星巴克：時尚鑄就的品牌傳奇

我們有個使命：教育全美的消費者什么是極品咖啡。

我們有一個憧憬：為咖啡館創造迷人氣氛，吸引大家走進來，在繁忙生活中也能感受片刻浪漫和新奇。

我們有一個夢想：希望星巴克跳出傳統公司的窠臼。

管理品牌是一項終身的事業。品牌其實是很脆弱的。

你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每天的努力來保持和維護。

——霍華德·舒爾茨

星巴克的故事，完全可以濃縮為一句話“不可思議。”2003年它名列《財富》美國500強第465位，而公司在11年前上市時，它只在西雅圖和鄰近幾個州擁有165家店面。美國《商業周刊》公布星巴克(Starbucks)2001年的品牌價值為18億美元，位居88位。與2000年相比，其品牌價值的增長幅度高達32％，成為最閃亮的明星品牌。一個只有20多年歷史的小企業的傳統產品零售品牌，創下如此佳績實屬奇跡。

成功一定有道理。我們在此分析星巴克案例．試圖勾勒出一幅結構性的戰略地圖——展現當代品牌創建和管理的系統解決方案，對服務業尤其具有標桿和典范意義。

歲月悠悠

1971年，癡迷烘焙咖啡豆的美國人杰拉德·鮑德溫和戈登·波克在美國華盛頓州西雅圖的露天農貿市場(PikePlace)開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克(starbucks)公司。1982年，星巴克現任總裁霍華德舒·爾茨毛遂自薦后被任命為零售運營與市場營銷部主管，開始與星巴克結下不解之緣。1987年，霍華德·舒爾茨籌資400萬美元，買下星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉型，舒爾茨終于可以以自己的意志來經營星巴克，為公司注入了長足發展的根本動力。

作為一家傳統的咖啡連鎖店，1992年6月26日，在施洛德(WertheimSchroder)和艾力克斯·布朗(AIexBrownSons)兩家投資銀行的幫助下，轉型后的星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克上市成功(股票簡稱SBUX)。有了資本后盾的星巴克發展神速，以每天新開一家分店的速度不知疲倦地沖刺。加拿大、英國、新加坡等國家都成了星巴克信馬馳騁的疆場。

1996年，星巴克和百事可樂公司共同研發罐裝“法布基諾”咖啡，改寫了星巴克只賣咖啡豆和現制咖啡的歷史，并且從此走上多元化之路，開發出系列咖啡冰淇淋，并且擠下有名的哈根達斯冰淇淋，榮登美國咖啡冰淇淋銷量冠軍寶座。

1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，霍華德舒爾茨親自飛到日本東京，為在銀座開的第一家店督陣。之后，星巴克大力開拓亞洲市場，進入中國臺灣和大陸。

至今星巴克已經發展成在32個國家擁有6000多家(至2003年6月)全球連鎖店的、國際最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商業周刊》列入全球100個最知名的品牌。

星巴克對業界的最大貢獻和啟示在于老掉牙的商品通過營銷創新，可以衍生無限商機，憑借自己獨特的經營理念和咖啡哲學建立品牌價值，當仁不讓地成為服務業品牌的標桿范例。

以顧客體驗創立品牌

星巴克很重視研發工作，不惜重金聘請液體、氣體和食品科學家設立秘密實驗室，開發新一代的咖啡產品。此外，還成立秘密工作室，由一群藝術家、建筑師和設計師規劃“明日之店”或“新觀念咖啡館”。

Jesper Kunde在《公司宗教》(Corporate Religion)一書里指出，星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產品轉向服務、再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造“星巴克體驗”為特點的“咖啡宗教”。

“星巴克體驗”有它獨特的品牌識別系統標準。這使得星巴克的品牌定位具備了獨特的差異化競爭優勢。星巴克的做法大大深化了我們對品牌資產來源的認識。

一、品牌識別

星巴克在產品的各方面進行不斷的創新和發明，把咖啡這種古老的商品精致化，以產生更高的附加價值來吸引消費者。它始終堅守不放的惟一理念是販賣最高品質、新鮮烘焙的咖啡豆，在店面的設計上，星巴克擺脫美國咖啡店普遍存在的快餐式的注重功能的模式，轉向建立自己的美學風格，創建獨特的品牌識別。

1.公司使命。1990年，公司主管和50多名各部門員工代表，花了三個月時間，就星巴克的理念和價值觀進行評論和評估，并擬出“使命宣言”。星巴克的目的是透過全體職員的智慧，將公司的任務凝聚成簡單扼要的綱領，作為未來決策的指南。在六條綱領中，我們可以看出，星巴克把員工放在第一位，利潤放在最后。這實際上是星巴克品牌的精髓，是其立命之本。

