改制分流優化結構

中國石油化工集團公司

2002年9月，全國再就業工作會議明確主輔分離輔業改制是國有大中型企業減員分流的重要形式，出臺了優惠政策。中國石化集團公司在2002年初結合石化特點開始探索試點改制分流，在總結試點情況的基礎上，統一思想，完善政策，加大力度，積極開展改制分流，取得了一些成效。一是沒有增加社會就業壓力；二是職工沒有失去勞動崗位；三是母體企業調整了結構、減輕了人員負擔；四是國有資產可以更好的發揮作用。

試點先行、規范操作，積極穩步推進改制分流

制定政策，明確范圍，探索試點。2002年初，在深入調查的基礎上，經過認真研究、反復推敲，尋找政策理論依據和實際操作空間，石化集團制定了一套比較完整的內部改制分流試點政策，確立了“嚴謹規范、積極穩妥、優化結構、獨立經營、職工自愿”的總體原則和“先易后難、先小后大、先試點后推廣”的操作原則；改制分流范圍為與“三類資產”相對應的輔業、多種經營及部分辦社會職能單位的業務和人員；選擇的試點單位要求管理基礎較好，有一定生存發展潛力。當年在55個試點單位實施了改制，取得了較好的效果。

在政策制定上，積極鼓勵改制單位采取國有資產全部退出的改制形式。 除一些規模較大或人資不能匹配的改制單位可以參股外(一般不超過20％)，其他改制企業一般實行國有資產全部退出的改制方式，對參股的改制企業，一般也都在一定期限后退出。

嚴格把關，完善政策，規范操作。石化集團在遵循國家規定的基礎上，結合自身實踐，不斷完善政策，增強可操作性，并規定了嚴格的審批程序，明確要求企業必須做到“四個規范”：一要做到產權關系規范。經過規范的產權轉移程序，國有資產應退出的盡量退出。二要做到資產、負債及土地處置規范。嚴格照章操作，確保國有資產不流失。三要做到勞動關系規范。參加改制的職工要解除勞動合同，取得經濟補償，確保繼續就業。四要做到市場運作規范。原母體企業和改制企業各自按市場規則獨立運行，不“藕斷絲連”。通過落實“四個規范”，理順企業的產權關系、隸屬關系和職工的勞動關系。首屆經營者嚴格按法律法規和公司章程的規定選舉產生，母體企業可以幫助考察推薦，但決不越俎代庖；改制企業可采取有限責任公司、股份有限公司和股份合作制等組織形式，并建立產權清晰、責權明確、運轉協調、有效制衡的法人治理結構。

抓住機遇，明確目標，加快推進。按照中央部署，結合前期試點實踐，石化集團黨組深感改制分流是深化企業改革、加快結構調整的難得歷史機遇，決定將改制分流作為中國石化下一步深化改革的突破口；同時，根據發展定位，進一步明確除核心業務、主營業務以外，其他業務領域都可以探索通過改制分流逐步退出；通過分析業務和人員結構，確定了2004年～2006年改制分流8～10萬人的總體目標。

高度重視，齊抓共管，合力確保。改制分流是一項系統工程，必須領導高度重視，有關部門齊抓共管。集團公司成立了由兩名黨組成員、副總經理掛帥的改制分流工作辦公室，在黨組領導下，每月召開工作例會，研究政策，統籌進度，部署工作，明確要求。集團所屬企業也都成立了由主要負責人掛帥的領導小組，在企業改革、財務、勞動人事部門開展專業工作的同時，各級黨委、工會配合做好深入細致的思想政治和宣傳工作，提供有力的思想保障。通過宣傳改革方向、講清講透政策、領導帶頭改制，特別是幫助職工算清改制單位的“老賬”、“改制賬”、改制企業的“新賬”，打消了部分職工的顧慮，增強了職工投身改革的信心。

平穩轉換，有效扶持，有情操作。為了支持改制企業，母體企業給予必要的扶持，保持改制企業生產經營的連續性，實現平穩轉換。經營業務、市場取向、原料供應、公用工程等方面，在質量、價格同等的條件下，對改制企業實行優先。

總部領導和部門負責人經常到改制后的企業召開座談會，實地進行調研；在公平規范的前提下，幫助解決一些問題，鼓勵他們勇于實踐；還準備按改制后企業的專業協助他們成立專業聯誼會，交流經驗，取長補短，得到了他們的充分肯定。

許多直屬企業在規范的前提下還加大了扶持的力度。例如，燕化公司領導對改制企業實行定期回訪，幫助改制企業解決生產經營中遇到的實際問題。原燕山石化公司儀表廠改制后，產品銷售渠道一度不夠暢通，燕化公司召集公司市場、銷售、采購等部門為改制企業出謀劃策，提供幫助，使問題得到解決。燕化公司還通過運用自己多年和地方政府建立的良好關系，幫助改制企業和政府有關部門建立聯系，落實優惠政策，爭取地方政府對改制企業的支持。

