大的好還是小的好？

作為世界最大的食品公司之一凱士食品的中國區(qū)物流經(jīng)理，李賓往往先考慮物流商的服務質(zhì)量，然后才考慮物流成本，但如今大物流商實力漸長，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，又沒法兼顧全國市場，在超載風的打擊下，李賓到底應該選哪一種3PL呢

“什么合同！這算什么合同！”李賓怒氣沖沖地將手里的幾頁紙摔在桌上，這是一份永捷物流公司初擬的2004年與凱士公司的服務合同。“每年要求保證300車皮貨物運輸量，若達不到仍要按這個量交付運輸費？這簡直是給我們限定最低消費！你們怎么能這么牛？”

“我們目前與貨主企業(yè)簽訂合同時都會提出最低運輸量的要求，但這個量是可以商量的，您看看，還可以再做修改嘛。”永捷物流的項目經(jīng)理劉海微笑著解釋。“如果不改條款，我們是不會簽的！”李賓指著合同中的幾行字，堅決地說。

李賓是凱士食品公司的中國區(qū)物流經(jīng)理。作為全球最大的食品公司之一，凱士主要生產(chǎn)飲料、奶粉和餅干等包裝食品。上世紀90年代中期進入中國后，凱士先后在全國建立了4個生產(chǎn)廠和8個分撥中心，到1999年的時候，餅干業(yè)務已占有國內(nèi)市場25%的份額，其它業(yè)務在國內(nèi)同類產(chǎn)品中占據(jù)的市場份額也相當大，年產(chǎn)量逐步提高。

每年6、7月份，公司都會舉行物流服務商招標會，確定下一年度的物流服務商，也順勢對公司的物流策略進行相應的調(diào)整。每當這個時候，李賓總是免不了一兩次肝火上升，與中標企業(yè)協(xié)商具體服務合同條款真是個麻煩事，問題經(jīng)常接踵而來。

慣性強勢

作為一家大型跨國企業(yè)，凱士在中國的物流策略沿用了其在全球市場上的一貫做法，即全部采用第三方物流，并且只與業(yè)內(nèi)最具實力的物流服務商合作。

剛進入中國時，凱士公司還處于市場開發(fā)階段，產(chǎn)品生產(chǎn)運輸量每年也是2000噸，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，當時國內(nèi)物流業(yè)很不成熟，大型物流公司還未成型，市場處于培育階段。那時與物流服務商打交道，是一件很容易的事，至少現(xiàn)在李賓每次頭大，順便遙想當年時，會這么認為。

當時任凱士華東區(qū)域物流經(jīng)理的李賓，從未遇到過物流公司的“霸王條款”，國內(nèi)實力稍好一點的物流公司，都爭先恐后與凱士合作，一是爭取業(yè)務，二是沖著它的品牌地位。雖然當時的物流公司規(guī)模小，網(wǎng)絡更不健全，但是對貨主企業(yè)提出的要求，往往竭力而為，讓李賓在這方面省心不少。

1999年后，凱士業(yè)務量突飛猛進，李賓升職為中國區(qū)物流經(jīng)理，負責整個國內(nèi)市場的倉儲物流業(yè)務，工作內(nèi)容之一就是挑選主要物流服務商。

此時的物流服務市場，已經(jīng)初具規(guī)模，幾家中型物流公司成長起來，尤其是一些早年進駐中國的世界500強企業(yè)培育出來幾家物流公司，全國服務網(wǎng)絡已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)有足夠?qū)嵙槠渌浿髌髽I(yè)提供較高水平的物流服務了。

但問題隨之而來。當這些為數(shù)不多的大型物流服務公司終于有能力選擇服務對象時，反而不再像以前那樣竭盡全力。尤其在最初商定合同條款時，總是盡量避免任何對自己不利的因素，力圖將所有風險都推給貨主企業(yè)。