星巴克使命魚言

建立星巴克為極品咖啡的翹楚，成長的同時絕不放棄過去的堅持。以下六條綱領將協助我們衡量各項決策的正當性

(1)提供完善的工作環境，以敬意及尊嚴來對待所有員工。

(2)多元化觀念是經營的重要原則。

(3)采行完美無缺的高標準，選購、烘焙、分銷新鮮咖啡。

(4)盡力培養極度滿意的客人。

(5)積極回饋我們的社區和環境。

(6)承認利潤是未來成功的要件。

2.品質。星巴克品質的基石是1971年星巴克剛誕生時就致力經營的頂級重烘焙咖啡豆。轉型后的星巴克設有專門的采購系統．他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當地的咖啡種植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。

為保證品質，星巴克堅守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業主會做好品質管理；拒絕販售人工調味咖啡豆，星巴克不屑以化學香精來污染頂級咖啡豆；拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內任其變質走味；選購最高級咖啡豆，做最完美烘焙的目標永遠不變。但是也因為這些堅持，有時候卻讓星巴克處于競爭劣勢。

值得指出的是，后來出于競爭的考慮，星巴克對有些內部規則做了妥協。例如1997年進入超市(后述)，特殊區域(如機場)和一些國外市場(如新加坡)采取授權加盟方式(但比例不到10％)，提供低脂奶調制的咖啡飲料(星巴克為保證濃縮咖啡的正宗味道都是全脂奶調制)等，都是隨環境和市場變化而與時俱進。重要的是，當初的堅持巳為建立品牌提供了最大助力。

3.風格。星巴克的過人之處在于既創造了統一的外觀，同時又加入變化，利用風格體現美感，創造了視覺沖擊。與麥當勞等連鎖店不同的是，星巴克結合不同的地點使每家店都有自己與眾不同的特色。但是豐富多彩的視覺享受、濃郁咖啡香味的嗅覺享受、美妙音樂的聽覺享受是不變的經典。

4.環境設計。星巴克以咖啡制作的四大階段衍生出以綠色系為主的“栽種”，以深紅和暗褐系為主的“烘焙”，以藍色為水、褐色為咖啡的“濾泡”，以淺黃、白和綠色系詮釋咖啡的“香氣”。四種店面設計風格，依照店面的位置，再結合天然的環保材質，燈飾和飾品速配成因地制宜的門店，創造新鮮感。隨著季節的不同，星巴克還會設計新的海報和旗標裝飾店面。燈、墻壁、桌子的顏色從綠色到深淺不一的咖啡色都盡量模仿咖啡的色調。包裝和杯子的設計也彼此協調來營造假日歡樂的、多彩的情調。

5.感官識別。嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學香精的調味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內充滿咖啡自然醇正的濃香。這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被舒爾茨引進美國后，做了本土化的調整，輕松的爵士樂取代了嚴肅的歌劇和古典樂(如今也選播一些古典歌劇)。此外，合伙人之間對話的悅耳腔調，吧臺師傅煮咖啡時的嘶嘶聲，將咖啡粉末從過濾器敲擊下來時發出的啪啪聲，用金屬勺子鏟出咖啡豆時發出的沙沙聲，打奶泡的滋滋聲都讓顧客備感親切和舒服。

6.包裝美學。星巴克的美學不僅是借鑒．還融合了自己的風格。不同的標記在基本統一的風格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標的創造者根據各咖啡產地的珍禽異獸、文化特性和各種咖啡獨有的情境，設計出十幾種精美貼紙，彰顯各產地咖啡豆的獨特性，讓消費者看到包裝就聯想到各種咖啡的臉譜。星巴克圍繞年度主題也展開一些變化，使其形象保持新鮮。不僅如此，星巴克對于商品陳列的方式、甚至小到打開咖啡豆包裝袋、貼上包裝標簽這樣的瑣事，都有明確的規定。例如，裝好1磅的咖啡豆后，標簽一定要貼在星巴克標志上方1英寸的地方。

二、直營

堅持“直營”路線是星巴克的一大經營戰略，星巴克幾乎所有的店面都是直營店，由總部進行直接管理，統一領導，目的是為了控制品質標準。舒爾茨把特許加盟商視為中間人，當做介于總部和客人之間直接交流的障礙。雖然特許經營有許多利益可圖，比如來自加盟者的直接收益，資源共享的利益，快速增長的動力，搶占新市場的機會，但是星巴克的直營保證了咖啡的全球統一高質量，每家店都由總部統籌管理和訓練員工，雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業素養高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業中最專業的形象。

星巴克進軍海外市場大部分選擇與當地合作伙伴共同經營，但同樣也恪守直營的戒律，由星巴克直接管理，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統，這種經營方式雖然使星巴克的利潤減少了，但是卻讓星巴克奪取外國市場更為容易。

