借鑒先進經驗 實施送變電改革

去年冬，筆者先后慕名走訪了國網華北電網公司、北京送變電公司、山東電力集團公司、山東送變電公司關于送變電企業深化改革的經驗，使人感受到，在他們那里已是“春色滿園關不住，一枝紅杏出墻來”。

認識上的一次大飛躍

在座談會上，華北、山東兩地的上層領導和基層職工，在定位送變電企業的屬性上，出現了認識上的一大飛躍。他們認為：電網建設是國家電網公司的主要職責，電網建設專業性很強，變壓器、開關等都是電力上的專業技術，不是從市場上隨便找幾個施工隊伍就能勝任的。囿于此，作為電網建設的送變電工程施工企業，是電網中的當然主業，若把送變電施工企業理解為輔業分出去是不太恰當的。其理由有四點：

１、全國現有的３１個送變電公司，已有１５個送變電企業受省、網電力公司委托，參與或開展超高壓輸變電運行管理工作，理所當然地應屬主業。

２、根據我國超高壓電網的發展趨勢，必將是一個整體。也就是說，今后的超高壓輸變電要形成一個網，就是一個省或幾個省的區域電網。這樣的電網，再沿襲舊管理模式，交受地域限制的供電局分段承擔運行管理是不行的，也無能力勝任。實踐證明，近２０多年來陸續投運的超高壓輸變電工程，一遇到較大的搶修、搶險時，都是交送變電企業去完成的。因此，超高壓電網是離不開送變電企業的，送變電公司屬主業無疑。

３、我國送變電公司，大都組建于上世紀５０年代初期，是一支長期從事電網建設的專業公司，不僅人員素質高，專業技術力量強，而且能吃苦，善打硬仗，是承擔超高壓電網運行管理和確保超高壓電網運行安全的最佳人選。加上他們現在擁有的超高壓線路施工和變電站安裝、調試的各類設備優勢，也是承擔超高壓電網運行管理的最佳人選。若另成立一個超高壓公司來承擔超高壓電網運行管理，將大大增加改革成本的投入，于國家、電網都不利。

４、從全局著眼，有利于電網發展，有利于電力體制改革的平穩過渡。在電力體制改革的深化中，把送變電公司留在電網內，直接參與超高壓電網運行而成為電網公司中的生產單位之一，這不但有利于電網發展，也有利于電力體制改革的平穩過渡。國網華北電網公司總經理朱國楨在一次講話中，對此道理闡述得非常深刻。他說，按照國務院５號文件精神，５０萬系統由區域電網公司管理。那么，公司現在馬上組建一個超高壓局，還可以從機關內分流出去一部分富余人員，有利于機關減人增效。但是我們沒有這么做，而是采取在北京送變電公司現有超高壓檢修公司的基礎上，組建新的超高壓公司。這樣做，既充分肯定了北京送變電公司在華北電力發展史上，特別是在華北電網發展史上做出的歷史性貢獻，又考慮到電力行業的發展，包括電網發展在內，主要靠外延（外延就是靠基本建設）這一特點。因此，把送變電公司留在網內有利于電網的更大發展。

華北、山東的具體做法

１、國網華北電網公司在廠網分開、輸配分營的改革中，提出了將電網運行管理改革和施工企業改革相結合的構想，并在北京送變電公司的基礎上，組建新北京超高壓公司（一套人馬，兩塊牌子），已于２００３年６月２６日正式掛牌，并明確了領導班子分工。即在送變電公司的經理層中，送變電公司經理兼任超高壓公司經理；送變電公司黨委書記兼超高壓公司書記。領導班子中的兩個一把手都兼起來，副手進行重新分工。也就是說，要明確一個副手專門管理超高壓公司。北京超高公司隸屬國網華北電網有限公司，按直屬單位管理；其核算方式為國網華北電網有限公司內部統一核算單位，按成本中心的財務管理模式實施財務管理。

為了把北京超高壓公司的規模做大做好，公司已進行了改革部署：

第一步，把現有北京供電局管理的８５２公里５０萬千伏線路移交給北京超高壓公司（即北京送變電公司）管理。加上他們原已參加運行管理的４８２公里５０萬千伏線路，共計１３３４公里。

第二步，先將霸州和廊坊兩座５０萬千伏變電站交給北京超高壓公司運行管理，待取得經驗后，便將華北電網公司現有的５０萬千伏變電站逐步移交給北京超高壓公司運行管理。

第三步，隨著電網的發展，以后陸續投運的５０萬千伏線路，全歸北京超高壓公司運行管理。

第四步，以后新投運的５０萬千伏變電站，直接交北京超高壓公司運行管理。這樣，把５０萬千伏變電站統一集中管理，就有規模和優勢。也使送變電公司內部的超高壓公司規模越來越大，承擔生產任務越來越多，并逐步使送變電企業由施工為主過渡到以生產管理為主施工為輔的企業。

