并行，以直營連鎖店為主，輻射加盟連鎖店，主要的發展目標是全國的特大及超大型城市，在這些城市建立國美的自營連鎖店，以這些直營連鎖店為基地和核心，向周邊中型城市發展特許加盟連鎖店，最終在全國建立強大的家電銷售網絡。國美在提高自己擴張速度的同時，也在通過各種方式在資本市場尋求自己未來發展的資本支持。可以想像，融來熱錢的國美快車將再次提速。正如觀察家們所說的一樣，國美現在的發展速度是在跑，獲得資本支持之后的國美基本上就是在飛了。

邁出擴張的步伐后，在短短的幾年內國美就在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、鄭州、沈陽、青島以及河北省、山西省、江蘇省、浙江省、四川省等擁有70余家商城，年銷售能力超過100億元。

國美的發展目標是，到2003年在全國建成200家連鎖店，年銷售額達到200億元，覆蓋全國所有的直轄市和省會城市，并以這些省會城市為龍頭，輻射到省內的大中城市。

問題及討論

問題一試從專業化和規模效應的角度解釋國美連鎖經營擴張模式的成功之處。

討論：

國美的成功，可以從以下幾個方面分析。

1.國美運作模式是以低價打市場(以包銷、勤進快銷、薄利多銷為支撐)，以管理服務穩定市場(三級管理體系、獎懲分明、嚴密細致的管理制度，推行全方位本土化策略——管理人員本土化、業務本土化)。當然最根本的一點，正如專家指出的，國美之所以勝出，就勝在它的觀念新、業態新。

2.國美成功的特質為連鎖經營、專業、超市化運作。

3.國美的組織結構縱向分為三個層次：

●總部：負責統一管理，實行經營方針、經營規劃、工作計劃、人事、培訓、采購、廣告宣傳、促銷、財務、保險、法律事務、店鋪的選擇、設計及裝修、商品配置與陳列等工作的規劃、服務、調控和發展等各項管理職能。

●地區分部：依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對該地區的各門店實行二級業務經營及行政管理，并實施對所屬門店的監督、指導、服務、溝通等功能，同時接受并服從總部各職能部門的職能管理。

●門店：接受并服從總部及地區分部的領導和職能管理，依照總部制訂的各項經營管理制度和規定，負責對本門店實施日常經營管理。基本職能是商品銷售、進貨及存貨管理、績效評估。

國美還準備建立連鎖店經營風險基金，用于支援持續按時交納相關費用的會員因非人為性經營風險造成的企業運轉停滯，以資金注入的方式幫助這些成員恢復正常的經營運轉。

4.國美的經營理念和方法：

●薄利多銷，樹立品牌。國美的經營定位就是“薄利多銷”，靠大批量地銷售產品，擴大市場占有份額，從而贏得利潤絕對值的提高。做商業，有多少資本是一個方面，更重要的是資金的周轉速度。

首先，國美的低價格得益于規模經營，其次，國美直接與廠家貿易，從源頭進貨，拋開一切中間商，免去了一切中間環節和費用，降低了成本，價格自然便宜，第三，國美采取特有的招標采購、買斷、現款現貨等供銷方式，大批量進貨，單次定貨達到億元，節省了廠家的宣傳、營銷費用，從而也得到了廠家更優惠的價格，第四，國美的規模效應和企業定位使國美可以極大地降低自身的經營成本，也為國美讓利消費者提供了空間。

國美薄利多銷的目的在于樹立品牌，家電銷售企業作為家電產業價值鏈的終端，其在產業價值鏈中的優勢地位實際上來源于兩個方面：一是企業關于顧客的知識和信息，二是顧客的品牌忠誠。“量”只是短期的表面現象，而信息和品牌則是長期資產。

●把握終端，參與市場定價。廠商之間的定價權之爭，究其根底是“利潤分割之爭”。以前商業資本由于受地域和行業的限制，銷售規模和企業實力與生產廠家比較就要弱小得多，因此“定價權”多掌握在上游廠家手里。隨著國美這種全國性的大型家電連鎖企業的出現和不斷成熟，商家在家電的零售價格上也有了一定的發言權商家可以通過包銷、定制等方式來直接影響價格。

商業資本重新承擔起流通領域的商業風險，是社會經濟生活中流通領域主體的歸位，商家不再是從屬于廠家的銷售部門，而是獨立的資本運作主體，是與生產廠家平等的經濟主體。商業資本的重新崛起，使社會資源在各個產業間的優化配置成為可能。

●供銷方式創新。國美所倡導的“包銷”、“定制”、“招標采購”等新型營銷模式引導了我國商業的發展趨勢。商家以承擔風險的方式獲得企業更大的讓利，實質上是商家利用自己銷售終端的優勢，獲得更大的發言權。這種方式有其優勢： ①定制的產品綜合了生產廠家與零售商所獲取的市場信息和市場判斷，從而使其市場適應能力更強，銷售速度更快；②廠家根據訂單計劃性地生產，零售商根據約定的供貨情況計劃性地組織銷售，最大程度地縮短了商品的在庫期及周轉時間，使廠商的資金利用率得以提高；③生產廠家和零售商的各種資源(品牌、信譽、銷售人員和網絡渠道、廣告宣傳、物流等等)得以最大化地結合，減少了浪費，降低了成本。

●鞏固和延長服務鏈條。國美的售后服務實行自建售后服務體系和利用社會專業售后服務資源的“雙軌制。國美建立了完整詳盡的客戶檔案，并依據客戶檔案定期對客戶進行電話回訪，并設立了企業的800免費咨詢電話，以隨時了解、解決顧客對包括商品質量在內的任何問題。

