中國啤酒：工業化之惑

作為世界啤酒的一個重要市場，中國正日益納入外資啤酒巨頭的全球布局當中

十幾年來，跨國啤酒公司的掌權者們無不在中國品嘗著失敗的苦酒。曲高和寡的高檔品牌、產能過低的獨資工廠、混亂的渠道和價格大戰，使50多家洋啤酒幾乎全軍覆沒。外資的相對弱勢給中國啤酒企業提供了絕佳的機會，青啤、華潤、燕京等本土品牌搶在外資品牌泥足深陷的時候壯大起來。但是，這種局面隨著AB成功收購哈啤的到來將全部消失。

外資卷土重來

外資啤酒巨頭正在卷土重來，這已經成為一個不爭的事實。

今年5月初，世界前兩大啤酒巨頭開始卷入對哈爾濱啤酒股份有限公司股權的爭奪戰，結果以AB擊敗南非啤酒商SAB而告終。AB和SAB在東北市場收官后，另一位來自比利時的國際啤酒巨頭英特布魯（Interbrew）開始加緊在長三角地區市場布局。6月22日，英特布魯以5320萬美元取得了浙江石梁啤酒有限公司70%的控股權，此筆交易之后，令其在容量巨大、快速增長的浙江啤酒市場份額提升至50%。而在今年初，一直在走下坡路的喜力，已斥資5.8億港元收購香港上市公司粵海啤酒21％股份。

此前的一年時間內，外資啤酒巨頭在中國境內的收購幾乎可以用“瘋狂”二字來形容。2003年1月，嘉士伯斥資8500萬元收購云南華獅啤酒。7月，嘉士伯再以2.2億元的代價將大理啤酒收入囊中。2003年4月，英特布魯以3500萬美元現金收購開開集團啤酒業務70%的股權。2003年底，英國蘇格蘭紐卡斯爾集團以5.25億元人民幣的高價收購重慶啤酒股份公司5000萬股法人股。

在業界看來，此番頻繁高溢價的收購開始于英特布魯發動的攻勢。2003年年中，這家啤酒巨頭以1.3億美元的驚人價格收購了馬來西亞金獅集團在華合資企業50％的股份，并保留繼續認購權。在短短三年中，英特布魯已成為目前國內產能最大的外資啤酒企業。

外資發動新一輪攻擊，原因何在？與十幾年前的市場相比，如今的中國市場給了啤酒巨頭巨大的想象空間。從總量上看，中國已超過美國，成為世界最大的啤酒市場，并以平均每年6%－7%的速度增長，而其他國家的增速還不足3%。據國家統計局公布的數據，2003年中國啤酒產量為2540.48萬噸，比2002年的2374.94萬噸上升6.97％。

另一個事實是，中國的人均消費水平只有不足20升，由于各地發展水平嚴重不平衡，一些地區的人均消費量甚至不足10升。其中的市場空間是顯而易見的。有分析認為，農村市場是中國啤酒發展的金礦，如果未來城鎮居民和農村居民對日常消費品占有量的差距得以消除，中國啤酒市場規模將達到4000萬噸以上。這對于業務增長幾乎處于停滯的海外企業，無疑具有難以抗拒的吸引力。

外資此番顯然是吸取了上次失敗的教訓后有備而來。國家信息中心啤酒專家丁峰總結國外啤酒企業新一輪并購風潮的特點是，通過與國內啤酒企業合資而不是直接投資建廠的方式進入國內終端市場，間接控制分配和銷售網絡，然后再輸出自己的品牌。而國內啤酒集團態度積極，則是因為他們大都存在資金方面的巨大壓力，合資將有助于他們緩解可能面臨的窘境。

