一個“信用批發商”的崛起

李　彬　范佳麗

“田野俯牽溪水，巔峰仰望蒼穹。”2004年5月，廣州五羊新城廣場13樓，廣東銀達擔保投資有限公司董事長李思聰的辦公室，一幅懸于側壁的書法，仿佛道出了此間主人的心境。

而此間主人似乎正在焦頭爛額——一邊講座機電話，一邊寫手機短信，完全置記者于不顧。很快放下電話又追來電話，足足20分鐘，我們沒能和這位火燒眉毛的采訪對象接上頭。20分鐘后，李思聰撂下聽筒合上手機，一開口就讓我們吃了一驚：“很抱歉，這時候真的沒心情講什么，銀達上上下下都很忙，公司的情況目前有點緊張。”

李思聰所說的“緊張”，來源于宏觀調控形勢下的銀根緊縮政策：銀行信貸緊急剎車，大部分企業流動資金突然繃緊，“一旦到了還款期，有1／3我們擔保貸款的企業拿不出錢來，銀達就要崩潰——這兩個月，我們經歷了公司創立以來最大的考驗。”

尚幸考驗很快結束，半個月后我們再見到李思聰，他已經笑得比誰都輕松：“銀行已經開始放貸，盡管十分謹慎，但我們是經營最規范信用最好的擔保公司，一切不再成問題。這種形勢反而使我們在今后的兩年里，比別人更有可能凝聚資本，迅速做大做強。”

他以金融從業者少有的快人快語解釋他的那幅書法：干我們這一行的，風險和機遇都常常以10倍的速度轉換，所以個人要有平常心。機會到來時，當然不妨“登泰山而小天下”；機會沒到時，也要做到修身養性以圖謀未來。

一個傳說中的民間金融家，就這樣以極端不同的兩種姿態，進入我們解讀的視野。徽商李思聰的金融夢想上世紀80年代初，21歲的李思聰大專畢業，分配到安徽省某人民銀行，懷著前程似錦的憧憬，從最基層的辦事處開始干起。

他第一年就發表了十幾篇專業文章，頓時在安徽省銀行系統里顯得分外耀眼。1983年，李思聰被當作人才送人金融管理學院深造；3年后，又回到安徽省人民銀行。1990年，30歲的他成為第一批被評上中級職稱的幸運兒。在那個講究論資排輩的行業和年代，李思聰創造了一個不小的神話。

然而神話沒有繼續。在十多年的銀行工作經歷中，他做過計劃信貸、銀行會計、金融管理、外匯管理及金融證券管理與運作……把當時銀行所有的業務都摸了個遍之后，李思聰升任分行一個不大不小的中層干部——這不過是一個很平凡的速度。

他是個天性很驕傲的人，與驕傲如影隨形的就是激進。領導說，小李這個人能力很強，很能干，但是工作中不應該有太多自我主張。于是他越來越發現自己前途不妙：專業知識一流，但和環境保持心照不宣的“知識”沒有；創造力很好，但控制創造力的能力不好。

1993年初，李思聰決定辭職下海“撈天下”。“南巡講話”余音繞梁，中國經濟火熱推進，他南下廣東，投身廣州一家體制外的大公司實現抱負。不料數月之后，中國因經濟過熱實施宏觀調控“硬著陸”，無數企業難以為繼，他只好黯然離開那家公司。

然而李思聰很快就發現，機會總是在一個人落地的一剎那趕到他身邊。

“那時候幾乎每一個企業都缺錢，但我知道，好企業是有機會找到錢的，只是他們不知道方法。”李思聰告訴記者。

能救命的錢是最值錢的錢。金融背景、政策悟性加上深厚的專業功底，而且閑置在社會上——李思聰立即成為各大企業老板的座上嘉賓。他開始為這些企業提供關于融資的咨詢，例如國債回購、資金拆借、證券買賣，或者和金融機構配合做衍生金融的生意。短短數月時間，李思聰獲得的“勞務回報”就突破‘了百萬元。

財富是財富的敲門磚，李思聰像一陣風一樣撲向市場經濟的前臺，發現那是一個遍地黃金的時代。他往返于廣州、天津、武漢等地之間，四處收購原始股，再到一級半市場交易，或等待二級市場上市。年輕的生命力構成一種智慧力，前后一年多時間，李思聰的個人資產迅速膨脹，原始積累初步完成。