三、品牌定位

星巴克這個名字來自于麥爾維爾小說《白鯨記》，本身就暗含著品牌定位和目標顧客群的定位。星巴克文化屬于美國大眾文化的一部分，是美國大眾文化中的精英文化。麥爾維爾的讀者雖然不多，但都是受過良好教育、有較高文化品位的人士，星巴克的顧客定位就是有一定社會地位、較高收入、有一定生活情調的人群。星巴克追求顧客的質量，是特定人群對于星巴克咖啡的忠誠度。

1.第三生活空間。在美國，人們每天例行的人際交誼活動逐漸喪失。星巴克探察出這種趨勢，在忙亂、寂寞的都市生活中把咖啡店裝點成生活的“綠洲”，讓附近民眾有休憩的小天地、靜思的環境和交際的場所，為人們塑造了一個除了家和上班之外的“第三生活空間”。顧客在星巴克能充分感受到人與人之間融洽的氣氛，他們可以在此與其他人自由地交流、約會、開會，甚至有客人在此舉行婚禮。星巴克把咖啡從廚房家常變成了時尚和流行，也扭轉了美國人把咖啡作為飲料的觀念，改變了美國人喝罐裝、速溶為主的咖啡的’牛飲”習慣，讓喝研磨咖啡成為一種時尚和與生活相關的事情。舒爾茨發現，互聯網使用愈普及，第三生活空間”就更不可缺。

2.小資體驗。“星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。”這是星巴克的價值主張之一。星巴克創造出的“咖啡之道”使每個光臨的顧客都有獨特的體驗。通過咖啡這種載體，星巴克把美國文化中比較細致、中產階級的一面和特殊的格調傳送給顧客，展示了美國生活中輕松友好的一面。許多顧客認為花費5到10分鐘的時間到星巴克品嘗異國情調的咖啡，體驗雅皮的感覺，為乏味的日子增添了浪漫情趣。在這里，他們要的不是喝一杯咖啡，而是享受喝咖啡的時刻。

以人力資源驅動建立品牌資產

如果說有一種令我在星巴克感到自豪的成就，那就是我們在公司工作的人中間建立起的這種信任和自信的關系。

——霍華德舒爾茨

*第一線上的員工成了星巴克的品牌大使和行銷人員，代替傳統的廣告生動地向顧客傳達星巴克的品牌形象。

*2001年，星巴克共進行了190萬小時的訓練，平均全球每個員工每天要接受近1個小時的訓練。

*星巴克面向全體員工(包括兼職員工)的股票期權方案——咖啡豆股票”，讓每個員工成為公司的合伙人，把每個員工和公司的總體業績相聯系。

*顧客進門，10秒鐘之內星巴克店員就會給予眼神接觸。

星巴克不是依靠傳統的廣告手段建立品牌資產。星巴克的做法大大推進了我們對如何建立品牌資產的認識。

星巴克原則上沒有廣告預算。到目前為止，星巴克在廣告上也只投放了200O萬美元(平均每年100萬美元)。它為品牌推廣的傳統概念所帶來的顛覆與其上升的速度幾乎一樣顯著。星巴克建立品牌資產的驅動力除了它堅持的產品導向(主打優質重烘焙咖啡)外，重要的是來自它的人力資源管理和政策。從營銷的角度看，可以說是用“內部營銷”來推動外部顧客營銷。

一、內部營銷

傳統的經營理念常把員工視為生產線上的消耗品，但是星巴克卻給員工應得的尊重，把廣告和營銷資源都放在員工身上，首先對員工進行內部營銷，由內而外地宣傳建立品牌忠誠，另辟蹊徑地開創了建立品牌資產的方法。

1.培訓與公司價值熏陶。星巴克的每個新雇員在就業的頭幾天都要進行“學習旅程”，即每次4小時，一共5次的課程，從一開始就熏陶在星巴克的價值和基本信念體系中。

星巴克的主管和員工于1990年共同擬出“使命宣言”，將公司的任務凝聚成綱領，作為公司決策的指南和行動的規范。“使命考核隊”負責監督和執行宣言，整合職員的意見和心聲。這種機制為公司提供了上下之間重要的溝通管道，星巴克也從中得到了許多建設性的意見。

2.優厚福利政策。從1988年年底開始，星巴克所有的兼職員工都可以享受到完整的健康保險福利，這個健康保險計劃涵蓋范圍很廣，優于其他一般公司，員工只需支付總保費的25％，而星巴克支付其余的75％。這項健康福利方案不僅大大減少了在服務業中普遍存在的人才流失現象，而且受到了美國前總統克林頓的高度贊揚。

