全力做好主營業(yè)務提升核心兌爭能力

任克雷

華僑城集團的前身是1985年11月經(jīng)國務院批準在深圳成立的一個經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，同時也是一個在國內(nèi)注冊的國有獨資企業(yè)。

10多年來，華僑城集團圍繞主營業(yè)務的發(fā)展，堅持以市場為導向，以高科技為動力，持續(xù)不斷地進行技術、管理創(chuàng)新，走出了一條集約化經(jīng)營發(fā)展之路。經(jīng)過18年的發(fā)展，華僑城集團成為一個跨地區(qū)的大型國有企業(yè)集團，形成了旅游、房地產(chǎn)、家電通訊三項核心業(yè)務，銷售收入由1985年的1．12億元增長到2003年的162億元，增長了142倍，總資產(chǎn)由1985年的2．1億元增長到2003年的177億元，增長83倍。華僑城集團累計向國家上交稅收近47億元，為國家作出了應有的貢獻。

明確主業(yè)準確定位

及時轉(zhuǎn)換角色，構(gòu)筑主營業(yè)務的企業(yè)發(fā)展模式。和國內(nèi)眾多經(jīng)濟開發(fā)區(qū)一樣，華僑城一開始也是采取行政開發(fā)區(qū)模式，以招商引資、土地入股等主要手段進行開發(fā)和建設。這種體制和模式存在的主要問題是：投資主體和利益多元化，很難形成自己的主營業(yè)務；缺乏開發(fā)區(qū)內(nèi)強有力的調(diào)控手段，企業(yè)沒有能力進行資源重組和整合；受行政區(qū)域限制，主營業(yè)務難以做強做大。

鑒于這種狀況，經(jīng)過反復醞釀和調(diào)研，從1994年開始，華僑城集團果斷進行“變身”，選擇了新的企業(yè)發(fā)展模式。在明晰產(chǎn)權(quán)關系的基礎上，積極控股和收購優(yōu)良資產(chǎn)，壯大自己的主營業(yè)務。這一重大改革結(jié)束了華僑城政企合一的管理體制，同時也使華僑城真正掌握了區(qū)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)整合的調(diào)控權(quán)。華僑城由一個以行政為導向的開發(fā)區(qū)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以市場為導向的企業(yè)集團，由“地主”變?yōu)椤皩崢I(yè)家”。這種“角色”的轉(zhuǎn)換，奠定了華僑城集團主營業(yè)務發(fā)展的堅實基礎。

正確選擇業(yè)務領域，確立主營業(yè)務發(fā)展三大原則。作為一個綜合性企業(yè)集團，如何正確選擇業(yè)務領域，確立自己的主營業(yè)務方向，是主營業(yè)務發(fā)展成功與否的關鍵。1994年開始，通過對美國通用等國際國內(nèi)一批成功企業(yè)發(fā)展模式的研究，聯(lián)系華僑城集團的實際，我們確立了主營業(yè)務選擇的標準和原則。即在業(yè)務領域上，應是在中國今后有廣闊市場前景和發(fā)展空間的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，同時華僑城集團在這一行業(yè)領域有一定的技術、人才、管理、市場和品牌領先優(yōu)勢，有較強的核心競爭力。根據(jù)上述原則，經(jīng)過對華僑城集團擁有的產(chǎn)業(yè)進行分類梳理，最終確立了旅游、房地產(chǎn)、家電通訊作為華僑城集團的主營業(yè)務。主營業(yè)務的發(fā)展，我們確定了若干投資原則：在功能定位上堅持集團是控股公司，但子公司必須專業(yè)化經(jīng)營，不允許子公司在不同的產(chǎn)業(yè)領域里互相“竄籠子”；在發(fā)展策略上，堅持依托現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展，不另起爐灶鋪新攤子；在投資領域上，集中力量發(fā)展自己有優(yōu)勢的旅游、房地產(chǎn)和家電通訊等三大主營業(yè)務，對其他非優(yōu)勢的行業(yè)領域，原則上不進入；在投資方式上，集中優(yōu)勢兵力打“殲滅戰(zhàn)”，每投資一個項目，力爭使其成為該行業(yè)領域中最大的、最強的或最好的，決不“小打小鬧”，不撒“胡椒面”。