1994年10月，李思聰成立廣東銀業發展有限公司，準備在實業領域大干一場。

誰知實業領域一出手，就差點血本無歸：先是傾資惠陽做房地產，資金折損一半；緊接著又被一個朋友騙去剩下的一多半。于是趕緊回歸金融，在證券市場輕輕松松地恢復了元氣。

實業之夢依然不滅。投資做交通運輸，賺錢；投資做石油化工，賺錢；投資做酒店，虧錢；投資做生物制藥，賺錢……淘神費力氣喘吁吁，進三步退兩步，從1994年到2000年，銀業公司終于發展成為集多種經營為一體的銀業集團，資產突破兩個億。然而這在當時的廣東企業界，在李思聰的視野內，卻是一份不值得驕傲的業績。他越來越覺得自己更適合做、更盼望做的不在這里，“干實業就好像干體力活，無論成功還是失敗，都找不到成就感。后來我想自己應該做更富有挑戰性的、能把個人智商和知識結構發揮到極限的事情。”

他的眼光其實從來沒有離開過金融領域。1999年前后，銀業公司因業務發展需要，也開始有了貸款需求。但這個銀行系統出身的董事長面對國有商業銀行的“標準”，同樣因沒有合適的抵押物而“處處碰壁”。他開始研究這個現象，并很快將問題上升到“全社會的高度”。

他認識到，盡管金融機構近年來大力推行市場化運作，但其信貸傳統并沒根本性的改變，造成的結果就是，中國的中小企業普遍缺乏銀行支持。統計數據表明，一方面全國中小企業有八成以上流動資金緊缺，超過六成的企業沒有中長期貸款；另一方面，各大商業銀行卻總計有數萬億的資金，躺在錢庫里耗利息，唾大覺。

這就需要一個溝通兩端的橋梁，而大力發展擔保機構，是其中最主要的手段。1999年開始，在國家有關部門“建立中小企業信用擔保體系”的倡議下，各級政府紛紛通過財政出資成立擔保公司，期望以此為中小企業輸血。但運行的結果是，全國300多家國有擔保公司全部陷入虧損。

李思聰認為，依靠財政全部出資，擔保行為受行政支配，確實會形成“有人花錢無人還債”的局面，甚至將中小企業的經營風險轉化為政府的財政風險。那么，假如由民營企業出資來做擔保公司，政府會不會很支持?銀行會不會很歡迎?公司會不會有“錢途”?

李思聰的金融夢想開始熊熊燃燒起來。

經營風險，批發信用

民間擔保公司在中國是一個新鮮得發亮的事物，能不能辦好，李思聰個人并無十足把握。他決定找幾個“實力雄厚面子大”的朋友壯膽——房地產老板、貿易公司老板、上市公司董事長……淡的時候大家都說好，紛紛表示這個行業前途遠大；真要投資的時候，卻一個個不見了人影。

沒人敢吃螃蟹，李思聰只好拿了自己的2000萬元跑去注冊。

注冊的經歷就喻示著這不是一件一帆風順的事情：找到工商局，工商局說：“你這是金融機構啊，是不是應該先讓人民銀行審批?”跑到人民銀行，又說：“你注冊一個公司跑到人民銀行來干什么?”這才發現，“擔保公司”究竟歸口金融還是實業，國家沒有政策。

只好來來回回地跑，把兩邊的人都搞得心軟而無助。最后工商局比較靈活，給他出主意：你干脆改名為擔保服務公司，然后找幾家銀行簽一份合作意向書，就OK了。這倒比較好辦，李思聰的銀達擔保服務有限公司幾經波折，總算拿到了營業執照。

“從本質上來說，擔保公司做的是什么事情呢?”李思聰告訴記者，“八個字可以概括它的內容——批發信用，經營風險。你先用你的資金、團隊、品牌和風險管理模式，在銀行等機構那里建立一個信用；然后把它拆零，賣給不同的需要各種信用擔保的企業，使其達到融資或交易的目的。同時你的公司就面臨風險——企業不講信用不還錢，殃及的是擔保公司；于是你就必須用各種專業的手段來控制這種風險，約束被擔保企業的行為。”

2000年11月，銀達擔保開業。開業廣告打出去，兩類人蜂擁而至：一個是中國金融領域有追求有抱負的精英們，看好擔保行來巨大的衍生前景，前來應聘；一個是急需資金的廣州中小企業老板們，突然看到居然這里還有一家擔保公司，病急亂投醫地找上門來。