1991年，星巴克開始實施股票期權方案“豆股票”[豆股票——BeanStock由星巴克人力資源部門的一位員工為配股計劃提出，既幽默地隱喻了星巴克從事的咖啡業，同時讓人聯想到豌豆莖(Beanstalk)節節高升的寓意。]

面向全體員工(包括兼職員工)，讓每個員工成為公司的合伙人，把每個員工和公司的總體業績相聯系的豆股票，不僅使員工的工作態度大大改變，也解決了勞資對立的問題。由此受雇于星巴克公司，就有可能成為星巴克的股東。因此，星巴克的員工都互稱為“合伙人”(partner)。合伙人之間的相互體諒、相互鼓勵也處處體現星巴克的尊重文化。員工之間建立的這種信任和自信的獨特的伙伴關系，是締造星巴克偉業的基石。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為6O％，遠遠低于快餐行業鐘點工140％到300％的跳槽率。

員工們在優厚的福利政策激勵下，時刻以最飽滿的精神和充滿激情的態度服務顧客，從而給建立良好顧客關系提供了最重要的源泉和保證。

二、顧客關系營銷

“星巴克的成功證明了，一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它說明一個公司并非有充足的財力就能創造名牌產品。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。”星巴克就是照著舒爾茨所說的這種方式在顧客中建立信任提升為全國乃至世界性的品牌。

1.零售復制法。星巴克堅信，只有透過親切的互動關系．才能穩住老顧客并開拓新客源。星巴克采用相對緩慢的“窄播模式”(一對一式)與顧客進行直接對話，加上員工的耐心和經驗慢慢地建立與顧客的關系。最初他們以一對一方式開始教導稍有品位的顧客，區分各種咖啡的不同之處，并指導客戶磨豆以及在家泡煮咖啡的技術。這種創辦人與客戶分享咖啡資訊的方法打響了知名度，也培養了一群忠實顧客。而對咖啡不太了解的顧客，星巴克里的咖啡師傅則會細心講解咖啡知識而且會推薦合適的咖啡品種，讓顧客找到最適合自己的咖啡。

2.口碑營銷。星巴克除了采用“窄播模式”在顧客中建立穩固的信任感外，還通過一系列事件力塑良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還，門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班，南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。

3.數字營銷。步入因特網時代后，星巴克強調，涉足網絡是一項核心領先戰略。通過給顧客提供上網服務，吸引了他們期望的上層客戶，提高了店面的利用率，延長了顧客停留在咖啡館的時間，增加了他們續杯的可能性。數字咖啡店的營造是通過以下的三部曲實現的：

(1)阿波羅項目。早在1999年，星巴克就開始與思科客戶團隊就其零售店中提供無線連接的方法進行了會談。一系列的探討促進了阿波羅項目的誕生，思科的“集成公共802.11B標準計劃”使星巴克的客戶可以從星巴克在北美的零售店訪問互聯網和他們自己的企業內聯網。由于星巴克采用了Oracle數據庫、財務軟件包和ERP系統，思科在網絡財務和供應鏈方面的豐富經驗就可以直接用于星巴克的后臺辦公解決方案。

(2)千年項目。星巴克的千年項目包括一系列旨在創建一個聯網企業的計劃，力求讓星巴克可以成為一個無縫實時地在全球范圍內運營和管理的公司。零售店級的關鍵任務型流程將在未來通過基于Web的應用重新設計并獲得支持。這將讓前端和后端應用可以通過VPN與阿波羅計劃所提供的無線接入運行在同一個高速網絡上。

(3)星巴克卡。基于無線的應用，星巴克推出了一系列的消費卡：“星巴克速遞”(starbucks Express)讓客戶可以進行預訂，縮短在柜臺前排隊的時間，并且方便對網絡接入費用的收取，2001年，在美國推出預付卡式的星巴克隨行卡(starbucks Card)，消費者每次消費都可以直接刷卡，從卡上扣取金額，這種卡的使用縮短了一半的交易時間。星巴克長期的目標是要把咖啡店變成各地消費者“異鄉的家”，讓旅行到各城市的消費者都可以使用隨行卡買一杯熟悉的咖啡。

到2003年仲夏，美國大約就有500家星巴克咖啡店可以上網了。更值得一提的是星巴克不需為自己的網絡戰略花錢。康柏公司(Conpaq)和微軟公司(Microsoft)為咖啡店上網提供設備和人力，作為交換他們則可以在店里展示產品。

三、社會營銷

星巴克還采用社會營銷策略，以保證進軍新市場萬無一失。循序漸進的造勢活動遠勝于傳統的廣告戰，而且贊助慈善事業和社區活動不但有助于星巴克形象的樹立，同時也是開拓新市場的利器，建立了員工的自豪感。