1995年，有人曾建議華僑城集團再投資幾個類似“康佳”的大企業(yè)，并推薦了集裝箱、汽車配件、啤酒等投資項目。集團領導班子經(jīng)過研究認為，集裝箱、汽車配件、啤酒項目與主業(yè)沒有關聯(lián)，與其再建幾個大企業(yè)，不如將一個康佳做成幾個“康佳”。于是，我們放棄了再投資集裝箱、汽車配件、啤酒等項目的念頭，集中精力專心致志地把康佳做強做大。經(jīng)過幾年的努力，康佳終于在中國家電行業(yè)脫穎而出，企業(yè)品牌、銷售收入、市場占有率等各項指標位居同行業(yè)前列，從而使一個康佳變成了“幾個康佳”。

明確主營業(yè)務發(fā)展目標，在細分市場爭第一。美國通用公司總裁韋·爾奇在他的《掌握命運》一書中提出一個觀點：要么不做，要做就做成行業(yè)最大、最強的。1994年，我們給全體中層管理人員每人發(fā)了一本《掌握命運》，圍繞華僑城集團主業(yè)發(fā)展目標展開討論。在綜合分析細分市場的基礎上，確立華僑城集團三大主營業(yè)務的發(fā)展目標為：分別成為行業(yè)或者地區(qū)的前三名。2002年，我們又給全體中高層管理人員每人送了一本當代美國營銷大師里斯的書《定位》，這本書也提出一個重要思想：在現(xiàn)代細分市場的條件下，一個企業(yè)要獲得成功，必須在它的那個細分市場中力爭第一，否則便沒有它的地位。根據(jù)這一思想，我們又第二次調(diào)整了華僑城集團主營業(yè)務的目標定位，提出華僑城各項主營業(yè)務要在各自的細分市場中成為第一品牌：

——華僑城旅游業(yè)應成為中國旅游業(yè)第一品牌，成為中國最強旅游集團；

——華僑城地產(chǎn)要成為中國一流的地產(chǎn)品牌和中國旅游主題地產(chǎn)第一品牌；

——康佳要成為中國乃至世界最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)基地和制造商之一，成為中國電子信息領域的著名品牌。

目標清晰后，接下來就是堅定地朝著既定的目標邁進。目前，華僑城集團公司擁有的三項核心業(yè)務均在全國同行業(yè)中位居前列。其中主題公園和景區(qū)在銷售額、接待游客人數(shù)和經(jīng)濟效益等方面，位居全國同行業(yè)之首。2003年，康佳彩電銷售位居國內(nèi)前三名、城市銷量第一位；以旅游為主的華僑城控股公司被評為2003年“200家最具投資價值上市公司第一名”；華僑城房地產(chǎn)獲2003年“中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)20強”，居深圳房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力第一名。

突出主業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)

壯士斷臂，果斷實施“退出”機制。華僑城集團作為一個大型綜合性企業(yè)，由于歷史原因，曾經(jīng)出現(xiàn)過產(chǎn)業(yè)過于分散、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象。上世紀90年代初的一份調(diào)研報告顯示：華僑城集團下屬子公司多達110多家，經(jīng)營領域遍布家電、旅游、房地產(chǎn)、商貿(mào)以及手表、自行車、照相機、玩具、服裝、印、染、包裝等20多個行業(yè)，相當一部分企業(yè)投資規(guī)模小、技術含量低、經(jīng)濟效益差，近90％的中小企業(yè)占用了集團近50％的資源，而產(chǎn)出的利潤卻不足集團利潤總額的10％，而集團90％以上利潤僅來自少數(shù)幾家骨干企業(yè)。

這個調(diào)查促使集團領導作出決策，集中資金、人才資源向主營業(yè)務傾斜，讓主營業(yè)務發(fā)展步入快車道。1995上半年，我們實施了《華僑城工業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整辦法》，先后召開了華僑城骨干企業(yè)工作會議和華僑城中小企業(yè)工作會議兩個重要會議。前者研究如何加快優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展問題，而后者研究中小企業(yè)整頓整合問題。1994年下半年，華僑城集團開展了名為“壯士斷臂，流血再生”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整行動，采取清盤破產(chǎn)、轉(zhuǎn)讓、出售、租賃、兼并等多種措施，對發(fā)展前景不好的中小企業(yè)進行清理整頓。截止1997年底，華僑城集團先后調(diào)整企業(yè)40多家，盤活資產(chǎn)9000多萬元，企業(yè)總數(shù)由原來的110余家減少到60余家，企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)領域由原來的20多個逐步集中到旅游、房地產(chǎn)和家電通訊等幾個重點產(chǎn)業(yè)領域。

