華凌電器：一只羊的“走出去”

■全球微波爐第一生產廠家格蘭仕，

每年1500萬臺微波爐產能中，有六成產品被貼上世界知名微波爐品牌；

■TCL在其數億美元的出口產值中，

有６０％以貼牌形式實現；

■華凌電器50%以上的利潤來源于OEM；

OEM已成為國內家電企業寄予厚望的收入來源，也是中國家電制造業進入國際市場的一個重要途徑。

從 中國第一個家電企業——海爾把自有品牌打入了山姆大叔的老家后，國內的一批家電企業也紛紛把目光對準了國際市場，斥巨資建廠鋪設渠道。如春蘭、TCL、康佳、海信、格力等，其中絕大多數企業選擇了東南亞及南非等發展中國家。但這些企業讓國內同行艷羨的時候，也引起了對于它們收益狀況的揣測。可是，這些企業大多數絕少公布自己在海外的經營狀況。

有專家也質疑海爾美國建廠的高成本，但張瑞敏用國際化戰略思路解釋說，進軍海外更重要的是“創牌”而非“創匯”。然而，效仿者能有幾何？更多財力不那么雄厚的企業又該如何選擇走出去的方式？

從目前的真實情況來看，在國際產業分工的鏈條中，中國已經成為全球最重要的制造基地，以OEM形式做跨國公司的生產車間，已是中國所有家電巨子組合競爭的重要武器。

“老老實實”做OEM

廣州華凌電器，目前給100多個國家出口產品，大部分采用的是OEM的形式，有著非常豐富的OEM發展經驗。

2002年華凌小冰箱實現2.4億元的銷售收入和2400萬元的純利潤，其中80%為出口所得，出口方式主要以OEM為主，這在業內已被公認為是非常高的利潤回報。

2003年，在中國市場經歷了“SARS”及“涼夏”、行業整體增長僅2%的情況下，華凌竟創出與歷史同期對比增長逾180%的“華凌春天”奇跡。其重要法寶就是OEM，華凌OEM銷量多年保持70%以上的增長速度，成為中國家電行業出口增長最快的企業之一，其中空調出口增長速度已連續三年居中國同行第一。

為什么這么熱衷于為別人做嫁衣的OEM方式？華凌集團有限公司董事總經理陳小石在接受《成功營銷》采訪時表示，在中國企業走出國門的這些年里，已有許多中國企業在國際市場上有了很好的表現，國際市場對于“中國制造”已有了認可。進入國際市場后，華凌面對兩個非常利好的環境：一是市場比較大，約有100多個國家貼牌銷售華凌制造的小冰箱和空調；二是資金比較安全，不像國內產品銷售出去很長時間都收不回貨款。有了這兩點保證，華凌電器進入國際市場的步伐就邁得越來越大。

“從出口方式來講，我們也曾經想過打華凌品牌，但實事求是地講，做這個事情很難。因為，在全球經濟一體化中，作為一個企業你要非常清楚你的比較優勢在哪里。”沈小石認為，現在有許多企業還存在著非常強烈的民族主義情緒，在打國際市場的時候，非常強調自有品牌的重要性。但是中國市場經濟發展不過就是20年的時間，在這個時間內，許多企業所儲備的能量還遠遠不到與國際品牌正面競爭的程度。此外，很多跨國公司在國際市場上的品牌優勢和網絡優勢，都是國內企業所無法企及的。而我們中國企業的比較優勢依然還主要集中在用比較低的成本生產或組裝出高質量的產品。在這種情況下，想走出去并能順利生存下去的企業最好不要用自己的短板去比拼別人的長項。“當不具備在國際市場上打自有品牌時，我們只能充分發揮自己的比較優勢生存。從這個定位出發，我們就老老實實地做OEM，雖然賺取的單品利潤比較薄，但是總量上獲取的利潤還是非常可觀的。”陳小石非常坦率地說。

從OEM到ODM成核心競爭力

中國家電企業采用OEM的發展模式早已不是新鮮事，但是在競爭日益激烈的條件下，華凌通過什么方式長年保持70%的出口增長率？

如何向品牌商要價

陳小石在談到這個話題時，言語之中顯露出了一些得意，只有質量高，性能好的產品才能在市場中長遠立足。以空調為例，北美地區對空調的能耗標準要求，幾乎到了苛刻的程度。在這些地區銷售空調產品的企業中，中國的企業也就幾家，而其中一家就是我們華凌空調。這種成功與我們在技術上的高投入離不開。”

華凌電器每年投入到產品研發上的費用占產品銷售總額的5%，在與國內同行業競爭的同時，華凌還認真研究海外市場的特性、消費者偏好以及他們對空調產品的特殊需求，并適時開發出了多款新產品，變被動為主動，這樣，華凌不但為自己贏得了生存的權力，還贏得了要價的能力。

這種轉換模式就是ODM形式，ODM是英文Orig inalDes ig nManufacturing的縮寫，意即“原始設計制造”，指的是按照委托企業要求，由公司設計并生產，但是不用本公司的品牌，也不負責產品銷售。華凌把自己設計制造的一些產品展示給國際品牌商，得到國際品牌商認可后，再進行生產。在這個價值鏈上，華凌不再是簡單的被挑選者，有了研發和設計上的優勢使華凌具備了與品牌商要價的能力。

另外，華凌在吸引國際品牌商時還有一個重要的手段，就是積極參與國際展會，把自己的產品主動展示出去。在1998年時華凌就參加了德國科隆國際家電展，在國內家電企業中流行一句話：干家電的沒去過科隆展，就等于一輩子白干。”可見，科隆展對于家電業的重要性。