李賓對著合同發(fā)火，已經(jīng)不是第一次了。凱士已經(jīng)與永捷物流合作3年了，永捷曾經(jīng)是一家跨國日用品公司勝捷公司的物流部，后來獨立出來成為第三方物流公司。從去年開始，隨著業(yè)務量的上升，永捷物流的強勢態(tài)度越來越明顯。一開始還只是在市場價格波動時，要求凱士立刻作出補償，否則拒絕提供貨車。這次竟公然將“最低消費”寫入合同之中，讓李賓覺得忍無可忍。

吃午飯的時候，李賓私下里和劉海說：“這就好像住酒店，如果你設定了最低消費但是物有所值，我會根據(jù)我的經(jīng)濟能力考慮接受或不接受。你們要求每年300車皮的貨，設定這么高的價格，可是服務水平并沒有完全達到我們的要求，況且我們也還要考慮在這條線路上是不是會有足夠的貨物量。凱士也是大公司，不會接受這么不合理的東西。”

李賓拿準了永捷雖然算是國內(nèi)最好的物流公司之一，但籌碼也還有限，不會輕易放棄凱士。果真，在反復交涉下，永捷被迫取消了這條協(xié)議。

而前一次與保川物流公司合作的時候，李賓則退讓了。當時凱士要租用保川物流設在天津的倉庫，包括其中一間租金每月800元的辦公室。保川在一個單獨的合同中詳細列出了辦公室的租用要求，比如一旦退租要提前4個月通知保川，并將任何損壞及改變復原。即使這樣一個細節(jié)，保川都將合同做得很苛刻，極力傾向于自己，這讓李賓很不滿，但是因為800元租金數(shù)目不大，考慮到談判的平衡，李賓還是簽了下來。

店大欺客

其實在對于一家大型跨國企業(yè)來說，李賓的不滿并不是來自于對支端末節(jié)費用的節(jié)約，而是針對物流服務商的態(tài)度。作為物流經(jīng)理，李賓很清楚，他的物流服務商最重要的任務是將貨物準時送達客戶手中，其次才是物流成本的節(jié)省。

但大型物流服務商近兩年的強勢態(tài)度，讓李賓哭笑不得。提出的條件越來越多，服務質(zhì)量卻差強人意。

今年2月，北京一家客戶急需200箱奶粉，從天津倉庫調(diào)出。天津分公司物流負責人董舒立即打電話給為其提供服務的保川物流，得到的答復卻是車輛緊張，要再等2天才能有空閑車輛。這邊客戶催得急，董舒沒辦法，只好臨時租用當?shù)匾患倚⌒臀锪鞴荆瑢⒇浳锂斕彀l(fā)到北京。

事后，董舒向李賓抱怨，由于物流服務商的延誤導致貨物不能及時交付給客戶，每過二三個月總會有這么一次。上次是由于市場運價波動，保川要求提價，可是按照合同規(guī)定并不合理，董舒沒有同意，結(jié)果保川極不情愿，磨蹭許久才將貨物發(fā)出。

面對分公司物流部的困惑，李賓也無可奈何。按照合同上的規(guī)定，總公司每個季度會對物流服務商做一次績效考核，但是考核的結(jié)果往往只是用于決定在下個季度是否繼續(xù)合作，或相應作出何種處罰，但對延誤貨物的那時那刻，卻毫無辦法解決。

物流公司懈怠的服務態(tài)度讓李賓進退兩難，加價的話，李賓無法向年度預算交代，若不加價，耽誤貨物運輸，將極大損失公司的聲譽。

和所有公司一樣，當物流服務企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，內(nèi)部系統(tǒng)逐漸復雜起來。與中小型物流公司主要靠人來管理的模式相比，大型物流公司在這幾年的發(fā)展中形成了自己的管理系統(tǒng)，靠層級制度來進行管理維護。

但是，目前市場上這些大型物流公司的管理系統(tǒng)又并不完善，服務出現(xiàn)問題時，解決起來繁冗復雜。

凱士設在杭州的餅干生產(chǎn)廠，每次交貨后，由第三方物流公司分別運往分布在各地的8個分撥中心，到貨清點時，往往包裝袋破損嚴重，還經(jīng)常發(fā)生丟貨現(xiàn)象。一年下來，光在運輸上損失的貨物量就達6%－7％。