從90年代中期開始，我們堅定主業(yè)發(fā)展原則，圍繞旅游、房地產(chǎn)、家電通訊三項主營業(yè)務強本固基，果斷收縮和退出了金融、證券、保險等非主營業(yè)務，從而使華僑城集團主業(yè)更加清晰，大大增強了抗風險能力。

扶強促優(yōu)，讓優(yōu)勢資產(chǎn)向主營業(yè)務聚合。在進行中小型企業(yè)清理整頓的同時，我們出臺一系列“扶強促優(yōu)”的政策，從資金、人才和資源等方面實行傾斜政策，集中資源和精力發(fā)展旅游、房地產(chǎn)、家電通訊業(yè)。一是集團作為大股東向康佳集團、房地產(chǎn)公司、華僑城控股公司等骨干企業(yè)提供貸款擔保；二是在人才及資源上優(yōu)先滿足核心企業(yè)需要；三是加大股東投入，支持旅游、房地產(chǎn)和家電通訊業(yè)發(fā)展新的項目。通過實施扶強促優(yōu)戰(zhàn)略，集團所屬企業(yè)數(shù)量減少了，但產(chǎn)業(yè)領域集中了，三項主營業(yè)務得到了快速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模及盈利能力不斷增強。康佳集團總資產(chǎn)由1995年的25億元增長到2003年的96億元，增長了289％，銷售收入由1995年的36億元增長到2003年的128億元，增長了256％；華僑城旅游業(yè)每年平均增長率保持在15％以上；華僑城房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)由1995年的13億元增長到2003年的3l億元，增長了138％，銷售收入由1995年的1．5億元增長到2003年的18．7億元，增長了12倍。與此同時，華僑城集團整體經(jīng)濟實力快速增長，總資產(chǎn)由1995年的79億元增長到2003年的177億元，各項主要經(jīng)濟指標連創(chuàng)新高。

以市場為導向，不斷推進主業(yè)和產(chǎn)品升級換代。華僑城集團的旅游、房地產(chǎn)、家電通訊三大主營業(yè)務都處在競爭性非常激烈的行業(yè)。18年來，我們緊緊圍繞市場需要，依靠科技進步，不斷推進產(chǎn)品的升級換代，使主營業(yè)務發(fā)展在激烈的市場競爭中始終處于主動地位。康佳集團通過推行集成化研發(fā)管理模式，構(gòu)建起基礎研究院、產(chǎn)品開發(fā)中心以及工程設計的三級研發(fā)體系，做到及時把握技術演進的發(fā)展趨勢，使研發(fā)與新技術應用實現(xiàn)無縫鏈接，大大提高了產(chǎn)品開發(fā)速度。現(xiàn)在，康佳彩電、手機產(chǎn)品每年保持有10多個新產(chǎn)品推向市場，增強了市場競爭力和市場應變能力。同時，在旅游、房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中，也注重提高科技含量。華僑城集團每投資一個新的旅游或房地產(chǎn)項目，都要派出人員對國內(nèi)外的行業(yè)市場、發(fā)展趨勢、最新成果進行深入考察，邀請國內(nèi)外著名專家、機構(gòu)參與規(guī)劃設計，吸收運用國內(nèi)外的最新成果和經(jīng)驗，力求使每一個項目都成為該行業(yè)的精品，成為最新技術成果的代表作。從人造微縮景區(qū)向科技含量高的現(xiàn)代化參與性項目發(fā)展，使各主題公司內(nèi)容豐富，獨具特色。同時，在旅游文化產(chǎn)品升級上注重內(nèi)涵提升，并與傳媒有機結(jié)合，做到每隔一二年推出一臺大型節(jié)目，保持了主題公園的生命力；房地產(chǎn)從一般性商品房開發(fā)向旅游主題地產(chǎn)發(fā)展，并從過去注重規(guī)劃和環(huán)境營造向城區(qū)綜合配套及文化環(huán)境綜合發(fā)展，形成了華僑城地產(chǎn)的特色品牌。

戰(zhàn)略謀局持續(xù)創(chuàng)新

多年來，華僑城集團積極探索資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的各種有效途徑，通過并購、重組、拆分、上市等資本經(jīng)營手段，推動主營業(yè)務實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

