佳杰科技分銷之路

嚴格地說，佳杰科技并不是一家IT物流企業，物流只能算是其在產品分銷過程中必須承擔的一種基礎職能。但是，不管是佳杰科技對分銷定位的強化，還是謀求向增值服務、供應鏈管理企業的轉型，物流管理都是作為一種基礎職能而不斷得到強化和提升的。

初涉分銷

在佳都國際的歷史上，1995年發生了好幾件大事。

其一，成為蘋果電腦中國總代理。這對佳都國際來說無疑是一件很風光的事，甚至有些里程碑式的意義。

同年，佳都國際還與IBM結為戰略合作伙伴，成為IBM PC、IBM RS/6000、IBM軟件中國總代理，為中國用戶提供IBM產品全線解決方案和支持服務。也是在1995年，佳都國際還成為惠普網絡服務器、繪圖儀的中國特約分銷商及HP 9000服務器的代理商。

作為多家IT廠商的總代理，佳都國際自然要承擔物流、資金流和信息流職能。當然，講究資金周轉效率的總代理，除了必須要有自己的倉庫外，一般不會自己購置車輛去跑運輸，而是通過與第三方的運輸企業合作完成。佳都國際和很多大代理商一樣，也屬于這種類型。

這顯然是出于節約成本的考慮。但是這種成本的節約并不僅僅靠運輸外包就可以解決，尤其是隨著IT市場的爆炸性增長和行業競爭的加劇，信息管理系統的建立就顯得更加重要了。

早期的IT分銷渠道顯然還不可能做到這一點。到現在劉偉還仍然堅持認為，在1995、1996年之前，國內還只有批發的概念，就是一種傳統的商貿、買賣關系，在物流、信息流運作方面并沒有達到真正的分銷標準。

但是，對于當時的佳都國際來說，隨著代理產品線的增加、下游渠道商的增加和渠道覆蓋面的擴大，建立這樣一個信息管理系統卻顯得更加迫切。

為了把握IT分銷渠道的發展潮流，1996年初，現任佳都國際董事長、總裁兼佳杰科技CEO 的劉偉和兩位同事來到洛杉磯，此行的目的主要是為了考察美國的分銷市場。

在國內，劉偉顯然是位“老IT”，但到了美國第一次看到分銷企業的運作方式之后，他還是有些發懵：“見到真正的分銷商辦公現場時，開始以為走錯了地方，感覺很奇怪，整個就像證券交易所，幾百號Sales，每人一部計算機。在屏幕上面有各種產品的信息在不斷跳動，包括各地的產品價格、庫存數量等都一目了然?！?/p>

直到此時，劉偉才發現原來“批發”還可以這樣做，“美國的分銷業務的運作方式，和國內批發的做法大不一樣，它要借助復雜的信息管理系統，并通過精細的物流和資金流運作才能完成整個過程?！?/p>

摸索前行

回國之后，劉偉便開始“依葫蘆畫瓢”，開始著手投資建立自己的分銷管理信息系統。

信息系統的建立確實為佳都國際帶來了巨大的利益。談起當時的情景，劉偉還頗有感觸：“我們有兩大高速增長時期，第一個時期就是1997年，那時佳都國際還只是一個廣東的本地公司，通過建設國內分銷行業建立信息管理系統，佳都國際當年的業務比上年翻了一倍多，實現了130%的增長?！奔讯紘H把原來幫著寫軟件的公司攬到旗下，并成立了專門的IT部門，主要工作就是為佳都編寫信息管理系統軟件。此后，劉偉對信息系統一直長抓不懈。

跨越了信息管理上的第一道坎兒，佳都國際開始從做簡單貿易轉入分銷商行列，分銷與簡單貿易的最大區別在于信息的透明化。而佳都國際內部信息管理系統的建立，就成了跨越這道坎兒的“護身符”。

迄今為止，劉偉仍堅定地認為，是信息技術的絕對領先保證了佳都國際當時的高速發展。

當時的佳都國際已經和一些國際上知名的廠商建立了戰略聯盟，與佳都國際合作的惠普、IBM等，都是堅持與渠道伙伴共同發展的主流廠商，那個時候佳都國際的能量雖然有限，也只有100多人，但佳都國際卻采取了跟隨這些主流廠商的策略，并最終在國內共同成長起來。可以說，這些國際主流廠商的合作對佳都的分銷業務起步也是至關重要的。