一旦外資的計劃成功，他們在中國市場的開拓力將會快速提升，因為與國內的企業相比，他們有著強大的品牌優勢。

品牌與品牌

在北京朝陽門外大街的地鐵站口，21幅經過精心裝裱的油畫順著電梯的斜坡有序地掛在墻壁上。這些以不同形式將喜力啤酒瓶藝術化的歐洲風情畫，圖文并茂，吸引著一批批從地鐵里乘電梯而上的過往人群，盡管電梯上的數十秒鐘是那么短暫而沉悶，但將目光落在這些能給酷熱夏日帶來清涼感的廣告上成為一種下意識，這正是這家來自荷蘭的全球啤酒行業排名第四的巨頭所期望的。

在外資企業的眼里，啤酒不僅創造利潤，它更代表著一種文化，正是這種文化構成了對眾多消費者長久的吸引力。而這恰恰是中國企業的軟肋。作為國內排名前三的啤酒巨頭，燕京啤酒的壯大故事常被業界人士津津樂道，它以占領北京市場80％以上的份額為基礎，利用資本之手在全國攻城拔寨。一位業內專家表示：“在北京啤酒市場上，沒有一家企業能做得動，只有燕京。”

燕京在北京市場的“成功”，主要依靠其低價和直銷策略。1985年燕京在北京成立，依靠“平板車加吆喝”和當時每個街道辦事處的社區服務站，輕松打入北京終端市場。為了排擠掉競爭對手，燕京一直在北京市場采取低價策略，即使后來產能增加到100多萬噸時也是如此，燕京由此成功占領了北京市場80%的份額。但是，北京這個發跡之地卻可能是制約燕京啤酒未來發展的一個瓶頸，因為燕京是以低價獲得這塊市場。“中低檔啤酒對高檔啤酒形成了很大的壓力，在北京高檔啤酒已經難以進入。”丁峰認為，長期的低價消費慣性讓一些試圖打入北京市場的高檔啤酒廠家始終不得其門而入，甚至連燕京啤酒自己推出的高檔酒也受到抑制，燕京每年在北京生產的5萬噸高檔酒中，有40％也被迫銷往外地。

而最令啤酒界痛心的是，由于不注重品牌的保護，剛剛誕生數年的中國“純生”高檔啤酒，已經失去了生命力。珠江啤酒便是依靠純生啤酒逐漸進入中國啤酒第二軍團的，即便是在競爭十分激烈的今天，該公司的利潤率依然達到30%左右。因此，全國各大啤酒廠商的純生啤酒紛紛上馬。盡管釀造純生啤酒的投資比較高，但為了短暫的利益，國內許多啤酒廠商并沒有珍惜涉足中高檔啤酒的機會，只是在某些設備和釀造環節上有所變化，這直接導致原來的“純生啤酒”成為“純生化啤酒”，而后者并不是真正意義上的高檔啤酒。而日本三得利啤酒公司在昆山推出的純生啤酒，則是在全封閉的工廠內生產而成的。

以“純生”之名推出的“純生化”啤酒，實際上使這一類高檔啤酒品種加速折舊，而國內一些啤酒廠商的應對之術不是穩定品質，而是不斷推陳出新。當原產品的利潤下滑時，它們不從各方面去將該品牌提升，而是換一個包裝，打出另一個概念。一位業內人士感嘆：“國內從1999年開始做純生產品，現在已經進入第三代，更新換代太快了！”美國科特勒營銷集團總裁米爾頓·科特勒指出，中國啤酒業存在三大“軟肋”，一是缺乏“有情感價值的故事”；二是中國目前的啤酒品牌多是區域性品牌，對品牌的忠誠度也僅僅表現為區域性忠誠度，品牌的形成靠的是一種慣性，并不是品牌內在的驅動；三是中國啤酒業界缺乏既懂營銷又懂管理的人。

頻繁地更換產品不僅讓純生啤酒每年的利潤空間下滑至少10％，而且讓該類啤酒品牌受損。無論是青島還是燕京的純生啤酒，包裝上的“純”字都大大蓋過了其品牌，讓人迷惑這到底是在賣自己的品牌還是在賣純生啤酒？“國內啤酒品牌概念是倒置的，是一種短期行為，這無形中傷害了品牌。”當年，青啤為了改善利潤狀況，授權收購的企業生產青島啤酒，由于條件不成熟，對其品牌損害很大。后來青島啤酒吸取教訓，推出主品牌和副品牌，比如在北京推出青島1903等，但卻為時已晚。