２、山東電力集團公司在主輔分離改革中，緊緊扣住基建企業“發展與穩定”的主題，做好“脫鉤”和“改制”兩大命題，給予資金和政策兩方面的扶持，其主要思路為：

（１）確定基建企業國有資產的歸屬，明確出資人代表。山東電力集團公司為了確保穩定，明確產權關系改革的原則是“脫鉤不落地”。即基建企業與主業“脫鉤”后不交地方。其建議方案：一是將基建企業主輔分離改革納入全國“廠網分開”改革統籌考慮。組建五個區域性的建設集團公司劃歸五大發電集團公司。山東核電集團公司即山東電力基本建設總公司作為其中一個區域性的建設集團公司劃歸中國華電集團公司。華電集團公司擁有山東電力原有的大部分優良發電資產，基建企業創造的剩余價值大部分沉淀在這些電廠當中，發電集團公司應分別承擔基建企業改革的成本；二是積極呼吁組建全國性電力建設集團公司，作為全國之一的輔業集團，參與國家“廠網分開”整體改革；三是參照魯能改革模式，核電集團公司由山東集團公司代管，并通過核電集團公司作為基建企業的國有資產出資人代表，建立山東集團公司與核電集團公司、核電集團公司與基建企業的資產紐帶關系，建立現代企業制度，規范基建企業的管理和運作，確保國有資產的保值增值。

（２）實施核電集團公司產權多元化，建立現代企業制度；并進行整體剝離，實現基建企業集團化發展。

（３）給予基建企業一定的經濟、政策扶持：一是把魯能發展集團公司所擁有的１９.６％國有股權劃轉核電集團公司；二是擬建中的海陽核電站的山東電力原有的股份劃轉核電集團公司；三是允許基建企業自主使用百元工資含量包干節余用于企業改革，作為職工持股的股本金；四是繼續支持基建企業建設自營電廠；五是核銷基建企業的不良資產；六是由于基建企業設備老化，建議撥給基建企業２.５億元資金，用作機具設備的更新和改造；七是將山東電力集團公司總承包的聊城、菏澤電廠項目交由核電集團公司繼續完成，形成的總承包費用節余可以用于支持核電集團公司的發展；八是撥給核電集團公司８億元專項資金，放到保險公司或委托理財，其收入專款用于基建企業離退休職工的生活補助；九是建議抓緊組建山東電力建設集團公司，并試行內部獨立運作，為整體剝離做好準備等。

（４）山東送變電公司與電網公司屬性相同，關聯度高，省電力集團公司建議留在電網公司內，并與原超高壓公司合并，承擔電網運行、維修、檢修、建設等任務。目前，各項籌備工作已就緒，只待掛牌了。

建議與設想

１、從歷史沿革來看，送變電公司自組建以來，就一直是從事電網建設、搶修、搶險的專業公司，為我國電網發展做出了卓越的貢獻，也伴隨著電網發展而發展壯大起來。如果沒有送變電公司，就沒有電網。因此，電網離不開送變電公司。例如西北各省（區）送變電公司在新中國成立至２００２年底，五家送變電公司所竣工的不同電壓等級輸電線路總長度和變電站總容量分別為：陜西送變電公司１１６５５公里、１５４９.０２萬千伏安，甘肅送變電公司２８４５８公里、１２６４萬千伏安，寧夏送變電公司５９０８公里、４６４.５６萬千伏安，青海送變電公司６１００公里、７９８萬千伏安，新疆送變電公司２０９４６公里、２２１.６萬千伏安，均比１９４９年底西北擁有的輸變電總量增長了５００多倍。這充分說明了他們為西北電網和國家電網做出的巨大貢獻。

２、西北的７５０千伏超高壓輸變電示范工程已經開工。隨著進一步的大發展，將會與３３０千伏超高壓輸變電組成一個完整的區域超高壓大電網。要確保這個大電網的安全運行，或搶修、搶險突發事件，都須交給有著４０多年電網建設經驗、專業技術強和擁有各類機具設備優勢的送變電公司去完成。而受地域限制的各供電局現有條件是無能為力的。比如，２００２年１２月，甘肅３３０千伏天眉線５２號至５３號鐵塔跨公路處導線出現１５０至２００毫米覆冰而導致導線距路面垂直距離僅５米左右的險情時；當出現３７、３８、３９、４０、４６、４７號鐵塔覆冰超載、中線橫擔破壞、上下曲臂結合處折斷等事故后，甘肅送變電公司立即成立了事故搶修領導小組和８個事故搶修作業組，開赴現場搶修。搶修現場寒風凜冽，氣溫低達零下十多度，條件極為艱苦。他們經過日夜頑強拼搏，勝利地完成了搶修任務，按計劃供上了電。

３、將送變電公司留在網內，參與電網的運行管理工作，有利于發揮專業隊伍現有設備、人員、技術的優勢，保證電網結構的完整性；有利于發揮專業隊伍熟悉電網環境和綜合素質精良的優勢，保證電網安全可靠運行；有利于發揮和建立專業隊伍對緊急搶險、搶修的快速反映應急機制；有利于國家資源的優化配置，降低電網運行成本，提高電網運行綜合效益。

４、根據華北、山東的經驗，西北各省（區）電力公司應以送變電公司為基礎，組建超高壓公司（一套人馬，兩塊牌子），作為各省（區）電力公司的直屬單位，承擔超高壓輸電線路和變電站的運行、檢修任務，既能充分發揮送變電專業公司的優勢，又有利于電力體制改革的平穩過渡。

（作者單位：西北電力建設集團公司企協）