走向全國

在建立信息管理系統的同時，由于業務發展迅速，佳都全國性的渠道銷售網絡也開始搭建。1996年，佳都開始在廣州、北京、上海、武漢、成都等地建立分公司，一下子從一家華南地區的區域性企業變成全國性的企業。

“以前國內的分公司都是‘山大王’式的，就是先派個人去或者在當地找個人，把業務做起來，供點貨過去，能夠做到什么程度就算什么程度，做得起來就建立分公司?！倍敃r劉偉等人組成的總裁組并沒有隨波逐流，“從來沒有聽說過IBM、惠普這樣的大公司有哪一家分公司出問題，敢造反的，他們為什么能做到這么穩定呢？后來我們發現他們都是先建立一個成熟的業務模式，然后再通過一個良好的管理系統，把這種成熟的業務管理模式從紐約搬到香港，從香港搬到北京，北京搬到成都，都是一模一樣的?！?/p>

開始大家討論的結果是，這個階段佳都國際的營銷架構是以分公司為單元的，分公司是一個利潤平臺，也就是說“總部統一進貨，分攤到各分公司去，分公司按月上交總部一定指標的利潤”。沒有統一的產品戰略，沒有統一的價格體系，沒有統一的渠道管理。到了1997年，總裁組發現這種“各家各打小算盤”的局面很難下好“全國一盤棋”，所以將“分公司由利潤平臺轉換為業務平臺”，

“如果分公司是利潤中心，只對效益負責，那么，很容易出于自身效益的考慮，不聽從總部統一指揮。”劉偉最后決定把利潤結算放在總部，各地分公司只起到銷售平臺和通道的作用。分公司業績只是各業務業績的匯總而已，對分公司的考核重點是物流與資金流的控制狀況，而不是利潤。

于是，在1998年春，佳都又開始實行事業部制，分公司成為“區域業務拓展的保障性平臺”，而非“區域業務拓展的實施平臺”。其營銷架構也自然就以“事業部”為單元，按廠商產品線劃分。

2000年經過公司重組以后，分銷業務被整合到新合資子公司佳杰科技的旗下，目前，佳杰科技已經擁有9家分公司，并在全國各地建立了13座庫房。借助后來升級的ERP（Enterprise Resource Plan）信息管理系統，佳杰科技可以實時地掌握各地庫存信息，并最大限度地調動內外部資源，更好地為下游渠道提供物流服務。

再遭挑戰

1997、1998這兩年，應該說是佳都國際業務高速發展的兩年，也是分銷行業的黃金時期。在這兩年里，佳都國際相繼與Microsoft、Autodesk、 Oracle、Mustek、Adobe簽約成為總代理或增值分銷商。最重要的是，1998年集團進行了業務重組，進一步確定了佳都國際的三大主營業務:分銷代理、系統集成和支持服務。

但那時也是危機四伏，劉偉并不輕松——當時的聯想科技（后來的神州數碼）背靠聯想，而聯想是香港的十大藍籌股之一，市值900多億元，即便佳都國際總在大步飛奔，也難以趕上；1998年英邁國際登陸中國，對佳都的沖擊也很大。這是來自同業的競爭。劉偉面對巨大的挑戰：“1998年是我們最掙錢的一年，1999年的時候像英邁這樣的國際型大公司進來， 我們受到很大的沖擊?！?/p>

其實，不僅僅是佳都國際，整個分銷渠道都在那一年受到了很大的沖擊。

當年，渠道分銷概念開始變得“落伍”，.com和電子商務橫空出世，大家開始認為兩點之間直線最短，用不著分銷。隨后，Dell的直銷又在市場上取得了巨大成功，按單生產、按單裝配開始被認為是業務流程的革命化模式。

這種沖擊的結果直接促進了國內分銷行業的整合。

對佳都國際來說，第二個轉折點是在1999年到2000年，互聯網的普及，使得傳統分銷的資金流、信息流、物流，尤其是信息流發生了巨大的變化，使得信息流達到一個非常透明的階段，“在1999年以前，廠商都必須經過渠道進行銷售，基本上沒有第二個選擇，只不過這個選擇是由你還是由他，而有了互聯網和直銷以后情況就發生變化了?！?/p>