星巴克進入新市場前都會運用一系列的造勢策略，比如在了解當地民情、文化和市民最關切的問題的基礎上，設計出一些表現該城市特性的幽默圖案。在開幕前，為當地媒體、美食評論家、知名主廚等舉辦咖啡品啜大會，而在開幕大典上恭請職員在該城市的親朋好友和當地的大股東、郵購客戶以及曾受資助的慈善分支機構參加。熱身活動的相繼登場在當地營造了一股迎接星巴克的熱情。

積極贊助社區和環保被星巴克視為長久的任務。1993年星巴克成為國際關懷組織在美國的最大捐助者，來資助窮困落后的咖啡生產國。1997年進一步設立了星巴克基金會。在紙杯的選用上也充分考慮到了是否容易銷毀和資源回收等環保問題。此外，星巴克進入新市場前舉辦的盛大社區活動的所得都會捐給該城市的慈善機構。

以營銷創新提升品牌資產

1992年，星巴克在美國NASDAQ上市成功。這意味著星巴克在1987年由舒爾茨接盤后邁入又一個嶄新的發展征程。資本市場和投資銀行家不為迷人的公司價值觀而感動，他們關注的是公司業績和各類財務指標。同時美國的咖啡零售市場的競爭也日趨激烈。當時美國精品咖啡協會估計．1992年全美約有500家濃縮咖啡館，1999年暴增至10000家。為保持和提升品牌資產，星巴克必然順應時局，以新的企業精神不斷開拓。營銷創新扮演了重要的角色。

一、市場開發

20世紀80年代末到90年代初，星巴克公司發展的戰略重點是在美國西北部太平洋地區以及加利福尼亞州，芝加哥的連鎖店是這一時期惟一不在西海岸地區的星巴克分店。1993年，公司在連鎖店選址方面做出了重大的突破，首次將星巴克的旗幟插到了東海岸的華盛頓特區。1994年，收購當地的咖啡連鎖店“咖啡關系”(TheCoffee connection)，把它在波士頓的咖啡店全部轉換成為自己的旗號。1994年公司還進入東南部及南部大城市如明尼阿波利斯、紐約、亞特蘭大、達拉斯以及休斯敦等。1995年拿下巴爾的摩、辛辛那提、費城、匹茲堡、拉斯維加斯、奧斯汀以及圣安東尼奧。

星巴克向各地拓展采用“集簇戰略”，即攻進某個大城市時，會在距離相近的區域內開數家店，而后以城市為根據地進一步向郊區及小城鎮市場拓展，店面的密集雖然會面臨同根相煎的局面，但星巴克相信在同一地區的集中開店有助于品牌建立，同時也能為消費者提供便利。

二、產品開發

原料固然是品質的基礎，而新產品的不斷開發創新則是事業發展的根本所在。1995年，星巴克推出由職員自主開發的、用碎冰打成的法布基諾(Frappuccino)，成了夏天熱咖啡的替代品，讓向來喝熱咖啡的美國人愛上了冰品咖啡，也吸引了許多不太喝咖啡的客戶群。這個將咖啡、牛奶和冰塊按比例調和在一起的甘甜、清涼的低脂乳咖啡冰品差點因與星巴克正宗形象抵觸而被舒爾茨封殺。但在1996年會計年度這款產品高占總營業額的7％，被美國《商業周刊》評為1 996年年度最佳產品之一。舒爾茨事后總結出“業主切莫打壓下屬進取和創新的精神”。

通過與百事可樂公司的聯手合作，星巴克生產的瓶裝法布基諾打進了美國的各大超級市場，1998年，瓶裝法布基諾成為美國市場最受歡迎的即飲咖啡。大獲成功的星巴克公司仍然不敢有絲毫的懈怠，1998年，公司面向市場推出了幾款淡咖啡飲品。這些貼有特殊標簽的咖啡是針對某些特定的消費者量身定做的，而星巴克咖啡的傳統口味則是比較濃的。與此同時，公司在產品多樣化的道路上繼續探索。1998年，名為Tiazzi的果茶飲料出現在星巴克的連鎖店中，這是一款混合有芒果和漿果香味的飲品，針對的消費對象是那些并不習慣咖啡口味但渴望在炎熱的夏季得到一杯清涼飲料的顧客。

三、多元化發展

星巴克突破傳統咖啡連鎖店格局的轉折點是在1994年。公司決定開發瓶裝咖啡飲品、冰淇淋或其他有創意的產品，讓消費者能有更多元的方式來享受咖啡。推出爵士樂CD是最有代表性的一例。

