回歸主業的相關性評價體系

當世界上大部分企業在多角化發展進程中紛紛折翼落馬之際，人們對多角化這個問題產生了爭議。筆者認為，關鍵不在于要不要實施多角化，而在于如何實施多角化。

如何進行多角化戰略

目前，相關性多角化優于非相關性多角化已被人們廣為接受，很多企業家也正致力如此去做。但我們不難發現，許多企業在失敗之后認為自己是在進行相關性多角化，對失敗的緣由卻是一臉茫然。如何實施多角化戰略呢？在耳聞目睹許多企業多角化成功的經歷之中，筆者認為應當在企業核心能力的基礎之上實施多角化———回歸主業。

核心能力（ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ）又稱核心專長或核心競爭力，是指企業在市場競爭中獲取長期穩定競爭優勢的能力。目前最具代表性的觀點認為：企業核心能力是由各種能力要素按照一定的關系連接而成的能力系統，能力要素分為元素能力和構架能力兩種，它是蘊藏于企業各個層次，蘊藏于人才、文化與過程之中的，系統的、層次性的、動態發展的知識系統。公司戰略的基本組成部分是選擇業務的組合，從理論上說，相關性多角化可以使組織利用不同業務單位之間的協同資源從而取得規模成本優勢或其它競爭優勢。因為我們對相關性的理解不透徹，大部分企業在選擇相關性多角化時過分注意到研究技術、具體的市場或行業甚至是其它一些更廣泛的東西，而往往忽略了那些企業中更具體化、更細微化的能力因素。這是一個匯集了公司的能力和經驗更深的層面，使企業能獲得持續競爭優勢，是保證企業成功經營最有價值特有的能力。真正的相關性是建立在核心能力之上的相關性。我們發現一些主要的石油公司幾乎都進入了石化領域，因為這領域很多年以來一直被認為是具有輝煌前景的行業。同樣的，已處于石化領域的化工公司都進一步拓展了業務。自然地，以石油化工產品為原料的制造商會實施后向一體化戰略從而進入石化領域，結果是競爭過于激烈造成價格不斷下降，一部分實施多角化進入該領域的公司前景不容樂觀。為什么會出現這種情形，就是因為這些公司只注重業務、市場的相關性而不注重其自身核心能力是否能應用到新的領域。所以，這也是目前回歸主業能夠在近期內備受關注的原因。

建立在核心能力基礎之上的相關性多角化能夠為企業的發展帶來兩點益處：共享現有資產，有效地獲得規模經濟；能夠利用現有的核心能力比競爭者更為迅速和低成本的創立和積累新的戰略性資產，這也是為回歸主業帶來的潛在競爭優勢的真正杠桿力量來源。回歸主業過程中，不同的戰略業務單位可以共享企業原有的戰略性資產從而獲得規模經濟的優勢，企業可以利用和建立現有戰略性資產建立過程中積累起來的核心競爭力來改善另一戰略業務單位資產的質量，企業能夠利用其現有的戰略性資產中開發的競爭力去創立新業務新的戰略性資產，企業還可以在回歸主業的過程中利用在建立新業務的戰略性資產的過程中，學習新的技能、經驗反過來改善原有業務的戰略性資產的性能。回歸主業為企業帶來的長期價值不在于獲得規模經濟，雖然這對企業的發展帶來了一定的競爭優勢，回歸主業的長期價值在于能夠使企業以更快、更低的成本進行戰略性資產的擴張，這是企業多角化經營中長期競爭優勢之所在。

核心能力相關性評價體系

1、核心能力的評價體系。核心能力相關性測度與核心能力評價是密不可分的，有必要首先了解核心能力的評價體系，其指標體系設計包括維度與指標設定，正確認識核心能力的本質是對核心能力準確測度的基本前提。按照層次性與系統性、全面性、細分性、數據可獲性、合理有效性原則，基于上文對企業核心能力的界定，設計企業核心能力相關性測度指標體系。企業的核心能力是一個知識體系，由各能力元及能力架構組成。在核心能力的測度上，本文借用陳晶璞、宋之杰所著的《企業核心能力評價體系》一文中的核心能力層次系統模型，如下圖所示：

在這一模型中：①在環境元層次的核心市場能力可細分為環境整合能力與市場營銷能力。其主要指標有公關協調能力、核心產品品牌信譽、核心產品市場占有率三個指標。公關協調能力可以通過德爾菲法進行評估，核心產品品牌信譽＝品牌認可的消費者人數／調查者人數×１００％。②產品市場占有率＝（核心產品銷售收入/同行業產品銷售收入總額）×100%。在核心技術能力層次上的指標有Ｒ＆Ｄ費比率、基于核心能力的專利數、核心技術領先程度、新技術年吸收轉化率。Ｒ＆Ｄ費比率＝（Ｒ＆Ｄ經費／產品銷售收入）×１００％，基于核心能力專利數＝年基于核心能力的專利數／年總專利數×１００％，核心技術領先程度可以通過國際技術鑒定得到適當的值，新技術年吸收轉化率＝年薪技術轉化數／年新技術總數年×１００％。③在核心管理能力層次上的指標有戰略管理能力、組織／界面管理能力、財務管理能力、人力資源管理能力和企業文化。核心管理能力層次上的評價應采用德爾菲法進行評估。