謀求轉型

即便是分銷遭遇的沖擊最猛烈的時候，劉偉對分銷的前景也一直比較樂觀：“Internet對于直銷的公司是工具，對分銷的公司也是工具，Internet不是救命稻草。8848雖然也做電子分銷，但他們沒有內部管理系統，業務跟后臺連不上肯定不行。所以今天.com倒閉了，但真正生存下來的是思科，是通用電氣?！?/p>

“但是如果你沒有核心競爭力，客戶肯定會被人搶走”，劉偉的這種危機意識直到現在還揮之不去，在這樣的大環境下，1999年佳都國際的分銷業務進行了管理架構重組，建立了專業的物流體系與資金控制體系，為成為超級分銷商奠定了基礎。

當時的渠道轉型主要有三個方向：一是高增值，這時包括佳都國際和神州數碼在內的分銷企業都開始接觸一些高增值的產品，來建立適合渠道運作的增值服務模式；二是電子商務；三是現代物流。

劉偉當時的設想也是朝電子商務和增值服務的方向轉復，為此還曾經提出“One-Stop-Shopping”(一站購齊)的概念。這既是佳都國際謀求自身全新定位的舉措，同時也是適應IT產品的物流特點，更好地節約物流成本所做的全新嘗試。從企業定位的角度來看，佳都國際希望自己成為多產品線的分銷總代理，下游渠道在這里可以買到他們所需要的多種IT產品，而且，從實際情況來看，佳都國際的產品線已經足夠豐富；從節約物流成本的角度來看，比如，如果某一地區有多家下游渠道需要不通類型的產品，佳都國際就可以通過信息系統對需求信息的整合，一次性集中發貨，滿足多家渠道商的不同需要，這樣就可大大減少物流成本。

當時，佳都還與新加坡大眾電子公司合資，在國內率先推出e-Distribution電子商務新模式。

放眼國際

劉偉要讓佳都國際走向國際市場的想法，從真正做分銷開始就已經生根發芽，情勢的變換又不斷強化著劉偉的這種觀念——如果還依靠原始資本的積累滾動發展，佳都國際必然會落伍。劉偉的打算是，把與國際大分銷企業合作當作佳都國際資本運作，并最終走向國際的突破口。

然而，實際的談判卻十分艱難。經過與4家公司走馬燈似的簡單對話之后，劉偉發現，對方根本沒有把佳都國際放在平等的地位上。

但劉偉最終選擇了合作，“我在想，一個企業，應該是百分之一百的開放，我應該愿意嘗試，愿意合作。就如佳都國際經營理念一樣——共同進步，共享豐盛”

1999年11月29日，應該是佳都的國際化真正起步的日子。這一天，劉偉終于和新加坡大眾電子董事長林建在合作協議上簽了字。2000年4月，佳都國際與大眾電子合資的佳杰科技有限公司在廣州成立。大眾電子出資3100萬美元，占50.1%的股份；佳都國際把部分電子分銷業務和系統集成業務注入到佳杰科技中，占49.9%的股份。

從此，佳都國際的原分銷大軍便會聚到了佳杰科技旗下，整合也很快有了效果，新加坡大眾電子強大的資金支持給佳杰科技帶來豐厚的回報，2000財年，佳杰科技完成了28.3億元的營收（1999年佳都的營收為14.5億元），躍居國內第三大分銷商。

初次與供應鏈接觸，劉偉便找到了感覺：“從整個供應鏈來看，分銷商處于中間位置，它有很大的機會向兩個方向拓展，所以其內涵會很多，有不同的表現形式。它既可以以客戶為中心，給最終用戶或下游客戶提供不同的服務，也可以向上游整合，為你的供應商提供增值服務。”

就在佳都國際和大眾電子簽約7個月之后，2000年12月底，全球第一大電子OEM制造商旭電（Solectron）斥資26億美元收購了大眾電子，佳杰科技的合資方從此由大眾電子變成了旭電。

旭電接受大眾電子所持的50.1%佳杰科技股份之后，建議進一步整合佳杰科技。隨后不久，佳都國際把所有的分銷、系統集成和支持服務業務全部注入佳杰科技，佳都國際的股份由原來的49.9%上升到67%，旭電的股份由50.1%下降到33%。佳都國際變成資產控股公司，實際業務轉到了合資的佳杰科技。

從此，劉偉的資產重組計劃也告一段落。