加快母體企業結構調整為改制企業注入活力

自2002年開展改制分流試點至今年6月底，石化集團累計已有261個單位完成改制，分流職工2．8萬人，其中到改制企業繼續就業的2．63萬人，占94％。在261個單位中，實行國有資產全部退出的改制分流方案的有247家，國有資產占改制企業股權不超過20％的有14家。通過改制分流，從集團層面看：

一是促進了產業結構的調整優化。已經實現改制的261個單位均屬于中國石化的非核心、非主營業務，主要為醫院、物業、餐飲、娛樂、商貿、旅游、機械制造、運輸、檢維修、設計、監理等單位。改制后，石化集團核心業務和主營業務更加突出，有利于集中有限的資源、資金進一步做精做強做大。

二是促進了資產結構的調整優化。261個改制單位的資產，經審計、評估后規范改制，使石化集團整體資產結構得到調整，盈利能力不斷增強。2004年～2006年，石化集團還計劃對860個單位實施改制分流，涉及非主業凈資產賬面值100多億元，資產結構將進一步優化。

三是促進了組織結構的調整優化。不少企業結合改制分流大力精簡組織機構、壓扁管理層、實施專業化重組，取得了顯著效果。燕山石化公司在對兩級機關界定職能、理清流程的基礎上大幅度進行調整，共減少86個部門、683名管理人員。近期石化集團總部專門下發文件，要求企業結合資產重組、結構調整精簡壓縮中層管理干部20%～25％。

四是促進了隊伍結構的調整優化。

2001年底石化集團非上市部分從事非核心、非主營業務的職工共有20．1萬人，2003年底已減少到17．8萬人。同時，大專及以上文化程度的職工比例提高了3.4%，中級及以上專業技術職務的職工比例提高了2.4%。

輔業單位改制后，轉換機制、面向市場、提高效益、自立生存。

依法立制，健全法人治理結構。改制分流為改制企業建立科學的法人治理結構創造了條件。261個改制企業嚴格按照《公司法》規定，選舉產生股東會、董事會、監事會和經營管理者，制定公司章程，構建起有效行使決策、監督和執行權的法人治理結構，黨團和工會組織也同時成立。原屬四川維尼綸廠的建安公司，改制時職工要求四川維尼綸廠持有20％的股權，但一年以后，改制企業股東大會表決通過，收購了四川維尼綸廠的股權，國有資產全部退出。2003年，建安公司全年利潤達到168萬元，比國有資產退出前的2002年(全年利潤12l萬元)增長了39％，職工人均收入由1．7萬元／年增長到2．1萬元／年；預計2004年改制企業實現利潤390萬元，職工人均收入2．4萬元／年。

自我約束，經營決策科學高效。與改制前相比，改制企業經營決策與職工利益息息相關，決策程序規范、效率提高。原屬高橋石化公司的化工運輸公司改制后，因業務需要，急需改裝三輛自卸車，以前至少要兩個月，現在只用一周就完成了改裝。金陵石化公司洗衣粉廠改制后，新產品開發周期從以前的35天縮短到5天。

轉變觀念，內部改革不斷深化。改制后，職工由原來的職工身份轉變為“股東加職工”的雙重身份，思想觀念和工作態度明顯轉變，各項改革不斷推進。原屬河南石油勘探局的南石醫院改制后，對管理人員實行“保障工資+年薪+企業年金+風險抵押金”的崗位工資制，對臨床技術人員實行“保障工資+效益工資”的等級績效工資制，充分調動了職工的工作積極性和主動性。

開拓市場，經營業績顯著提高。改制企業進入市場接受風浪的洗禮，緊迫感和危機意識明顯增強，積極適應市場、開拓市場、占領市場，取得了良好的經營業績。55家試點單位改制前多數虧損或處于微利狀態，改制前共虧損0．7l億元，改制后全部實現盈利。原屬管道儲運公司的大眾汽車維修站改制后，2003年利潤是改制前的6倍，一家民營企業愿以三倍于改制補償金的價格收購職工的股權，經股東大會討論，他們決定通過自己的努力謀求更大的發展。到目前為止，所有改制后的企業都是盈利企業。

增加就業，創造良好社會效益。不少改制企業在發展的同時，也創造了更多的勞動崗位。今年5月底，據對35家改制企業了解，改制后新增了56．4％的就業崗位，擴大了社會就業空間。原燕山石化公司儀表廠，改制后不僅扭虧為盈，還吸納了100多名社會勞動力。許多改制企業轉換經營機制，提高服務水平，社會效益明顯。齊魯石化職工醫院改制后，患者對醫院的滿意度較改制前提高了20多個百分點，保持在96%～98％。