人才不缺，客戶不缺，最缺的就是銀行的認定。“銀行不認可你的擔保，不給你合作的機會，天大的客戶找上門來也做不成業務。”

然而這一關并不容易過。首先是概念之關——和“長三角”相比，整個“珠三角”的銀行相對保守，很多銀行工作者幾乎從沒有接觸過民間擔保公司，有的以為李思聰是放高利貸的，有的以為是代人討債的。

概念清楚之后，又會碰到觀念的門檻。有人說：“你搞信用擔保?那誰來擔保你?”又有人說：“你那點資金和我們銀行沒法比，憑什么要替我們貸出去的款做擔保?”

整整3個月時間，當地十幾家銀行沒有一家和銀達簽署合作協議。李思聰幾乎天天跑銀行，天天開會給員工們“畫餅”，在沒有任何效益的情況下，工資照發福利依舊。

不過還是有很多人熬不住了：當失去了對這個行業最初的新鮮感之后，人們才發現要達到想象中的美好藍圖，需要經過多么漫長的艱辛付出。2001年春天，銀達擔保臨時租來的辦公室里，每天上門要求擔保的客戶很多，每天收拾包袱離開的員工也不少。今天的銀達董事會秘書劉路講起那段歲月很動情：“如果沒有銀達擔保一定能成功的堅定信念，當年的李思聰也同樣熬不下去。”

4個月過去了，李思聰和留下來的銀達人跑遍了廣東各個大小銀行，見人就遞名片請吃飯，然后利用一切機會“布道”。鐵打的信心流水的腳步，銀達擔保在很多人心里漸漸有了印象。

2001年3月，民生銀行廣州分行終于開了第一個“口子”，授權銀達代理了一筆100萬元的擔保業務。這是一個小單，在銀行界也沒什么影響。但正是這單業務，讓所有對擔保行業來講都是半路出家的銀達人，有了檢驗自己的機會：自己看資料搞出來的業務流程是否切合實際?銀行的要求和理論上的想象有多大差距?與客戶的合同是否周密到位?風險控制能不能做到更好?一單業務做下來，銀達公司上上下下脫胎換骨，信心大增。

2個月之后，又一個機會降臨銀達。廣東工商銀行要推廣新的“個人消費信貸”業務，因為風險較大，需要追加一個第三方擔保，于是想起了銀達。

按照擔保行業的理解，這不是一單優質業務，因為投保手續和風險控制比較瑣碎復雜，而保費收入僅為投保額的千分之一。比如替某大學生一臺分期付款價值5000元的電腦做擔保，保費收入僅5元，而學生的違約率是10％。但李思聰毫不猶豫就和工商行簽了約，敲定了這一宗看上去并不賺錢的生意。

虧損生意做出了巨大影響——工商銀行大張旗鼓地派出行長來公司考察它的合作伙伴，競爭對手們豈甘落后?于是興業銀行、交通銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行的行長也陸續到銀達來考察。考察的結果讓所有行長們大吃一驚：這家公司盡管規模不大，但從產品創新、規范管理和風險控制的流程上，都遠遠地超越了國內的所有商業銀行。

事實證明，這是一個意義深遠的行業口碑。

銀達擔保模式

市場經濟如何從低級走向高級?李思聰認為信用擔保是其中的關鍵。他給記者講了一個案例。

廣東省臺山市一家外資鋁型材公司，由于從國外進口原材料，急需開具2000萬

元人民幣的信用證，于是向交行廣州分行提出申請。按照規定，開具2000萬元信用證就要有同等數額的保證金存在銀行。但是這家新辦企業現有的物業已經作為抵押物向銀行申請了貸款。沒有抵押物怎么辦?交行廣州分行很想做成這筆業務，于是把這家企業推薦給了銀達公司。銀達公司對這家企業進行了全方位考察，決定同意為其擔保，并正式簽署協議。

這宗商業協議的意義體現在哪里呢?現在人們常用雙贏來形容正面的經濟活動，而這宗業務有三贏。首先是交行廣州分行贏：它擴大了業務規模，增加了國際結算業務量，增加了收入；同時還培育了一個優質客戶(該企業注冊資金1100萬美元)，如果這宗業務做不成，這個客戶就有流失的可能。

