變革之殤：旭日升猛藥致命

病魔纏身的旭日升，在體質虛弱之時，錯誤地服下了管理變革這劑猛藥。

借助“冰茶”概念的開發與推廣，不起眼的冀州市供銷社迅速演變成市場的弄潮兒——旭日升集團。1998年，旭日升達到銷售額的最高峰30億元，一時風光無限。

但轉眼間，康師傅、統一、可口可樂等飲料巨頭紛紛推出自己的同類產品，在一大堆“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”概念日漸釋稀、弱化，旭日升的市場先發優勢蕩然無存，市場份額與銷售額迅速下跌，管理上的問題也隨之暴露。

變革大刀闊斧

伴隨產銷規模的迅速擴張，從一個供銷社發展起來的旭日升集團，顯得公司制度和人才保障越來越滯后。比如，旭日升在銷售渠道建設時期，不論是進入哪一個城市，不論是什么職位，無一例外地從冀州派遣人馬。這些人雖然對公司比較了解，也有一定的忠誠度，但是自身的素質尤其是操控大盤的經驗和知識，還是有很大的局限。更麻煩的是，由于相應的制度規范并沒有隨著市場的拓展同步建立起來，市場運營中出現了大量公司無法控制的盲點和黑洞。

于是，旭日升從2000年開始，進行了一系列大刀闊斧的管理變革：

首先，給企業高層大換血，一口氣引進了30多位博士、博士后和高級工程師，個個都是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手，旨在通過“空降兵”將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變；

接著，把1000多名一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理；

然后，把集團架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、紡織及其他事業部，實現多元化經營，抵御市場風險。

錯服一劑猛藥

但是，美好的初衷并沒有締結豐碩的成果，情形甚至變得比變革前更糟糕。新老團隊之間的隔閡日益加深，出現對峙局面，直接影響到決策的效率和管理的績效。

1000多名一線業務人員的部門調動，與其說是人員在組織內的正常調動，不如說是企業內部個人利益的重新洗牌。這種硬性洗牌直接關系到員工的士氣和忠誠度，更關系到銷售渠道的穩定性和持續性。

可以說，管理變革使旭日升集團內的價值鏈和利益配置方式發生了重大變化，于是矛盾不可避免地尖銳起來，失控和分裂也就隨之發生。

伴隨著不斷下降的市場份額以及銷售業績，2002年底，旭日升冰茶產品不再鋪貨，旭日升的廣告悄然從人們的視線中消逝。盡管旭日升集團的問題很多，但還不至于那么快退出市場，正是管理變革這劑猛藥，真正要了它的命。

打個不恰當的比方，2000年的旭日升已經是病痛纏身了，如果先從自身的固本強元開始，逐漸提高經營素質，然后再一步一步解決人才、管理上的問題，或許問題還不會那么嚴重?？上?，旭日升喝下的是一劑猛藥，是快刀斬亂麻的大變革。

不可破釜沉舟

企業領導在考慮實行變革時，一定要克制，在堤壩構筑堅實之前，不可往企業這個大水塘里投擲巨石。如果堤壩的構筑無法在短期內完成的話，必須鼓勵員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少。

無數變革失敗的案例反復驗證了變革是一件風險極高的運營行為。為了降低風險，保持運營的穩定度，企業有三個可能的選擇：

1.以改善來替代變革。

透過日常管理作業中循序漸進的改善，可以將問題在出現之前就及時警示出來，然后找到方法加以改進。這樣可以將變革風險有效地分攤到改善的過程中，使得組織在還沒有具備很強的承受力之前，就可以不斷地發現問題、提升管理。

2.看準起始點，選好后退路

管理變革中最艱難的不是變革本身，而是變革應該從哪里開始（破局），在出現問題的時候，應該有哪些后備的應對舉措（立勢）。

一般說來，管理變革的起始點有三個：業績停滯、組織僵化時，竭盡全力、再創高峰時，改朝換代、人事變動時。如果等到重大的危機已經出現、給企業造成實質性傷害時才想到變革，可能為時已晚。那個時候企業的體質已經很虛，只怕是“變革”這劑猛藥一下去，就要了企業的命。

3.使用干預戰略模式

通過系統思考和結構化模式，有可能最大限度地將管理變革中的細節進行有效控制，從而降低管理變革的風險，使組織在有限的承受力之下，展開成功的管理變革。

很多管理者用項羽破釜沉舟的故事激勵自己和員工，但是，最后奪得天下的，卻是劉邦。如果變革過程中有著太多冒險的、無法切實把握的細節，而變革的倡導者又沒有為變革設置后退的空間的話，變革往往會因風險而夭折。