加大資本運作力度，推動主業(yè)發(fā)展步入快車道。1992年，我們成功地實現(xiàn)了康佳股票上市，共募集資金1．6億元。康佳用這筆資金擴大生產(chǎn)，1993年彩電產(chǎn)量就跨上了100萬臺的新臺階。其后，康佳通過融資先后新建了東莞康佳、安徽滁州康佳等生產(chǎn)基地。目前，康佳集團擁有彩電生產(chǎn)線26條、手機生產(chǎn)線4條，年生產(chǎn)手機能力600萬臺、彩電能力1000萬臺。

1997年，以旅游為主題的華僑城控股上市后，用資本市場籌措的8億元資金，投資新建了歡樂谷一二期新項目。截止目前，華僑城集團通過康佳集團和華僑城控股兩家上市公司，累計從社會上融資30億元，不僅保證了華僑城旅游業(yè)每隔4年建設一個大的旅游項目投入資金的需要，而且為康佳技術升級、新產(chǎn)品開發(fā)和房地產(chǎn)開發(fā)建設提供了資金支持，使華僑城電子和旅游兩大主營業(yè)務進入到了一個快速發(fā)展階段。

與此同時，我們積極發(fā)揮品牌優(yōu)勢，積極參與內(nèi)地國有企業(yè)的兼并和改造，取得了良好效果。康佳集團用自身積累達到100萬臺彩電產(chǎn)量用了8年時間；而上市后通過收購兼并等資本擴張方式，年產(chǎn)量由100萬臺增加到300萬臺僅用了4年時間；從300萬臺增加到600萬臺也只用了5年時間。資本經(jīng)營的科學運用，既實現(xiàn)了集團資本的快速擴張，又盤活了當?shù)氐膰匈Y產(chǎn)存量，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

超前進行戰(zhàn)略布局，拓展主業(yè)未來發(fā)展空間。華僑城集團主營業(yè)務的發(fā)展壯大，客觀上受到兩方面因素的制約：一方面是城區(qū)內(nèi)土地資源逐步減少；另一方面是市場布局受到局限。在深入調(diào)研論證的基礎上，我們實施了跨區(qū)域拓展戰(zhàn)略。1993年～1998年，我們用5年時間，完成了康佳集團在中國東、西、南、北幾大區(qū)域市場的戰(zhàn)略布局。

隨著華僑城旅游和地產(chǎn)業(yè)務的發(fā)展，從1998年以后，我們又用了近5年時間，實現(xiàn)了對北京、上海、深圳幾大熱點地區(qū)的戰(zhàn)略布局，這其中包括在北京發(fā)展現(xiàn)代旅游生態(tài)主題社區(qū)，在上海參與開發(fā)意大利文化主題社區(qū)，還有在深圳東部華僑城的旅游開發(fā)。目前，我們又在考慮對西南和東北地區(qū)旅游及房地產(chǎn)項目的開發(fā)。

至此，華僑城集團已初步形成立足深圳、輻射全國的跨區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略布局。當前，華僑城區(qū)外土地資源和旅游資源儲備充分，華僑城集團未來10年發(fā)展也將從4．8平方公里拓展到華僑城以外的15平方公里。

強化管理創(chuàng)新，增強主營業(yè)務發(fā)展的核心動力。堅持管理創(chuàng)新，其中最重要的舉措是在2000年聘請國際著名的管理咨詢顧問公司——科爾尼公司進行企業(yè)管理改革方案設計咨詢。通過引進跨國公司管理經(jīng)驗，對華僑城集團進行觀念再造、功能再造和組織再造。科爾尼管理方案內(nèi)容主要包括華僑城集團戰(zhàn)略目標咨詢評估、業(yè)務流程設計、組織架構(gòu)設計、薪酬方案和激勵機制等。通過戰(zhàn)略目標咨詢評估，進一步明晰了華僑城集團的戰(zhàn)略目標和功能定位，強化了戰(zhàn)略管理和資產(chǎn)監(jiān)控功能；在組織架構(gòu)設計上，把戰(zhàn)略發(fā)展部和審計部放到突出位置，以強化集團的戰(zhàn)略管理和資產(chǎn)監(jiān)控功能；在業(yè)務流程上進行了設計，尤其是集團成立了資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略投資決策委員會、產(chǎn)權(quán)代表管理委員會和薪酬管理委員會等三個專業(yè)委員會，大大提高了集團的科學決策水平和戰(zhàn)略管理能力。