二是那家融資的企業贏，贏在可以充分利用信用證杠桿效應發展自己：根據擔保協議，它只要提供2000萬元信用證保證金的30％，即用600萬元就可以做足2000萬元的生意；又因為這個信用額度可以在一年內周轉使用，開具信用證的期限是兩個月，這樣一年就可以周轉6次，用600萬元就可以做成1億多元的生意；如果資金周轉提高到一個月，一年周轉12次，更加不得了，企業就可以實現飛躍式發展。

三是銀達贏，銀達不是慈善家，它的效益如何體現呢?它收取了3％左右的年擔保費率。在這宗業務中，銀達提供了1400萬元的擔保額，年收取擔保費大約是42萬元。按照慣例，銀達需要按照1：10放大系數的金額將保證金存入交行廣州分行，這樣在擔保期內就要存入140萬元，銀行支付同期存款利息。如果交行對銀達充分信任，也可以不要求存進保證金，這是銀達公司最希望看到的——這就是整個擔保的一個形象流程。

“事實證明，這個社會不缺錢，不缺需求，不缺增長空間，只缺一個能夠讓資金安全流動的信用加速器。”李思聰認為，“因此銀達做的事情，正好是政府和銀行想要推動的事情。”

那么銀達缺什么?首先是缺規模；其次，是缺在中國金融體制的現狀下，一個各方都能認可、各種資源都愿意親近的身份。

擴大規模則必須增資擴股——當經營開始上路，企業看到希望的時候，這不是一件難事。然而如何增資擴股，將什么樣的資本引進銀達更有利于長遠發展，李思聰卻經過一番痛苦的思考和艱難的抉擇。最后，他將目標鎖定在廣州科技風險投資有限公司，一家廣州市政府出資搞的國有企業，注冊資金達6億元。

而這家企業也正在苦惱當中：我投資的這么多高科技企業，都是固定資產很少，銀行信貸不暢，如何解決這個發展中的難題?李思聰恰好登門拜訪，于是兩個老總第一次見面就言淡甚歡，第二次見面就握手言“合”。

2001年8月，銀達第一次增資擴股，吸納廣州科技風險投資有限公司為股東，注冊資本變更為了4000萬元人民幣。

從民營擔保公司到混合所有制擔保公司；從一個人說了算，變成了和別人商量著辦，關鍵是和國有資本商量著辦——這個令人感到不可思議的“銀達擔保模式”引起業界大嘩。有人認為李思聰想錢想瘋了，“這哪里是在找資本，簡直是在找麻煩”。

但李思聰卻“兩耳不聞窗外事”，順勢在公司內部強化規范管理，推行現代企業制度；同時借國有股東的政府背景，輕輕松松就敲開了昔日緊閉的大門，和當地幾乎所有銀行簽訂了全面合作協議。同年11月，銀達作為廣州市惟一一家擔保企業，成為“全國中小企業信用擔保體系試點機構”。

2002年5月，銀達完成第二次增資擴股，再次吸收12家法人股東和自然人股東，注冊資本變更為1億元人民幣；2003年4月，李思聰發起第三次增資擴股，注冊資本增至2億元人民幣。在這之中，銀達擔保的股東總數達30余家；在2億注冊資本中，李思聰的銀業集團大約占有30％左右的股份，國有股東約占10％左右的股份，此外便是民間資本。

“‘銀達擔保模式的特征在什么地方?”李思聰總結道，“首先它開創了國內信用擔保連接風險投資的經營模式，實現了對高新技術企業長期投資和短期融資的完美結合，使銀達擔保公司也成為廣州市風險投資體系的重要組成部分；其次它和國有股權結成戰略合作關系，消除了在當前國內金融環境下的體制障礙和信任障礙，客觀上放大了信用；第三是股東構成多元化和管理制度規范化，有利于公司的長期可持續發展，抗風險能力強。”

好房子人人添磚加瓦。深圳創新投資公司在決定入股銀達時，一番話令人耳目一新：“銀達首先吸引我們的就是它的混合所有制模式，透明度高，又有一定的‘民辦官助，性質。避免了純民營普遍存在的暗箱操作，同時也避免了純國有受政府意志左右的僵化問題。”