一致性的差距

除了品牌，外資企業在生產上的優勢也令國內企業擔憂。最大的差距，就在產品的一致性上。國內企業不同批次釀造出來的啤酒口感往往有所不同，而海外啤酒生產在一致性方面則表現出色，不同批次產品的品質非常穩定。在這方面，世界排名第一的啤酒巨頭AB的做法堪為代表。百威（武漢）國際啤酒有限公司成立于1995年2月，是由AB控股85%的合資企業，現有啤酒年生產能力達到25萬噸。百威啤酒在麥芽等原材料使用和水處理上有一套嚴格的標準。據消息人士稱，由于一次生產所需的麥芽影響到了百威啤酒的口感，百威（武漢）國際啤酒有限公司斷然將300噸啤酒倒掉了。

哈靈頓是世界公認最好的大麥，因品質穩定、發芽率和含糖率高而聞名，百威一直使用該啤麥釀酒。AB在加拿大采購，對國內的啤麥廠進行考察后，指定一到兩家質量和工藝上都比較好的麥芽廠進行單獨加工，目前為AB加工麥芽的大連中糧和寧波麥芽，都是行業內比較靠前的麥芽廠。但國內企業并沒有在這方面嚴格控制。記者獲悉，由于今年原材料和運輸價格上漲，國內一些啤酒巨頭的麥芽采購戰略也隨之發生改變。原來統一由一家麥芽廠供應給全國各地的啤酒廠，現在也采取就地采購政策，雖然可能節省了成本，但卻使啤酒品質的一致性遭到了損害。

2004年，啤酒生產所涉及的原料、輔料、能源、運輸四個環節提價，使啤酒生產成本一升再升，中國釀酒協會在3月份警告，啤酒生產成本將上漲7%。在國內啤酒成本構成中，一般麥芽占13%、大米占3%、包裝物占50%以上、酒花占0.6%、水占0.4%。中國啤酒廠所使用的麥芽中，進口麥芽占2/3強。由于世界啤麥主產區加拿大和澳大利亞去年遭遇大旱，出現大面積減產，這直接導致全球大麥缺口達到180萬噸。目前西北麥的車板價已經由年前的1060元/噸上漲到1300元/噸，上漲幅度超過20%。截至3月上旬，36個大中城市中絕大多數城市米價都較2月上旬有了不同程度上漲。受加元、澳元兌美元匯率上升，和石油價格持續上漲的影響，啤酒玻璃瓶、塑料箱的價格也一路上漲，平均漲15%左右。據海關總署統計數據顯示，我國2004年1月份進口大麥7萬噸，比去年同期下降59%。美林證券的最新研究指出，在未來3至5年，中國啤酒企業的毛利將受到侵蝕。

從表面上看，5月之后是啤酒銷量的高峰，由于目前啤酒生產成本日益增高，為了行業的整體利潤得到保證，啤酒漲價似乎已成定局，但結果卻出人意料。

對于成本上漲，中外企業的招數大不相同。國外企業采取的是“外延”式做法，成本漲了售價也會上漲，國內的做法則是“內涵”式的，即在內部消化，偷工減料，在工藝上和產品差異化上著力。中國啤酒企業的做法大多是將風險轉嫁給了上游，而繼續維持價格戰。浙江一家小型啤酒廠商的總經理向記者表示：“沒有誰愿意率先提高啤酒價格。”

在德國，啤酒都是純麥芽釀制，味特別苦。我國啤酒的釀造工藝還屬于高輔料比，啤酒的輔料是大米、糖漿。因為能降低成本，目前糖漿的應用越來越普遍。雖然啤酒兌糖漿口味不會有太大影響，但其營養成分是降低的。啤酒一直被稱為“液體面包”，但業界人士苦笑說，一些中國的啤酒已經沒什么營養，因為純糧食的東西已經很少了。

