清兵入關(guān)與娃哈哈出口

吉米．周

提起可樂，我們都會想起可口可樂、百事可樂，但是大洋彼岸的美國人，將會從2004年6月開始，喝上我們這個世界第一飲食大國的可樂——非常可樂。這次非常可樂反攻美洲大陸，意義非常重要（對于娃哈哈集團(tuán)來說，這1.42萬箱的非常可樂銷售額只能算是九牛一毛），標(biāo)志著中國品牌的另一次升華，雖勝敗未知，但卻是一個非常重要的里程碑。在美國，十大暢銷汽水之中，可口可樂和百事可樂家族共占有八位，其他的兩位由英國的玉泉集團(tuán)包辦。而在中國大陸的城市當(dāng)中，可口可樂的市場占有率也比娃哈哈高。在這種背景下，娃哈哈應(yīng)該采取什么樣的策略呢？

清兵入關(guān)，二百萬滿人，橫掃中原，自順治到宣統(tǒng)年，滿人繼承了明朝的江山。滿清自入關(guān)至亡國，統(tǒng)治中國二百余年，此與其能收攬漢人有莫大關(guān)系。皇帝選用軍機(jī)大臣時，表面上并無歧視漢人，軍機(jī)處中也分為“滿屋”及“漢屋”，這樣容許漢人入軍機(jī)處作決策，實可收籠絡(luò)漢人之效，裨益于統(tǒng)治者。實際上重要的事情卻交由滿族大臣處理，從而鞏固部族統(tǒng)治，達(dá)至滿漢一家，對清室的統(tǒng)治起了積極的作用，皇權(quán)亦得以強(qiáng)化。

而蒙古人就做不到這點，元世祖建立帝國后成為蒙古汗國惟一的宗主，建都北京，北京成為遠(yuǎn)至多瑙河和幼發(fā)拉底河的世界之都，元朝廷把境內(nèi)的子民分為四等：第一當(dāng)然是蒙古人，第二是色目人（歐洲、中亞人），第三是漢人（中國北方人），第四是南人（中國南方人）。在中國的土地上，中國人的地位反而最低。

蒙國人還根據(jù)所從事的職業(yè)把人分為十個等級：一：官、二：吏、三：僧、四：道、五：醫(yī)、六：工、七：匠、八：娼、九：儒、十：丐。儒者的地位比娼妓還低。結(jié)果，元朝很短命。

大型企業(yè)的本土化，是其成功的一個重要因素。施振榮的Acer是華人創(chuàng)造的最有國際化色彩的電腦品牌，“宏系”（主要包括李耀領(lǐng)導(dǎo)的明基，林憲銘領(lǐng)導(dǎo)的緯創(chuàng)，王振堂領(lǐng)導(dǎo)的宏電腦）則是華人世界最大的科技集團(tuán)。他的本土化策略非常值得我們的企業(yè)學(xué)習(xí)。首先，當(dāng)Acer進(jìn)入市場時，一是要先在臺灣也就是Acer熟悉的本土市場發(fā)展，同時鍛煉人才和管理系統(tǒng)；二是進(jìn)入新的海外市場時，一步步推進(jìn)本土化。Acer的筆記本電腦在歐洲做得比較好，現(xiàn)在它99%的員工都用當(dāng)?shù)厝恕．?dāng)然，他們有著一個過程。就是先建聯(lián)絡(luò)辦公室，再做寄存式的分銷，再建地區(qū)總部，先是由自己的人控制，再交給本地人；三是要定期審計，直到下面的公司建立起一個好的信用系統(tǒng)；四是在業(yè)務(wù)擴(kuò)展前，就要去建立管理方面的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

企業(yè)在進(jìn)入一個新的市場時，原有的管理人員就得發(fā)生變化、調(diào)整。再也不能沿用以前的管理團(tuán)隊，因為美國人喝的可樂比中國人喝的茶都要多。一個喝豆?jié){長大的中國人很難了解可樂之國的文化。娃哈哈的反攻美國最主要的是本土化，而不能再沿用在祖國的那一套。娃哈哈的網(wǎng)站上說的“獨特的民族特色，已成為中國老百姓幸福生活的象征”不可以用在美國人的身上，我們期待非常可樂的成功，因為這次的象征意義比實際結(jié)果來得重要。如果我們連可樂都能夠打入美國市場，那對我們以后想國際化、走出去的企業(yè)來說，是一個很重要的里程碑。

祝福娃哈哈！