做強做大核心主業實現持續跨越發展

中國海運總分司

中海集團成立于1997年7月，是以上海、廣州、大連三個海運(集團)公司為主組建的。主業是海上運輸。組建時主要從事沿海煤炭、散雜貨、原油、成品油等運輸，1997年完成運輸量為1．44億噸、1918億噸海里，屬于沿海大型海運企業。組建前，上海、廣州兩家海運公司曾經搞過沿海集裝箱運輸，有幾條小型集裝箱船，因虧損嚴重，已大都退出集裝箱運輸。組建時，總資產為250億元，凈資產112億元，負債率67％；企業規模偏小，老舊船較多；船舶保有412艘，約750萬載重噸，單船平均噸位不到2萬噸，運輸效率不高，也不適合參與國際競爭，主業發展動力不足，運量增長緩慢，主營收入長期在65億元水平上徘徊；1996年(組建前合并報表)虧損3．79億元。中海集團組建后面臨的問題是：如何發展主業?如何做強做大主業?

七年來，中海集團深化改革，銳意進取，堅定不移推進船隊和產業結構調整，確立并堅持做強做大集裝箱運輸核心主業，形成了強勁的可持續發展動力，實現了跨越式發展。至今年6月底，集團總資產達到550億元，與1997年集團成立時相比，凈增300億元，增幅為工20％；凈資產227億元，凈增115億元，增幅為102．7％；負債率為58．6％，下降8．4個百分點；船舶保有418艘，1219萬載重噸，單船平均噸位提高到3萬噸，船隊年輕化程度明顯提高。上半年運量完成1.31億噸、2202億噸海里，全年預計超過2．6億噸、4400億噸海里；2004年上半年收入為209．6億元(其中，主營收入達到204億元，占總收入的97．7％)，比2003年同期增長70％；全年預計超過420億元，同比增加335億元，是1997年的6．46倍；上半年利潤實現37．15億元，全年將超過75億元。特別是集裝箱運輸核心主業得到快速、持續發展，建成了一支規模化、大型化、年輕化，資產優質、結構合理，具有世界領先水平的集裝箱船隊。2000年底，中海集裝箱運輸公司開始進入世界前20位排名；2003年底，中海集裝箱運輸股份有限公司已經進入世界10大班輪公司之列。最近，中海集裝箱運輸股份有限公司被美國航運雜志評為2003年度國際班輪公司收入利潤率全球第一。

回顧七年發展歷程，我們主要有三點體會：

確立并做強做大集裝箱運輸核心主業

集團組建后，對要不要發展集裝箱運輸，集團內曾有爭議和擔心。主要擔心資金投入大、經營風險高，而且以前也搞過，出現了虧損。是安于現狀，在沿海發展散貨和油運，還是開拓進取，發展集裝箱運輸?集團經過認真研究和分析，認為在繼續積極發展油運、貨運的同時，要做強做大主業，必須走發展集裝箱運輸的道路，集團將集裝箱運輸確立為核心主業，并采取了一系列加快發展的措施。1997年下半年完全依靠自身力量，白手起家，成立了中海集裝箱運輸有限公司。七年來，我們在任何時候、任何情況下，堅定不移地發展集裝箱運輸，依靠集團各方支持，經歷了種種艱難曲折，取得了顯著成效。目前，集裝箱運輸收入和盈利已經占到集團總數50％以上，而且有力地促進了油運、貨運、碼頭等相關產業發展。在集裝箱運輸發展上，主要采取了以下措施：

(一)低成本、低風險起步，穩步進入，加快發展。

集裝箱運輸市場已經是一個很成熟的市場，競爭十分激烈。我們初期進入集裝箱運輸市場時，采取了以下兩項策略：一是采用改造和租賃相結合的辦法，低成本、低投入地增加運力。針對當時因亞洲金融危機影響，航運市場較為低迷的情況，及時租進一批優質低價的集裝箱船；同時，針對集團散貨運力因市場低迷而富余近百萬噸運力的情況，通過自己的船廠將44艘散貨船改造為集裝箱船。一年內，迅速形成了初具規模的船隊。二是從沿海市場切入。當時沿海集裝箱運輸剛起步，1997年我們在上海、廈門等港口開辟了沿海南北航線和廈門至日本、韓國等近洋航線，取得了很好的效果和經濟效益。