面對原材料漲價的沖擊，國內啤酒廠商紛紛在探求應對之策。燕京啤酒董事長兼總經理李福成采取了四個措施：一是增加產銷量，以規模效益承載和消化一部分漲價因素；二是通過集團采購公開競標機制，削減一部分成本；三是查找管理漏洞，通過開源節流消化一部分成本；四是增加中高檔產品的比例。但國內大部分企業抵御原材料上漲的做法是“偷工減料”。為了削減成本，將麥芽的比例下降，推出“淡爽型”啤酒。一般啤酒的原料中麥芽與大米等其他輔料的配比為3:2，而在這種酒中這一比例變為1:3。如此下來，廠商們便可以將原材料上漲的危機簡單化解。另外一種做法是，推出利潤率高的高檔啤酒。杭州西湖啤酒朝日股份有限公司高級工程師朱橙表示：“今年我們會加大在高端啤酒的生產。”

專家認為，這種做法可能直接導致啤酒的口感受損，進而影響啤酒品牌。據廣東省企業發展研究會研究員徐風稱，目前國內啤酒企業應對這一危機的做法主要有兩種：其一是將自己一年所需的麥芽數量都提前訂購，承擔較高的成本；其二就是以次充好，用低品質的飼料大麥或者國產大麥，甚至糖漿替代進口麥芽，以降低成本，靜待新一輪大麥供應。徐透露，目前華中地區約有30家啤酒企業在無法消化原料壓力的情況下，采用了后一種方式。這可能為啤酒行業的重新整合埋下伏筆。

分銷困局與變局

在整個供應鏈條中，啤酒分銷成本占21％左右，主要由促銷費、配送費和廣告費等構成。據國家統計局數據，2001年中國啤酒市場銷售額為453.72億元，成本為283.79億元（其中銷售費用為60.68億元）。而外資們要想真正控制中國的啤酒市場，需在降低銷售成本上下功夫。

盡管從上個世紀初開始，國內啤酒廠一直在兼并重組中度過，但各地收購而來的啤酒廠商的采購、生產和銷售依然沒有取得實質改變，“基本只是法人相對集中而已”。成立于1993年的華潤啤酒有限公司是由香港上市公司華潤創業與南非SAB合資設立，華潤創業的母公司系香港華潤（集團）公司。憑借資金和技術雙重優勢，華潤啤酒先后通過并購組建了大連華潤、四川華潤藍劍、吉林華潤、天津華潤、鞍山華潤、安徽華潤等近40家企業。華潤啤酒的運營特色非常突出，即對所并購的企業基本保留其原品牌。

盡管華潤沒有自己產品品牌的運作模式為業界所質疑，但其管理卻為業界所稱道。華潤啤酒營銷總監侯孝海向記者表示：“由于中國地區消費水平的差異和啤酒配送半徑的影響，我們基本是當地生產和當地銷售。”華潤慣常的做法是，將收購的企業納入集團的統一采購平臺，并幫助改造分銷網絡。其中華潤通過所謂的“陽光采購”，即原材料招標采購，可以為公司節約1億元左右的成本。

在治理分銷網絡上，華潤也有一套自己的思路。在安徽啤酒市場上，華潤將安徽華潤啤酒廠的總代理變成自己的第三方配送公司，然后將原來的二級經銷商變成一級經銷商，同時自派業務員進入銷售終端。談到銷售終端，便要涉及到終端促銷。在國內銷售高檔品牌，有一個進店費問題。如果一個高檔品牌每年在一個終端銷售10萬噸啤酒，其進店費大約要占銷售額的10％左右。雖然華潤啤酒一直在改造分銷網絡，但依然是垂直式管理，與國外啤酒巨頭采用產銷分開的扁平化銷售管理體系相比，顯然有些落后。