1994年公司同西雅圖著名的音樂家肯尼·G聯袂進軍CD市場，在圣誕節前后的6個星期內銷售量超過了50000張。舒爾茨相信音樂“對于星巴克咖啡的外觀感受和內在靈魂來說都是一個重要的組成部分”。在獲取成功后，公司繼續在自己的連鎖店內銷售限量的cD唱片其中大多數是應消費者的強烈要求才組織的。每一張cD的問世都經過了公司的精挑細選，它們或迎合消費者的品位，或弘揚公司的品牌形象，或強調季節性旋律，張張精雕細刻備受消費者青睞。20世紀90年代中期，星巴克公司推出了自己的系列產品，包括一種以布魯斯樂曲命名的咖啡。這個舉動引發了一場聲勢浩大的商業運動，其核心就是以首都唱片(capital Records)發行的爵士音樂CD和星巴克的布魯斯音樂商標。星巴克進入音樂市場的意義，除了增加營業額外，更重要的是向消費者宣告“星巴克將繼續推出意想不到的新產品，來滿足或取悅廣大客戶。”讓星巴克永遠是個令人驚喜的名字。

四、戰略聯盟

星巴克提升品牌資產的另一大戰略是采用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢。它在發展的過程中一直尋找合適的合作商，拓展銷售渠道，與強勢伙伴結盟，擴充營銷網絡。品牌聯盟使星巴克在顧客心中創造出了單個品牌無法實現的精彩效果。它尋找那些能夠提升自己品牌資產的戰略伙伴，為此要求合作伙伴能夠清晰理解和掌握星巴克品牌的精髓和宗旨。僅在1991年至1997年間，星巴克就發展了與12個戰略聯盟的伙伴關系。星巴克相信，將來的成功依舊要靠培育與企業內部和外部的合作關系來實現。

Barnes＆Noble書店是同星巴克合作最成功的公司之一。Barnes＆N0ble曾經發起一項活動，即把書店發展成人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合。1993年Barnes＆Noble開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設自己的零售業務。星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

1994年8月，星巴克和百事可樂發表聯合聲明，結盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發咖啡新飲料，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個營銷據點，而百事則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產品形象。兩者共同推出的罐裝法布基諾”造成了轟動。

1996年，星巴克和全美最大的聯合航空公司(United Airline)合作，在飛機上供應星巴克咖啡。這次的合作每年至少為星巴克增加了2000萬客人，大大提高了品牌的知名度。高空品啜星巴克，增加了星巴克的浪漫品位。

五、渠道創新

1998年，全美國通過超級市場和食品商店銷售出去的咖啡占當年總銷售額的一半。在超過26000家的食品雜貨店中蘊藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場，充分利用這個渠道可以為公司帶來幾百萬的消費者。除此之外，將產品打入超級市場還能夠節省公司的運輸費用，降低操作成本，公司的零售能力也將進一步強化。舒爾茨等公司高層決策者認為，超級市場是繼續拓展星巴克咖啡銷售量的重要途徑。盡管當初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質走味而立下“拒絕進軍超市”的規矩，但環境變化不斷要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級管理層下令進軍超級市場，盡管風險和困難重重——畢竟超級市場并不是公司能夠控制的銷售場所，畢竟家庭煮制咖啡無法做到像公司那樣以嚴格的制作過程而保證咖啡味道。然而，令舒爾茨擔憂的情況并沒有發生，相反，當初的決策卻產生了良好的效果。

六、國際營銷

星巴克在美國市場的地位鞏固后，于1996年正式跨入國際市場，在東京銀座開了第一家海外咖啡店。至2002年星巴克已在日本開設了467家分店。借鑒了開發日本東京市場的成功經驗，星巴克公司于20世紀90年代末相繼在歐洲和東亞地區開設了多家連鎖分店。到2002年，星巴克已經打入了全球32個市場，現在更以每一天開張三四家店的速度成長。公司的目標是到2005年年底之前，在全球建成10000家星巴克咖啡店。

星巴克的國際市場營銷策略是在堅持品質等標準化的同時，又融入當地文化，尋找適合地方的市場開拓策略。融入當地文化一直是星巴克的追求之一。它對所在地的歷史、地理和文化的尊重不只限于海外，即使在美國本土，一家開設在韓裔人居住區的星巴克，其風格也會特別關注與周圍韓國古董店、茶葉店的協調，從而達到與整個社區總體上的一種融洽。

在國際經營模式上，星巴克在全球普遍推行三種商業組織結構：合資公司、許可協議、獨資自營。星巴克根據各國各地的市場情況而采取相應的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：

1.星巴克占100％的股權，比如在英國、泰國和澳大利亞等地；2.星巴克占50％的股權，比如在日本、韓國等地；3.星巴克占股權較少，一般在5％左右，比如在夏威夷、中國的臺灣、香港和增資之前的上海等地；4.星巴克不占股份，只是純粹授權經營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地。