當時華凌的工作人員出于費用上的考慮，開始報到上邊的參展面積是60平方米。陳小石獲知后說：國際市場要么不做，要做就要下力氣做好。”結果，華凌的展位擴大到了200平方米，那次參展的總費用近300萬元人民幣。通過這樣的方式樹立了企業的品牌形象，為華凌吸引國際品牌商起到了積極作用。

如何控制制造成本

吸引了國際品牌商后，接下來的工作就是如何控制成本。華凌電器目前有兩種方式可以有效地控制成本：首先，其產品生產線是“柔性生產線”。就是同一條生產線可以同時組裝好幾個產品。華凌可以根據客戶需求迅速調整生產線。

其次，盡量使用大量的標準件。華凌給客戶提供各種不同的產品設計，但他們在生產時卻盡量在產品內部使用相同的標準件。要做到這一點，就必需有強大的數據庫管理能力。為此，華凌引進了美國PDM產品數據管理系統，使每一個設計人員在進行產品設計的時候都可以到這個系統查閱，若發現系統中的配件符合新產品要求，設計人員就把它列入其中。因此，雖然華凌的產品品種很多，批量很雜，但是由于使用通用件，使華凌得以保證較低的生產成本。

目前，華凌不但給國際品牌商做OEM，也給國內的一些企業做貼牌。但是，陳小石最后表示，在企業發展到一定規模，真正有能力打自有品牌時，他們也會考慮以華凌品牌銷售產品，但那一定是時機成熟時。

陳小石：華凌其實是“一只羊”

在自然界之中，有一條食物鏈就是獅子吃羊、羊吃草，而獅子是不吃草的。其實在企業運營之中也有一條鏈條就是企業的全程供應鏈，簡單地理解為配件的供應、產品的制造與研發、品牌的市場營銷。那么根據華凌企業的實際情況，我們目前是什么樣的角色與定位？經濟全球一體化分工已非常明顯，國內市場國際化，國際市場國內化，應將企業的競爭放在全球行業的角度來看。

華凌在全球制冷產品市場份額中簡直是滄海一粟，從資金、技術、品牌等方面和領先的大企業相比、全面競爭根本不具有優勢。當年蘇聯為什么會解體，就是因為與美國進行的不切合本國實際的軍備競賽，拖垮了本國經濟，而日本只全力發展經濟，成為僅次于美國的第二大經濟體。同樣，華凌如果本身是一只羊，而感覺自己是一只獅子，其結果就是蘇聯的結局。這樣，我們就可得出結論：從全球行業角度來看，具有獅子特征的核心技術研發及品牌，華凌都不具備。華凌其實是一只羊，甚至是草，這就是我們東方思維中的實事求是的認識論。

這個結論非常痛苦，因為現在中國企業非常盛行一種“狼理論”，意即與國外大企業競爭，一定要先成為狼，如果要定位為一只羊，肯定會被狼吃掉。可是為什么“狼”和“羊”能夠非常和諧地共生在這個世界上呢？“羊”自有“羊”的生存之道，因此我們義無反顧地走上了一條“羊”的經營之路。

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IBM為Dell提供OEM生產

早在1999年3月，IBM與Dell簽訂了一項價值160億美元的合同，此合同的基本內容是：在未來7年內，IBM將向Dell提供包括存儲系統、芯片、液晶顯示器等在內的電腦組件產品，這些產品以OEM的方式提供給Dell。從1993年開始，IBM一直是世界專利冠軍，1997年的總專利數是1724項，1998年高達2658項，僅1998年給IBM帶來的專利收入就達10億美元。但以前IBM是將其技術通過大型機整合起來賺錢，如今IBM開始學會將技術以OEM方式賺錢了。

東芝、小天鵝牽手新型OEM

從2003年1月起，東芝公司與無錫小天鵝股份有限公司在無錫簽約成立東芝洗衣機(無錫)有限公司，專門從事洗衣機、衣類干燥劑及零部件的生產和銷售，同時負責產品售后服務。這是國際上業務外包正在興起的潮流，以合營公司形式提供服務，是一種新型的OEM。新公司生產的洗衣機冠以東芝品牌，80%在國內銷售，20%出口日本。東芝公司采取租賃小天鵝設備的形式進行生產。“

新公司相當于一個虛擬制造商”，無錫小天鵝負責人柴新建介紹。不但辦公地點是租用了小天鵝的辦公樓，而且連生產線、員工都是租賃的。公司當時僅招聘了幾十個人員，主要工作著力在兩個方面：一是發展新公司自己的渠道，而非利用小天鵝的銷售渠道；二是進行設計和質量控制。

東芝采取這樣的合資企業外包形式，比傳統的OEM業務更可靠、關系更穩定。柴新建介紹，公司目前租賃了小天鵝的10個生產線。根據合同，今后的5年內，東芝將給合資公司150萬臺洗衣機的定單，這樣相當于小天鵝多了3~4個億的生產額。

品牌商如何考核OEM企業

在國外，品牌商尋找貼牌企業時除了合適的價格，對于產品的質量必然也有一定的要求。因此，品牌商對于貼牌企業都有著比較嚴格的審核程序。那么，準備從事貼牌生產的企業在等待OEM業務的時候，應做好哪些準備工作？品牌商又有哪些考核標準呢？不同國家、不同規模的品牌商對OEM企業審核標準不一，下表僅是2003年7月華凌電器接到的一份歐洲第二大連鎖超市委托第三方認證機構對貼牌廠商資質審核調查的清單。考核范圍主要是生產標準與社會效益兩項，評分標準劃分為A、B、C、D四個等級，只有生產標準達到A－以上，社會權益標準達到B以上才允許其生產供貨。