在銷售網絡的經營上，上海三得利啤酒別出心裁，取得了成功。三得利取消了批發商，將其作為公司的配送中心，所有市場管理和市場服務都是由自己成立的市場服務公司做，進行訂單式生產，交易全在網上完成。為了這套庫存系統，三得利已經投入了1千萬元。它的訂單周期為一個月（啤酒的生產周期一般為20天左右）。它在上海廠的生產能力為18萬噸，昆山為20萬噸，銷售半徑不超過150公里。不僅如此，三得力還加強對終端的控制力，將上海地區進行網格式切割，每個切割后的市場都有市場督察員或者市場觀察員進行管理。在銷售區域范圍內，連促銷活動都由市場督察員或者市場觀察員負責。這些人每個星期要填一張非常詳細的調查表，再將其反饋給生產商。但業內有專家指出，三得力的做法花費的成本很高，主要包括配送費用和促銷費用。

而喜力也開始讓內地的渠道扁平化，在香港成立的喜力貿易有限公司便是將其在國外的那套成熟的分銷體系移植過來。

在分銷體系中，一個關鍵問題是運輸成本。由于地域結構不同，啤酒的配送成本和配送半徑有很大的差異。北京處于華北平原，所以燕京啤酒可以用大平板車運輸，成本很低，且配送半徑一般在300公里左右。而地處山城重慶的重慶啤酒和藍劍啤酒的配送半徑只在100公里左右。

地域問題也導致啤酒配送出現難題。在低檔啤酒的成本中，啤酒瓶、瓶蓋和商標約占70%的份額。由于路況問題，在整個運輸中，只要啤酒瓶碰撞一個小白點，其抗壓能力就會大幅度下降。國內啤酒廠商的啤酒瓶使用期限一般是4到5年，而國外的啤酒瓶是沒有使用年限的，但其運輸要求十分嚴格，需要采取高防震的集裝箱運輸。

在市場消費能力釋放出來后，運輸半徑與產能布局其實息息相關，不同發育程度的啤酒企業，兩者之間的配比關系也大不一樣。在美國，比較經濟的生產規模和運輸半徑配比是30萬噸與300至500公里，而在中國目前則分別是10萬噸和150公里。

國內啤酒收購過程中，實際也伴隨著啤酒供應鏈的整合。作為青啤旗艦的華南事業部正是這一戰略的實驗性標本。青啤華南事業部總部設于深圳，事業部下設青島啤酒三水、珠海、南寧、黃石等9家啤酒生產企業，1家麥芽生產企業和1家資深銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南6省區11家企業的啤酒生產和市場銷售。華南事業部為青啤貢獻了50％的銷售額和利潤，系統實施后，發貨率達到了94％，全面實施后能達到98％。而以前各環節的訂單生成時間合計達到1～2天，平臺將這個時候縮短為2小時，青啤的目標是5分鐘；青啤的庫存天數也由30天降為28天，且有望達到20天。

但從總體上看，啤酒行業整個供應鏈管理水平比家電等行業差了很多。現在所有的供應鏈管理在銷售系統介入的很少，遇到的阻力太多。有業內人士稱，目前國內啤酒廠商投入的供應鏈管理軟件的使用率還不超過10％，有的供應鏈管理只是企業的信息傳輸系統而已。除了企業怕因此而泄漏自己的商業機密外，其中還涉及到中國銷售渠道的黑洞問題。大部分銷售人員的基本工資1000多元，其余收入主要是靠銷售返點，這直接導致企業的銷售人員和經銷商相勾結損害企業利益，一個長期難以根治的難題便是竄貨問題。

啤酒企業在不同地區大都采取不同價格，表面上是統一的銷售體系，但由于返點和促銷政策造成實際區域價格不平衡，導致一個市場上貨物的異常流動，即從低價格區域向高價格區域流動，這就是竄貨。由于區域間的竄貨很難控制，企業采取了很多措施，比如燕京啤酒對天津地區的政策是，用不同的商標進行限制，在酒瓶上打上“天津專供”的字樣。銷售體系上的問題很難解決，統一價格又影響新市場的開發，竄貨問題成為國內啤酒企業發展中的兩難抉擇。