一般而言，美國星巴克在某一個地區所持的股權比例越大，就意味著這個地方的市場對它越重要。另外，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標準如合作者的聲譽、質量控制能力和是否以星巴克的標準來培訓員工等。

中國市場戰略

時代華納董事長Gerald LeVin曾說，判斷城市進步程度的指標就要看它是否擁有星巴克。20世紀90年代中期，星巴克開始布局中國，首先選擇了最發達的城市臺北、香港、北京、上海和深圳等。

2003年7月1日上午，統一集團在臺北宣布，旗下的上市公司——統一超商、統一企業，分別將上海統一星巴克咖啡有限公司20％和25％(合計45％)的股權，出售給星巴克咖啡國際公司(starbucks Coffeelnternational，lnc)——美國星巴克的全資子公司。這樣，加上原來持有的5％的股權，美國星巴克總部就在上海星巴克中擁有了50％的股權，為此，美國星巴克動用了約合人民幣176億元的資金。這意味著兩大集團將從授權關系轉變為合作伙伴。美方增持10倍股份的主要原因是看好臺灣和上海的市場前景，愿意進一步投資未來。

一、進入戰略：選址與圈地

星巴克為了在中國做到原汁原味，開店遵循一套嚴密的流程測算人流、找到目標客戶喜歡出入的地方、預估出可做多少生意、是否可以獲利．再來決定投資的數目，找到合適開店的地方，征得房東的同意，消除某些房東認為餐飲麻煩的顧慮，看中的門店，還要得到美國總部的批準，此后，將平面圖和周邊環境的資料發送到美國總部，由他們幫助設計后，再發回中國找施工隊施工。經過這一番的周折才能做到正版的美國星巴克。

1999年1月，美國星巴克咖啡國際有限公司在中國的合資公司北京美大咖啡有限公司作為星巴克授權特許經營商，負責其在中國北方的全部經營活動，包括連鎖店經營與其他相關產品的銷售，在北京中國國際貿易中心開設了第一家咖啡店。星巴克把其目標對象定位在“小資”人群，因此選址在國貿、中糧廣場、東方廣場、嘉里中心、豐聯廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當代商城、新東安商場、建威大廈等收入水平高的人流經常出入的地方，這些地方同時也是小資彰顯其身份的地區。

2000年5月，美國星巴克與臺灣統一集團合資成立上海統一星巴克咖啡有限公司，在淮海中路的力寶廣場開設了第一家門店。由此，星巴克開始在黃金地段進行“圈地”運動。從淮海中路“東方美莎”到“中環廣場”，短短1000米的距離，星巴克就“圈”了4家店。

二、融入本地文化

星巴克的戰略是積極地融入中國本地文化，在咖啡店環境的設計上中西合璧，產品上體現中國味道，既有茶飲的選擇，又有中秋之時的精致月餅，服務上針對中國顧客的需要。北京美大公司就十分注意以中西結合的方式讓星巴克咖啡店與中國的四合院共處。清雅的音樂、悅目的圖畫，沒有安裝天花板的黑漆屋頂，與布著鐵釘的傳統雙開扇原木門，中式家具和西式吧臺，咖啡制作和飲用器具，典雅、悠閑的氛圍，既透著濃厚的中國傳統文化，又保持著原汁原味的美式風情，二者并行不悖，結合得天衣無縫。而開在上海豫園里的星巴克，形成了本土文化與洋品牌相映生輝的格局。

三、顧客關系培育

近幾年，國外咖啡業都瞄準了中國這個大市場，培育中國的咖啡消費者，這在茶文化為主導的中國，具有很大的挑戰性。因此，在打開市場之前，對顧客進行教導式的營銷也就十分重要。目前，星巴克在上海占領的地段如南京西路、淮海中路、豫園等大都是外籍人士經常出入的地方，星巴克做好了以國外消費者的光顧帶動國內消費者的需求的戰略部署，從國外客的活動半徑擴展到本地人的活動半徑。

顧客在星巴克消費的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機上鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機就打不開。所以公司可以很快知道消費的時間、消費了什么、金額多少、顧客的性別和年齡段等。除此之外，公司每年還會請專業公司做市場調查。

1.咖啡教育。在培育中國消費者上，北京的星巴克店專門開設了咖啡課程向顧客講解咖啡知識，而上海星巴克則推出了“咖啡教室”的服務，為三四位一起來訪的客人配置一名咖啡師傅，講解咖啡知識，分享經驗。