2、能力框、能力線、相關角的相關性評價體系。組織在相關性多角化過程中關鍵要建立合理的評測體系保證如何正確的判斷出新的領域、業務是否與原戰略性核心資產是否具有強相關性，這對企業的發展是極其重要的。本文在企業核心能力評價體系的基礎上根據建立能力框、能力線、相關角的相關性評價體系。

企業的核心能力是具有獨特性的能夠為企業帶來持久的競爭優勢、為用戶帶來核心價值的關鍵性資產，企業的核心能力有可能是環境元、技術元或管理元，能力框是一種理想企業的情形，現實中的企業總是在能力框的范圍內來描繪。能力框表示的企業是在各個方面都十分出眾、獨具一格并能為企業帶來超額利潤，這在實際生活中是找不到的。可以用下圖進行表示：

企業核心能力體系環境元、技術元、管理元，分別用Ｒ、Ｔ、Ｍ來表示，簡化后的評測指標各有３、４、４個，可以根據核心能力評價體系中給予的公式和方法得到其值，分別用Ｒ、Ｔ、Ｍ來表示，在每個能力元中每個指標的重要程度是不一樣的，分別賦予其權重ρ_Ri、ρ_Ti、ρ_Mi，同一能力元中∑ρ_i＝１。所以：

環境元能力ＲＣ＝∑ρ_Ri×Ｒ_i÷（∑ρ_Ri×Ｒ_i＋∑ρ_Ti×Ｔ＋∑ρ_Mi×Ｍ_i）

技術元能力ＴＣ＝∑ρ_Ti×Ｔ_i÷（∑ρ_Ri×Ｒ_i＋∑ρ_Ti×Ｔ_i＋∑ρ_Mi×Ｍ_i）

管理元能力ＭＣ＝∑ρ_Mi×Ｒ_i÷（∑ρ_Ri×Ｒ_i＋∑ρ_Ti×Ｔ_i＋∑ρ_Mi×Ｍ_i）

對于一個企業來說，其核心能力是能夠提供持久的競爭優勢的關鍵性資產，各能力元對企業的重要性也是不一而同的，根據企業的情況，給予一定的權數λ_R、λ_T、λ_M（λ_R＋λ_T＋λ_M＝１），則有：

環境元貢獻度＝λ_R×ＲＣ÷（λ_R×ＲＣ＋λ_T×ＴＣ＋λ_M×ＭＣ）

技術元貢獻度＝λ_T×ＴＣ÷（λ_R×ＲＣ＋λ_T×ＴＣ＋λ_M×ＭＣ）

管理元貢獻度＝λ_M×ＭＣ÷（λ_R×ＲＣ＋λ_T×ＴＣ＋λ_M×ＭＣ）

將上述計算的能力元貢獻度在能力框之中按其大小依次在能力元１、能力元２、能力元３的對應處描繪三個點，用平滑的折線將其連接起來，得到企業原有業務的能力線。假定計算所得管理元、環境元、技術元的貢獻度分別是２０％、２５％、５５％，能力線如下圖所見：

將企業拓展的新業務按上述方法計算出各能力元的貢獻度之后，將新業務形成的能力線畫在上述能力框之中，與原有業務的能力線形成對比，假定新業務的貢獻度分別為管理元＝５５％、環境元＝３０％、技術元＝１５％（根據進入領域中獲得顯著競爭優勢的品牌企業來計算，若知名企業數量較多，根據與本企業核心能力最相近的企業來計算），可以得到下圖：

回歸主業過程中，主要看原有戰略業務單位的所形成的戰略性資產與新的業務單位在這方面資產的相關性問題，從圖中可以明顯的看出，當相關角即圖中在原業務核心能力元區域內新舊兩條能力折線延展所形成的角（稱之為相關角）越小時，與原戰略業務單位關鍵性資產吻合度越好，相關性就越強，實施多角化成功的可能性就越高。當管理元、環境元、技術元取不同的數值時，都可以得到同樣的結論。

對于不同的組織來說，能力元及其能力元的下屬指標權重系數各不相同，應符合本企業、行業的特點。通過能力框、能力線、相關角的相關性評價體系可以使企業簡潔明了的看出原戰略單位業務預計將拓展的新領域業務之間的相關性如何，對企業的戰略規劃有一定的幫助。模型建立在對核心能力的正確理解及科學的核心能力評價體系之上，通過層次分析試圖解決回歸主業中的相關性問題，具有一定的合理性，但本文只指出相關角與相關性之間的定性關系，沒有給予定量分析，無法明確得知當相關角處于什么范圍時能夠實施多角化，即難以確定分界點。當然，這可以通過實證研究的大量數據進行回歸分析，基于給定的顯著水平求出相關角的范圍，這也是本文有待于進一步改善的方面。

（作者單位：新疆財經學院）