誰會主導這個市場？

德國和美國都有成熟的啤酒市場，但兩者之間的差異非常明顯。美國的啤酒市場已經高度集中，而德國由于其獨特的啤酒文化，全國至今仍有大大小小2000多家啤酒廠，各自在其狹小的領地內都活得挺自在。中國啤酒市場會走向德國模式還是美國道路？這是一個有趣的問題。丁峰認為，中國市場的發展可能會更傾向于美國模式，因為啤酒在中國畢竟是舶來品，沒有深厚的消費文化和市場傳統，隨著外資巨頭的涌入，這個市場將不可避免的走向集中。

有專家預言，中國啤酒市場發展的未來在農村，增長的希望在西部，國內啤酒市場在3到5年內不會出現一個大的爆發性增長。所以啤酒商們采取的策略大多是在農村用低檔產品做量，在城市用高檔產品做利潤。

青啤原總經理彭作義提出“花錢買市場”的概念，其實是想買當地的一個銷售市場。按照常理，如果花錢將當地啤酒企業買下等于買下了一個方圓150公里的市場范圍，可以將自己的產品直接打入當地市場。青啤當年的收購成本很低，每個廠大約是800萬元，而現在的收購成本則已經漲到了2000萬元。青啤希望通過低成本擴張后再談整合，將一些小廠退出、破產。但青啤收購的啤酒廠70％是小企業，當中的80％又是虧損，如果僅靠大廠的利潤支撐是很難的。由于牽涉到當地政府的稅收問題，企業倒閉不易，因此，直到今天中國的啤酒市場依然是割裂的。而與彭作義想法相近的外資們，在購買市場的同時可能也需要付出同樣的代價。

在一些區域市場上，整合已經初現雛形。華潤在收購四川藍劍后便控制了當地80％以上的市場份額，英特布魯通過收購石梁一舉拿下了浙江市場的領導地位，占據了當地50％的市場份額。燕京啤酒董事長李福成也表示，目前值得收購的優質資源還有十幾家，其中一類是地區密集型的，包括東南沿海和新疆地區的啤酒企業，還有雪津和金星，以及重慶啤酒等。

他認為，從資源整合來看，目前中國啤酒業的現狀有點像20世紀90年代初期美國的情形。由于今年內外資的收購兼并，處于中度集中的中國啤酒業隨著外資的進一步搶攤將繼續出現并購高潮。據丁峰預測，未來中國啤酒市場上可能出現5到8個巨頭共存的局面。他認為，區域相對集中后，未來“你中有我，我中有你”的交錯競爭格局對誰也不利，發展到中后期，大啤酒企業集團會相互通過資產置換交換市場，最終實現對區域市場的瓜分。

在海外啤酒市場上，經過多年的兼并重組已經出現了幾大行業巨頭，且各具特色。英特布魯沒有主打品牌，主要做規模，喜力的長項是品牌，AB品牌和規模都做，而SAB的特長則是釀造技術。在外資第二輪登陸戰打響后，中國啤酒市場的格局越來越像是由這幾家巨頭在幕后主導的一場代理人戰爭。

從排名來看，國內啤酒市場的板塊正在進行重新組合。今年排在前列的有青啤、英特布魯、AB、燕京、華潤，而去年則是青啤、華潤和燕京，其中華潤啤酒后面還暗藏著南非的SAB。今年國內啤酒市場最大的變化，由原來國內廠商的“三足鼎立”轉變成“中外對峙”，其勢力范圍大致是，燕京立足北京市場，華潤占據東北和西南，青啤在全國撒網，而英特布魯主要在東部，AB在東北和華中地區。盡管大局似乎已經初定，但其中的變數依然很多。