2002年7月，時任廣東省委書記的李長春突然帶隊考察銀達公司，對銀達模式給予了充分肯定——原本“自生自滅”的廣東擔保行業，終于迎來高層領導的第一次表態。

銀達擔保模式命運突變，短短的時間里，贏得了體制內外、行業上下的滿堂喝彩。

風險控制與業務創新

深夜11點，李思聰關掉手機，拔掉座機的電話線，靜靜地坐在辦公桌前，面前攤開著一份新的擔保合同。他用紅筆開始細致地勾畫，連一個小小的標點符號錯誤都沒放過。喧鬧的廣州城，只有這個時候最寧靜。李思聰需要在寧靜中高度提升自己的注意力和洞察力，手里的筆就好像醫生的手術刀，多劃一個地方少劃一個地方都可能產生巨大的反效果，給公司帶來難以彌補的損失。他不允許自己犯任何低級的錯誤。

——這就是李思聰大多數夜里的常規狀態。他說自從入了這一行，已經放棄了幾年前愛看電影和戲劇的習慣；同時也痛失了晚上回家還能享天倫之樂的機會。

擔保業是一個今天獲得收益、明天支付成本的行業，它的風險性遠遠大過所有的服務行業，因此“全程風險控制”，就成為李思聰頭腦里永遠繃緊的弦。

中小企業到銀行貸款，銀行有非常嚴格的硬約束：規范的財務報表、合乎標準的貸款抵押物、足夠的企業現金流等。然而大多數創業期的中小企業難以滿足上述要求，于是貸款之事只能望洋興嘆。

而此時此刻銀達人在干什么呢?他們正在做調查：這個酒樓老板沒有完整的財務制度，但他是否每天有足夠的營業收入?這個廣告公司沒有固定資產，但據說曾買下某某電視節目的時段；那個汽車租賃公司老板的汽車隨時可能開走，但他的直系親屬表示愿意負反擔保責任……總之一句話，要用更加靈活的手段，抓住銀行不愿接納的客戶。

但正因為面對如此個性化、紛繁復雜的客戶，風險就相應的加大。從總體上來說，銀達要應對的是兩類風險，一是內部人的判斷或道德風險；二是外部客戶的經營或道德風險。

內部問題只能用組織結構來解決。銀達的結構特征在于每一個環節都有互補，同時每一個環節都受到監督。

比如“三員互補”制。針對某一個項日，銀達同時設立A、B兩個項目經理，并為兩個項目經理配備一個助手：A角一般是對客戶及行業比較熟悉，B角則著重了解財務制度，助手則協助處理日常事務及落實反擔保手續。三員互補，既分工明確，又規避道德風險，同時還有效防止主觀臆斷。

又比如“前后臺”分離制，“前臺”即項目經理負責信息采集、調查報告的采寫和真實性核查；“后臺”即項目評審則負責對“前臺”的工作進行修訂，最后做出評審。前者靠業績多少來考評，而后者則依據風險控制的好壞來考評。

同時銀達設審計部，擔負著“第三只眼”的功能；設風險評審委員會，擔負著大額擔保業務集體決策的任務。其實除此之外，很多銀達人都不知道，李思聰還有一個背后的“法寶”——獨立評審委員會，其成員則由各行各業的資深人士構成，為銀達對不同行業的個性化大額擔保提供參考。

針對客戶惡意欠貸的外部風險，銀達最根本的手段，就是要求客戶提供嚴密的反擔保措施。與銀行的抵押不同，擔保機構對于客戶有多少實物資產要求并不高，但卻一定要關注客戶的動產與不動產、股權、有價證券、經營權與收益權、法人或自然人的無限連帶責任、來自親友等個人的第三方保證等。擔保公司會綜合考慮其優勢與劣勢，對不同客戶設計不同的反擔保組合措施。而這，無疑是一種更加靈活、有效的風險控制手段。

因此迄今為止，銀達已經做了超過25億人民幣的擔保額度，整個壞賬率不超過600萬元。這樣的風險控制成績不僅遠遠優于銀行，也堪稱國內擔保行業里的佼佼者。

在業務創新方面，李思聰更是“奇人”。這得益于他多年的銀行工作加經商生涯，“把握住了經濟生活最下層的東西，抓住了根基，明白了需求。”

因此他可以做很多銀行做不了、很多擔保公司想不到的業務。比如財產保全：客戶向法院提清財產保全訴訟，要求查封對方財產；法院就要求客戶出具擔保，而且只承認銀行出具的保函。然而大多數時候銀行不愿意提供此類擔保，財產保全就難以執行。這時候李思聰動動腦筋，銀達就多了一個新產品：財產保全擔保——由銀達向銀行提供一個反擔保，銀行再為客戶提供保函，既符合銀行加法院的游戲規則，又獲取了較高的保費收入。