2.數字營銷。2002年1月，上海星巴克推出了“熟客俱樂部”，除了固定通過電子郵件發新聞信，還可以通過手機傳短信，在網絡上可以下載游戲，一旦過關則可獲得優惠券，很多消費者將這樣的訊息轉寄給其他朋友，為星巴克塑造了口碑效應。上海星巴克還率先推出電子發票，在這種發票的最下端，設計成優惠券，背后加入咖啡常識，介紹各種咖啡的特色，彰顯了與眾不同的品牌風格。

2003年，中國華北地區的星巴克連鎖店已宣布與中國網通正式簽約，在各家店堂內陸續建設無線局域網，第一批打算覆蓋5到10家店，到5、6月份，顧客就將可以用隨身攜帶的筆記本電腦在星巴克里享受無線沖浪的樂趣。在此之前，上海星巴克也已經宣布和上海電信合作在店堂內推廣無線上網服務。

3.導入CRM。星巴克在各個市場都有不同的管理特色。例如，上海星巴克就率先導入顧客關系管理(CRM)，透過網絡較低成本的營銷管道，凝聚向心力，節約了在幅員廣大的范圍內進行整體營銷的高成本。同時后臺管理制度也延續了統一集團的一貫制度，各門店不需要總部很多支援和監督，自己就能獨立運作。整體的系統架構，如內部溝通系統，做到即時接收總部電腦下達的指令。

4.企業渠道。在企業中建立“星巴克”是星巴克中國戰略的另一個亮點。明基將星巴克的氛圍和文化引入到中國營銷總部辦公大樓，目的是以星巴克的輕松氣氛感染企業，讓緊張工作中的員工能從這個環境中吸收靈感，將理性和感性充分結合，從而使工作更加具有創意和激情。同時他們還將把這個咖啡區建設成為一個無線上網區，讓分公司出差來此的同事們，可以在這里通過無線網絡進行辦公。

讓習慣喝茶的中國人來普遍地喝咖啡還有很長的路要走。有統計數據表明，目前國內咖啡的年人均消耗量只有O.01公斤，咖啡市場正在以每年30％的速度增長。中國的咖啡市場還有巨大的增長空間。

結束語

霍華德·舒爾茨坦言，1987年以前的星巴克還不知道建立品牌這回事，或者說不曾刻意建立品牌。但當時為穩定咖啡飲料的品質，以及塑造咖啡館氣氛所做的努力，卻在無形中強化了星巴克的聲譽。舒爾茨戲稱，這是“我們無心插柳柳成蔭的另類做法，教科書上絕對找不到”。

星巴克的成長軌跡和成功關鍵，無比清晰地刻畫了當代品牌戰略的新范式——以企業的整體表現而非廣告來創建品牌。這值得中國企業家們體會和思考——在推進品牌戰略的過程中，究竟哪些是本質的要素．哪些是表象的迷惑？

附錄：星巴克中國大事記

*1997年9月，統一企業和星巴克達成合資協議，成立統一星巴克，進軍臺灣咖啡市場。

*1997年，孫大偉到西雅圖星巴克總部，提出了在中國開設店面的設想，得到星巴克總部的同意并授權其在中國北方代理該品牌。

*1998年，孫大偉帶領將近24人到美國總部接受營運、設計、物流會計等的培訓，把星巴克完整運營系統搬回大陸。

*1 999年1月11日，北京美大咖啡有限公司作為美國西雅圖一星巴克咖啡國際有限公司授權特許經營商，在北京中國國際貿易中心開設了第一家星巴克咖啡店，標志著星巴克中國行動的開始。

*2000年5月4日，上海統一星巴克咖啡有限公司在淮海中路的力寶廣場開設了第一家門店。

*2000年10月，星巴克在故宮開設分店遭非議，引發了媒體對于“星巴克該不該進故宮”的討論。

*2001年，舒爾茨到上海參加了一家星巴克咖啡店的開業典禮。

*2002年10月18日，繼在北京、上海掀起陣陣熱潮后，星巴克在深圳開出華南地區的第一家店。

*2003年1月，北京的7家星巴克連鎖店率先掛上了“此處接受萬事達卡”的標牌及醒目的“MasterCard”標識。國外和國內發行的萬事達卡持卡人，都可以在星巴克使用刷卡購咖啡的服務。

*2003年3月26日，中國網通與京、津兩地的星巴克連鎖店正式簽約，在店內裝設網通的“無限伴旅”，顧客可以使用隨身攜帶的配備無線網卡的筆記本電腦無線自由上網。

*2003年3月，星巴克在上海的12家門市開通了無線寬帶“天翼通”上網服務，并與上海電信合作，推出“享受咖啡，暢游網絡”活動。

*2003年7月，星巴克集團對外宣布集團大幅提高其在臺灣與上海合資公司中的股份，持股比例從原來的5％增至50％。