在激烈的競爭中，只有加快發展，不斷跨越，在跨越中才能不斷做強做大。集團集中優勢，在財力、人力和其他方面全力以赴支持集裝箱運輸發展；堅持在航運市場低谷時租賃船舶和加大自有船隊建造并舉方針；運力規模迅速擴大；不斷建設和完善沿海及全球攬貨支持體系；精心準備，迅速從沿海市場向國際市場拓展，步入了持續快速發展軌道。2004年，總箱位將達到28萬TEU，完成重箱超過440萬TEU，收入超過230億元，在世界前10位班輪公司中排名進一步靠前。中海集團用了七年時間，走了世界上其他班輪公司通常需要20年甚至30年發展的道路，在國際航運界也是沒有先例的。

(二)進軍國際市場，參與國際競爭。

1999年，中海集裝箱運輸大步進軍國際市場。中海集團從開始進入集裝箱運輸起，就為進入國際市場作了充分的準備。在運力方面租賃了大批船舶；加強了與世界上其他班輪公司在航線、互換艙位等多方面的合作；多次召開全球攬貨會議，鋪設網絡，下達攬貨指標；建設中海集裝箱計算機信息體系。從1999年3月到11月投入29條船，形成了向東橫跨太平洋、向西擴展到歐洲大陸，覆蓋澳洲、歐洲、地中海、北美等世界主要貿易區的遠洋集裝箱運輸網絡。一個船公司一年內連續開辟四條遠洋干線，在集裝箱運輸發展史上也是沒有先例的，引起了極大反響。今年我們又開辟了歐洲二線、澳洲二線、環球線和遠東至美西快航等航線。目前中海集裝箱運輸總計經營國際航線超過39條，服務覆蓋165個國際港口；同時經營8條國內沿海航線及13條國內支線，總共覆蓋華南至華北21個港口。

進入國際市場后，我們既經受了考驗，也更多地獲得了發展機遇，加快了發展步伐，取得了新的成績：

1.中海集裝箱運輸股份有限公司在國際班輪公司中的排名實現跳躍式前進，牢固確立了國際班輪公司的市場地位。

2.促進了經營管理和服務質量水平提高，多次被業界評為優秀船公司。

3.重箱80％來源于國際市場；七年內，運載箱量取得了97．3％的年復合增長率；收入取得了116％的年復合增長率。

4.促進了沿海集裝箱運輸發展，中海集裝箱運輸在沿海十大港口集裝箱吞吐量中平均超過50％的市場份額，形成沿海最具優勢的航線和經營網絡。

(三)建設全球經營網絡，增強核心競爭優勢。

班輪運輸的競爭，第一體現在船隊規模優勢的競爭，第二體現在網絡規模優勢的競爭。

我們采取措施，建立了六大支持網絡體系：

1.建立海外集裝箱攬貨、船舶代理體系。除了總經理和財務人員由集團派出外，實行經營屬地化、雇員本土化方針，海外雇員已經超過2000名，在歐洲、北美、香港、新加坡、澳洲、地中海、東南亞、日本、韓國、中東、印度等75個國家和地區，設有165個經營管理業務網點，覆蓋面遍及全球，形成了精干高效、結構合理、覆蓋面廣的全球經營網絡體系。

2.建立完善沿海攬貨、船舶代理體系。先后組建了中海集裝箱公司下屬的大連、天津、青島、上海、廈門、廣州、深圳、海南等八個具有獨立經營、攬貨、代理綜合功能的沿海集裝箱運輸區域子公司，形成了完善的沿海攬貨、經營、服務網絡。