諸如此類不一而足。迄今為止，銀達除中小企業貸款擔保、個人創業貸款擔保等融資性業務以外，還開展了非融資性業務，例如履約擔保、財產保全擔保、工程質量擔保……個性化的業務品種越多，對人的能力的要求就越高。銀達的員工不僅要熟悉銀行、財會、法律、心理等面上的相關知識，還要對各行各業大小企業的運營規律有深度涉獵。

因此李思聰說：“選擇了做擔保，就選擇了辛苦，因為每一個客戶對我們來說都是‘個性的、惟一的，每一次擔保都是一次‘量身定做；選擇了做擔保，就選擇了像航天飛機科學家一樣的追求，不能做錯任何一個精確的計算，不能放過任何一個即將給你帶來損失的細節……”

當然李思聰比誰都清楚，選擇了做擔保，銀達人就選擇了一種穿上“紅舞鞋”的人生，音樂一旦響起，舞蹈便永不能中止

金融服務產業鏈

有商人的地方就有契約，有契約的地方就有擔保——這是擔保公司存在的市場基礎。

然而李思聰眼下憂慮的是，中國擔保企業全行業的總體走向，是個嚴峻的問題。是先進的現代企業方向，還是落后的互助會形式?是在推動社會進步的同時謀求企業發展，還是僅僅淪落為大企業的圈錢工具?是公開化透明化，還是神秘化黑箱化?是政府和企業聯手合作造福經濟，還是企業搖搖晃晃獨輪上路?

一切都需要先行者來回答，李思聰顯得很有使命感。他就信用擔保體系的建議上書銀監會、發改委；他所積極提議和倡導的廣東省擔保行業協會已經成立；他對廣東省政府調研、推廣銀達模式給予最積極的配合……而與此同時，一種最直接的進步——將銀達公司本身做大做強的藍圖，也在李思聰心中描繪完畢。

2004年4月10日，在國家發改委舉辦的全國20個省市省級擔保公司會議上，李思聰做了一個簡短的演講：“銀達擔保第一年利潤持平；第二年股東分紅5％；2003年股東分紅達7％；2004年我計劃做到15億元擔保額度，收入4500萬元，除去成本500萬元，提取1000萬元風險保證金，我的股東分紅能上升到10％的比例。”

在這個全行業都在摸著石頭過河的時候，這個數據讓人敬佩。

截至記者發稿時，銀達擔保正在進行第四次增資擴股，按每股1．20元募集股份，計劃募集資金人民幣約1億人民幣，增資擴股完成后，公司的股本金將達到3億元。

“——方面我們要把擔保業務做大做強，在未來的一段時間內，將在珠三角、長三角設立擔保的分支機構；另一方面，也要涉足其他行業。”

據李思聰透露，增資擴股之后的銀達擔保將在擔保產業上下游全面布陣：5月份已成立銀達拍賣有限公司；預計8月份將成立銀達典當有限公司；與此同時銀達將逐漸滲透信托業、銀行業。

在拓展擔保主業的同時，銀達擔保將逐步降低融資擔保的收入比重，而非融資擔保的比重將逐步提高。“下一步更重要的還會提高投資業務的比重。”李思聰說，“比如股權投資，有一家高科技企業想貸款，我為它擔保500萬，它給我10％的股權作反擔保。若我看好這家企業，貸款到期就由我替它還上，而我繼續持有10％股權。今后這家企業進入資本市場操作，我把股權賣掉，收回的資金可能就是1000萬。”

按照李思聰的設想，銀達擔保今年將成立若干家擔保的分支公司，加之典當和拍賣行，成立銀達擔保集團；明年將涉足信托、金融租賃和民營銀行；而到2006年銀達股本將達到6~8億元。通過收購、兼并國內中小型擔保公司，組建全國性銀達擔保投資集團，使公司資產規模達到20億”30億元，年擔保額達100億-150億元，形成融資擔保、投資業務、金融租賃業同步發展的金融服務產業鏈。

而他最高的目標和境界是，有朝一日，銀達做成了像世界500強那樣的百年老店，所有的銀行、企業、單位面對銀達，見保通行。