按照合同的規(guī)定，有一個合理的貨物破損量，超出部分將由服務商按價賠償。但是，分公司將損失報告提交過后，卻遲遲得不到補償，打電話催時，才知道又被卡在某個環(huán)節(jié)上。等到受理下來，通常要等三四個月，有時甚至時間更長，最后不了了之。

李賓雖然清楚，貨物破損是所有物流服務商都存在的通病，可是他忍受不了服務商拖沓的辦事效率。而且，貨物是否保存得好，也取決于物流公司的服務質(zhì)量。在每年的第三方招標會上，凱士都會將需求列得清清楚楚，包括對裝車、運輸途中的包裝過程的要求。服務商們?yōu)榱嗽黾痈偁幜Γ紝⑼稑藘r格標到最低，并且聲稱能提供合格的服務。但是簽約下來，服務質(zhì)量總是差一個等級，有時甚至還沒有中小型物流服務商的服務質(zhì)量高。這讓李賓有種“店大欺客”的感覺。

還有一點不能忍受的是，隨著這些物流服務商規(guī)模的擴大，其對租用來的車輛及司機都納入程式化的管理模式，用李賓的話講，就是把人當做機器用。沒有人性化的管理，在操作上就失去了靈活性。在倉庫的搬運現(xiàn)場，李賓時常見到一些卡車司機一邊粗暴地將貨物扔進車廂，一邊滿口抱怨公司將價格越壓越低，讓他們無錢可賺。

轉(zhuǎn)向小型服務商

隨著越來越多問題的出現(xiàn)，李賓開始考慮是否要轉(zhuǎn)變一下策略，與規(guī)模較小但是服務質(zhì)量好一些的中型物流服務商合作。

他寫了一份建議書，交到老板手中。老板猶豫了，規(guī)模小肯定沒有大型服務商穩(wěn)定，這對一直穩(wěn)步前行的凱士來說，意味著不小的轉(zhuǎn)變。前幾次招標會，老板都沒有直接參與，而是李賓將寫好的招標書直接拿給他簽字，最后又將各企業(yè)的投標書拿給他過目。對于操作中的細節(jié)問題，老板并不了解。“沒有足夠的規(guī)模，不見得穩(wěn)定，又怎么能為我們凱士服務？”考慮之后，老板堅決反對這個建議。

“另外，啟用那么多中型物流公司，管理將是個難題，費用成本也不好估算啊，每年的物流預算就這么多，你怎么重新分配？”所有的老板，都會考慮到預算問題，這讓李賓很頭疼。一些中型物流公司，費用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服務，速度也相對快些。雖然在整體管理上也許會比以前費力，但是如果能及時準確送往目的地，經(jīng)過磨合，這些問題應該都可以克服的。

最終老板還是被李賓說服了，因為他漸漸的也從其它下屬口中聽到了大物流服務商差強人意的服務，于是李賓得以嘗試與中型企業(yè)嘉美物流的合作。由于凱士是嘉美最大的客戶，受到他們的高度重視。談判過程對李賓來說輕松愉快，所有條款都很順利的談下來了，比以往公平了許多。

合作之后，嘉美的項目經(jīng)理每周都做出一份工作匯報交到分公司負責人手中，使其對目前業(yè)務進展狀況和車輛人員情況有詳細了解。李賓發(fā)現(xiàn)，嘉美物流規(guī)模較小，對司機的管理反而比永捷等大公司靈活了許多。在分配的司機遇到臨時問題必須請假時，很快就可找到替換司機，不會耽誤進度，并且服務態(tài)度比以前好了很多。

另外，嘉美的車輛總是處于隨時待命的狀態(tài)，一旦凱士有需求，隨叫隨到，在價格上也不如大公司那樣強勢，即使在對合作有異議時，也都是先將貨物送到再回來協(xié)商。嘉美的總部設在浙江，這為凱士在杭州的餅干生產(chǎn)廠提供了很多便利。從廠家送往各地的干線運輸路線，嘉美都控制得比較好，速度也讓人滿意，李賓慶幸當時作出了這個更換物流服務商的決定。