3.適應集裝箱運輸高效、快速需要，根據航線和箱量在樞紐港的集散程度，建立了全球十個集裝箱集散轉運中心；根據集裝箱運輸單證量大，以及為適應國際反恐要求，建立全球四個客戶單證服務中心網絡。

4.投入數億元資金，建立了全球化聯網、全天候運轉、全過程服務的集裝箱信息技術網絡，成為集裝箱運輸的神經中樞；為了確保信息安全，在香港建立了信息災備系統，應對突發事件，確保萬無一失。

5.為適應集裝箱運輸資金流量大、流速快的需要，與花旗等國際著名銀行合作，采取網上銀行計算機自動結算先進技術，建立了全球現金結算網絡，2003年網絡資金流量和結算量分別超過3000億元和2000億元。

6.為適應集裝箱運輸服務延伸需要，建立了綜合物流網絡體系。集團在國內與八個區域集裝箱公司相配套，設有八個物流公司，負責集卡運輸、堆場、倉儲、拆拼箱、海鐵聯運等配套延伸業務；在歐美等地開展了集卡底盤車、鐵路、公路等業務。

完善的網絡增強了集裝箱運輸競爭優勢，促進了快速發展。集團所有新接集裝箱船舶，都是接船后立即投入營運，確保滿載滿艙。

加大結構調整步伐，打造現代化骨干船隊

(一)堅決貫徹“國輪國造”政策，支持國家造船工業。

2000年，集團在建設集裝箱船隊方面跨出了重要步伐，一舉在上海滬東中華、大連新船重工兩大船廠訂造了12艘大型集裝箱船，其中8艘5688TEU船、4艘4100TEU船，在航運運界引起很大反響，但是我們堅信自己的選擇。中海集團作為國有大型航運企業，應該帶頭執行“國輪國造”政策，為國家的民族造船工業作出貢獻；同時，我們也看到了國內兩大造船集團已經完全具備了建造大型集裝箱船的能力。實踐證明我們的決策是正確的。兩大造船集團建造的12艘大型集裝箱船都提前交付投產，船舶的技術性能和建造質量都達到國際先進水平。當我們駕駛著由中國自己建造的、掛著五星紅旗的大型集裝箱船航行在世界各港口時，充滿了自豪感。之后，雙方進一步加強合作，在2003年，新簽訂了總計為20艘大型集裝箱船建造合同，其中5艘為5688TEU集裝箱船，15艘為4250TEU集裝箱船，這些船在2005年底至2006全部投入營運。

(二)抓住國際市場有利時機，實施反周期運作策略，加快船隊大型化建設。

2001年，美國發生“9．11”事件，經濟受到嚴重影響，集裝箱運輸再次陷入低迷。但是，我們認為，目前正是船隊結構調整的極好時機。原因是：市場低迷，造船價格也便宜；集裝箱運輸方式的先進性使適箱貨源不斷增長，全球集裝箱運量每年保持不同幅度的增長；中國經濟的快速發展，沿海集裝箱運輸每年保持30％以上的遞增速度；港口通過能力不斷提高。中海集團必須抓緊市場周期低谷有利時機，加快船隊建設。2002年末，通過周密的可行性論證，決定建造和融資租賃5艘當今世界最大的8500TEU集裝箱船，當時造價為6700萬美元，現在已經漲到每艘9800萬美元。

之后，我們繼續加大投入力度，2003年訂造和融資建造、租賃8艘9600TEU的集裝箱船，每艘8390萬美元，現在已經漲到每艘1．2億美元。2003年末，航運市場強勁復蘇，另外受鋼材價格等影響，船價也一路上升，船臺出現緊張，船廠訂單都安排到2007年后，但中海集團抓住了時機，在造船成本、交船期等方面都取得了領先優勢。據統計，2004年全球每新增加100個載箱位，中海就有15個。短短七年，中海集團依靠自身努力，在中國兩大造船集團支持下，成功抓住國際市場周期變化的規律，實施反周期運作策略，打造了一支由64艘集裝箱船組成的規模化(載箱位36．9萬TEU)、年輕化(平均船齡1．7歲)、大型化(平均單船載箱能力5700TEU)、結構合理(8艘9600TEU、5艘8500TEU、18艘5688TEU、33艘4250TEU)、資產優質，成本低、航速快、具有高科技裝備的世界一流遠洋集裝箱骨干船隊，為2010年將中海集裝箱運輸股份有限公司建成世界前三位班輪公司奠定了堅實的基礎。七年來，中海集團建造、新購船舶85艘，700多萬載重噸，提前完成了國家發改委下達的十五造船結構調整規劃，船舶大型化、規模化、專業化程度大大提高，競爭優勢明顯增強。