問題二：試分析連鎖業業態在我國的發展狀況。

討論：

連鎖經營在我國已有近10年的歷史。作為一種非常有生命力的經營方式，它雖然被我國眾多的工商企業看好，并且有相當一部分成功的企業作了大規模的嘗試，但其結果從總體上看，不是特別理想，如曾經轟動一時的北京紅蘋果經營計劃、鄭州亞細亞的連鎖店計劃等。為什么會出現這樣一種局面呢？主要存在以下幾個方面的原因

1.對連鎖運作的基本理念認識不到位。連鎖經營(無論是直營連鎖還是特許連鎖，或者自然連鎖)，其體系的構筑都有賴于一定的資源，并且有嚴格的專業化標準。這是連鎖經營賴以生存和發展的一個基礎。

從直營連鎖來看，由于總店和分店高度統一在資金、經營、人事等方面都歸屬一個統一體，所以要求連鎖營運總部能有比較雄厚的資金能有構筑連鎖店體系的正常的考核程序。只有這樣，連鎖店的組建、連鎖店的擴張才能夠有的放矢，才能夠有條不紊。如果企業在資金和人力都不具備的情況下，急忙上馬，倉促地鋪攤，盲目地追求規模、速度到頭來，由于資金空缺的聯動效應，必然會使其開創的連鎖事業大受挫折。這就好比一架飛機，如果基本的動力系統未完全檢測，即要強行起飛，其墜落的后果是可以預見的。

從特許連鎖來看，由于其總部和分部所共享的是同一的品牌、經營和服務模式，這就要求授權組建連鎖經營體系的企業要有比較成熟的品牌和經營服務模式，這種品牌要能快速提升，并逐漸被人們普遍認知。而且在組建連鎖體系時，一定要有清晰的思路，對總部的復制要到位，總部對此也要有相應的嚴格規定。

從自由連鎖看，由于總部和分部的連接紐帶是由參與企業自愿締結，所以這種連鎖店體系必然有明確的綱領和運作模式，它必須是盟員單位的一致性意見。這種連鎖體系的最大特點是結盟企業均是自由的個體，他們有共同的困難和問題要去面對，要去解決。在這個目標上，必須特別清楚和明晰。如果加盟的企業需求目標不明確、不集中、不統一，總店和分店在實際的所有運作上都無法協調，預后就不妙。

2.忽視連鎖運營的整合優勢。連鎖企業的品牌和規模效益的形成，需要連鎖企業或組織從各方面來精心培育和一絲不茍的耐心，這奠定著整個組織的穩健發展和有計劃的擴張，并且自始至終保持了經營標準和規范的統一性，進而鑄造著一個空前品牌的很實在的內涵。這便是連鎖經營的真正長期行為，是一種穩健有序的投入和倍增收獲的統一體。

但我們國家的諸多選擇連鎖經營的企業，往往因為建功心切而陷入了一種短視行為或急功近利的政策之中。第一在連鎖組織的構架上，沒有制訂完美的組織構架的推進理念，在實際運作中因而缺乏對組織長遠發展的基礎支撐點的建設，如企業品牌、企業的產品線、企業的獨特文化。第二，在連鎖組織的擴張過程中，在單店發展的前期過于計較其經營業績的增長，導致在經營規劃上甚至于不惜犧牲總部的統一形象為代價，結果往往是單店績效雖在一定時期之內可得到提升但整個組織卻早已支離破碎了。第三，對連鎖經營淺嘗輒止，攻其一面，忽視其多方的優勢整合。表現在國內諸多連鎖組織中，如只把它當作一種單純的經營手段，而忽視它融資、形象推廣、圖騰經營、無形資產的增加、營銷網絡的衍生等綜合功能，因而在具體執行中缺乏全面的連鎖推進戰略和整體操作戰略，最后便由此失卻了連鎖經營的整體優勢，并使連鎖組織成長不充分，日趨萎縮。

3.對連鎖體系中的教育培訓重視不夠。由于連鎖經營是由諸多單店織就的一個網絡經營體系，所以相對于整個體系而言，專業化、規范化、統一化等就成了某一連鎖組織的整體形象。而如何讓這種連鎖經營組織者所設定的形象在每個單店、每個流程中得到詳細的展示和準確的復制與執行，就必須有持久的、規范的教育培訓來完成。這中間不僅有理念的灌輸、概念的明確、行為的一致性，還有連鎖經營中的一切VI和B1體系。連鎖經營的統一形象，事實上就在驅動著該連鎖組織的規范擴大和品牌擴張。而所有這種形象的生動化展示則完全依賴于其教育培訓。

但在我國的連鎖組織的經營中，往往在努力擴張時忽視了連鎖組織的穩定和平穩，即對連鎖組織的教育培訓重視不夠。這表現在 組織的拓展與人力資源的整體素質提升未能成正比，單店不能準確地展示總店經營特色單店崗位成員亦不能準確地演繹總店成員崗位行為的統一規范。這事實上就使得連鎖組織的穩定和規模受到了沖擊，而這一切的混亂和含糊則肇始于連鎖組織中教育和培訓的不足。這種不足既表現在組織構架的不明顯，經費沒有納入預算，沒有系列的教程，也表現為教育和培訓的程序不明朗缺乏持久性和計劃性，沒有專門的一批企業理念和行為規范的闡述者，也沒有系統的企業文化的構筑。