但是，當李賓將北京市場作為試點也交到嘉美手中時，問題又出現(xiàn)了。嘉美在北京沒有設分公司，所以貨物只能先送到天津分撥中心，而從天津往北京市場最后一公里的運輸上，嘉美則顯得力不從心。

北京是凱士在國內(nèi)最大的市場之一，分銷商很多，遍布整個城市，以往由保川負責運輸時，在正常情況下，都可以利用其設在北京的分公司車輛以最快速度將貨運到客戶手中。而嘉美在這個市場上顯然沒有這樣的實力。

司機對城市不熟悉，車輛又不符合北京道路標準，誤點的狀況開始發(fā)生，一些老客戶到總公司抱怨說，原本可以運送到自家門口的貨物，現(xiàn)在卻要到設在北京周邊的小倉庫去親自提取！

面對這樣的問題，嘉美束手無策，李賓看著老板陰沉的臉色，也想不出解決的辦法。總不能到了北京之后，再換另一家小公司做最后運輸吧？全國有那么多家城市，怎么管理？

超載難題

緊接著又來了一件讓李賓頭疼不已的事。

從去年底就開始鬧得沸沸揚揚的車輛限載，讓所有企業(yè)的物流經(jīng)理都提心吊膽，前不久終于開始了第一次大規(guī)模行動。6月上旬，全國道路開始集中審察，這次審察是以車輛軸承載重量為指標，通常限載5噸的貨車，其軸載重量為15噸。但以前各家至少要超載到20-25噸才肯上路。按照以前的價格，如果改為每車15噸，跑一趟連成本都收不回來。

于是這段時間，許多運輸公司基本都處于“罷工”狀態(tài)，市場費用暴漲30％。李賓拿起6月23日的價格統(tǒng)計表，上面赫然印著1100元/噸，即使這樣，都找不到足夠的車輛做運輸。而在5月份，價格才只有420元/噸。再看7月初的價格，雖然有所回落，運1噸也要花上600－700元。

李賓悄悄吐了口氣。幸虧自己有先見之明，在5月底集中兵力，運輸了一大批貨物到各分撥中心，不然要按前一段的價格，倉庫可就只能唱空城計了。

可是這次解了一時之急，到7月20日該怎么辦呢？那天將進行第二次全面檢查，而且會更加嚴格，以車輛限載重量為標準，也就是說最多只能載5噸貨物。這樣一來，價格將會高到驚人。

從上次檢查到現(xiàn)在，李賓還在按合同注明價格，堅持由物流公司承擔損失。只是由于凱士的提前行動，幫物流公司將損失降到了最低。倘若今后限載力度不斷加強，價格肯定要與物流公司重新商議。

“預算也要重新做了。”李賓搖搖頭。運輸費用大幅上漲，將使整個物流費用提高很多，這個還擊無法降低，那其他環(huán)節(jié)呢？倉庫和分撥中心的費用，還能如何降低？

李賓最怕的還不是費用提高，畢竟整個環(huán)境如此，也不是凱士一家公司吃虧。但是，限載必然導致運力緊張，那物流服務商所提供的服務，豈不是會更惡劣？李賓翻看著永捷物流的運力報告，按它目前的狀況，要想同時應付所有的貨主企業(yè)，肯定會力不從心。而凱士雖然在食品行業(yè)排名前五，貨物量畢竟遠不如永捷原來的老本家勝捷公司。一旦永捷運力不足，需要作出取舍時，凱士會不會被拋棄呢？

想到這里，李賓又一次考慮起中型物流公司來。以凱士的實力和品牌，在中型物流公司客戶名單中做第一把交椅應該沒有問題。排除費用不談，在最兵荒馬亂的時候能保證把貨運出去，就是勝利。

但是，沒有龐大的全國配送網(wǎng)絡可以依靠的問題，又該如何解決？李賓重又陷入困惑。