在瞬息萬變的市場中抓機遇、求發展

2002年下半年，美國西岸出現了勞資糾紛，最終導致9月29日發生工人罷工。應該講工人罷工，對船運公司是不利的。但是，中海集裝箱運輸將不利事件化為市場機遇，在“美西罷工”事件短短的幾個月內，實現盈利4億多元人民幣，成為當時世界所有班輪公司唯一的贏家。2002年初，根據美國法律，我們已經知道美國西岸勞資合同五月份將要重新談判。談判將有二種結局：一是談判順利，雙方簽訂新的勞資協議；另一種是談判破裂，發生罷工。對上述兩種情況，我們密切關注，有專人及時收集信息。隨著時間的推移，到六月份，勞資雙方談判分岐明顯對立，我們預感到美國西岸港口將要發生罷工，立即著手制訂應對預案：首先在航線設計上，如果西岸發生罷工，則轉從加拿大港口進入，然后加強加拿大到美國內陸的鐵路運輸力量，確保不因罷工發生航線中斷。其次，在運力上作出相應調整，一是罷工發生前期，減少大船發往美西，以防止船舶壓在港口回不來；二是精心安排船期，將大船安排到其他航線(整個“美西罷工”期間，全球有三分之一集裝箱運輸運力壓在美國西岸港口等卸)，充分發揮大船在其他航線的營運效率，同時，這些大船在班期上要做到10月初都能回到中國港口待命，以應對罷工發生后遠東發往美西運力的需要；三是安排人員在全國各造箱廠收集信息，發現新箱訂造量不大，因為當時是造箱淡季，價格十分優惠，我們預感到罷工后，將會有大量的集裝箱壓在美國港口回不來，所以立即下單，訂造了一大批新箱，以備使用；四是在罷工發生前夕，有專人收集信息，以供集團決策。9月底，美國西岸港口發生罷工，我們所采取的措施收到了最佳效果，中海集裝箱運輸公司成為遠東發往美西港口最多的船公司，而且都是大載箱位船舶；運價達到了當時最高水平。盡管如此，許多貨主仍然紛紛對中海集團表示感謝，因為，他們避免了支付更大的違約金。當時，正值國慶假日期間，我們全力以赴地投入，打了一場全勝的“美西戰役”。

又如2002年四季度，歐元呈現升值趨勢。我們看到歐共體在形成歐元統一貨幣后，經濟正在加快復蘇，加上伊拉克戰爭后，中東地區的經濟重建，需求上升，中國產品大量出口到上述地區，集裝箱貨量增長是必然趨勢。我們立即安排8條5600TEU大船投入遠東至歐洲航線。2003年，該條航線運力供不應求，艙位爆滿，取得很好的經濟效益，直到今天遠東至歐洲航線仍是世界上最旺的航線。

再如抓住油價波動時機，及時鎖定船用燃油價格；根據市場供求關系變化，合理確定長期合同與市場貨源的比例，實現企業最佳利益；在當前船價走高的情況下，抓緊處置老舊船舶。特別是在國資委直接領導下，中海集裝箱運輸產業抓住了國有企業股份制改革機遇，僅僅用了8個月的時間，2004年6月16日中海集運就在香港H股市場成功上市，總計發行24．2億H股，募集資金76．835億港元，折合人民幣82億元。至此，中海集運已成為全球市值第五位的航運公司。