據業內人士透露，AB的胃口很大，現在幾乎和所有區域的大企業都在談，包括河南金星、福建雪津等，因為它在武漢百威工廠的生產大受地域限制。在收購哈啤之后，Ab將以全球最大啤酒商的身份打入中國市場 希望用10年的時間取得中國市場的主導地位．AB首席執行官斯多克斯表示中國是全球最大和增長最快的啤酒市場，AB購并哈啤不但能鞏固其在中國東北地區的競爭地位，而且還可以發揮青啤、哈啤各自的優勢．為股東創造更多的長期價值。

7月19日，青島啤酒董事長李桂榮也含蓄地透露，由于青啤與AB有合作協議在先，所以AB私有化哈爾濱啤酒 雙方將有機會洽談哈啤及青啤的合作。青啤與哈啤的合作可能性包括第一。青啤與哈啤可互換股權，但青啤母公司已表明暫無意減持其37．7％股權最終AB也無法增持青啤股權至成為大股東；第二；為換取青啤同意有關哈啤收購 青啤有權購入哈啤股權；第三．哈啤以其銷售網絡于東北銷售青啤，因此 如果青啤和AB捆綁作戰這可能是導致未來啤酒格局出現的變數之一。

而另一個可能出現的變數是燕京。丁蜂認為誰拿下了燕京，誰就掌握了未來中國啤酒市場的關鍵。雖然從表面上看，燕京是地道的民族品牌，但在登陸香港和內地資本市場之后，燕京啤酒里也開始出現外資泡沫。從股權結構上看燕京的母公司為香港上市公副北京控股股份有限公司，北控內有諸多基金持股，而此番哈啤被AB攻陷也是通過基金“策反”成動。

針對燕京是否會和外資結婚的問題燕京啤酒董事長李福成對媒體表示；“我現在誰都不談。有人打算跟我談怎么辦，我的回答很簡單：從目前看，我們還沒有外資資本的進入 從晶牌看我們也沒必要。 不過孿福成也為燕京目了后路。他表示。從燕京啤酒的整個競爭環境來看，并沒有跟外資“封口”。業內有分析認為 未來英特布魯和燕京結緣的可能性較大．因為AB和SAB在中國選擇的對象是燕京的競爭對手而英特布魯恰好沒有與燕京發生過正面沖突。在外資品牌里，目前百威的規模最大，英特布魯如果和燕京結緣．很可能成為中

國的老大。

還有一顆不容忽視的棋子 就是華潤啤酒。作為一家從成立起便有外資血統的

啤酒企業 在短短10多年發展后便已經成為中國啤酒行業的翹楚，堪稱奇跡。但在涉足10千行業的華潤集團的戰略中 勢頭甚猛且管理較佳的華潤啤酒會成為怎樣的一個棋子 目前仍顯得迷霧重重。“很難說華潤在三五年后會是一個什么樣的變化。”

在未來的啤酒爭奪戰 被業界看好的還有一直精于品牌耕作的喜力。年初喜力通過參股香港上市公司粵海啤酒．曲線進入口感比較大眾的金威啤酒-粵海啤酒的上游供應鏈比較完善．國內麥芽廠商老大廣州麥芽有限公司是其關聯企業，它在國內擁有三個麥芽廠。年產能達到45萬噸這個先天優勢是任何其他外資難以比擬的。目前喜力已經開始在國內布點4月份已經在上海生產喜力啤酒，該廠供應長江以北市場，以琛圳金威供應長訌以南市場。

但依國內的現狀，外資啤酒巨頭短時間內不會在國內大規模推出自己的晶牌，只會通過營銷渠道逐步強化原有的市場份額進行滲透。一個直接的表現是國外高檔啤酒的價格在往下走 未來百威啤酒的概念可能是一個中檔啤酒。而且國內的啤酒市場也在向中檔走，兩頭向中間壓。

正在工業化道路上蹣跚前行的中國啤酒市場，作為世界啤酒市場的一個重要部分 正被一步步納入外資啤酒巨頭的全球之網當中。