剖析家電行業戰略趨同

吉　峰

家電行業是中國市場化程度較高的行業之一，通過近二十年的發展，行業的規模從小到大、技術從無到有、營銷管理從粗放到節約、人力資源素質從低到高、產品質量和服務水平從簡單到優化、國際化競爭能力從弱到強、出口數量及創匯水平從少到多，客觀的講，中國的家電業取得了十足的發展。但現實中也存在著明顯阻礙行業進一步發展的障礙：企業本身缺乏可持續發展的核心競爭力；企業間沒有形成良好的競合與創造雙贏或多贏的戰略思維；行業協會松散對企業的指導無力；地方政府的本位主義與自我保護意識等等。所有這些導致了行業各企業在技術、生產、經營、研發、管理、營銷方式等方面沒有明顯差異：各企業提供相似的產品，爭奪共同的消費群，都以追求市場份額與規模為營銷目標，都以價格戰為主要營銷手段。然而，不可持續的成本降低、不可持續的市場擴大、不可持續的多元化發展、不可持續的收益增加導致了行業各企業幾乎全面虧損。行業全面虧損直接產生的問題是：國家的稅收下降，企業缺乏技術創新與可持續發展的資金來源，產品技術創新與行業升級緩慢，部分企業出現追求成本的優勢而降低產品與服務質量的短視行為，消費者對價格更為敏感、消費心理更為不理性。這些問題的出現使得最大的受害者成為整個行業，而問題出現的深層次原因是家電行業各企業的戰略趨同。

戰略趨同的理論模型

1．產業特征模型

當一個產業中的企業具備以下五個項特征中的兩項或兩項以上，說明產業間各企業戰略趨同。

（1）產品的銷售價格在一個相當長的時間內被壓低到接近產業的平均成本或成本線之下；（2）市場供過于求，企業生產能力嚴重過剩，絕大多數企業規模不經濟；（3）產業中多數企業虧損或只能得到遠低于正常投資水平的利潤，勞動力及其它生產要素的報酬處于正常水平之下；（4）行業的退出壁壘高，即使在低收益的情勢下，勞動力、資金、資本等生產要素很難向其他產業轉移，行業間各企業為了獲得生存而苦苦征戰；（5）企業間競爭激烈，價格戰往往是競爭的主要手段。

從產業特征模型可以看出，家電行業幾乎具備以上五項特征中的五項，可以說，家電行業處于完全競爭階段，企業間戰略趨同。

2．財務指標模型

財務指標模型從收入增長、投資報酬率、營業利潤、市盈率來評價企業，如果企業間的四項指標接近行業平均水平說明戰略正在趨同。

我們從家電行業的上市企業青島海爾、四川長虹、無錫小天鵝、科龍電器、格力電器、小鴨電器、澳柯瑪、康佳電子、皖美菱、海信電器、春蘭股份、粵美的2002年與2003年中期的財務報表提供的數據分析可以看出：整個行業市場規模增長有限，盈利能力尤其凈利潤下降，市場競爭激烈，市盈率居高不下，大大超過90年代中期水平，市值/銷售額遠小于1，行業中也沒有公司明顯的在收入增長、投資報酬率、營業利潤增長或者市盈率方面超過行業平均表現，都極為趨近產業平均水平。

因此，從財務角度判斷可以肯定的講，家電業各企業戰略趨同。

3．價值曲線模型

價值曲線模型主要顯示兩方面的內容：

（1）價值曲線主要描述行業當前與未來的主要競爭要素，展示整個行業的價值輪廓

（2）價值曲線描述各競爭企業的競爭要素實力，展示當前及潛在競爭對手的價值提供戰略輪廓。

不管是電視機、電冰箱、空調器、洗衣機的機制曲線圖基本如上圖描述，從中我們可以看出家電行業各企業的戰略趨同。

戰略趨同的外在表現

1．定位趨同

戰略定位包括四方面的內容：第一，客戶識別；第二，價值獲取方式（利潤區發現）；第三，業務范圍；第四，戰略控制手段。家電行業的所有企業可以說在上述四方面都沒有清晰的描述與界定。由于將市場看成無差異化的市場，服務的客戶與業務范圍沒有建立在與資源和能力相匹配的細分市場基礎之上。于是，在資本密集的行業特征基礎上，各企業為了追求規模經濟的效用，幾乎都將銷售額、市場份額作為企業發展與經營的目標，這為行業的全面虧損埋下了巨大的危機，也是不少企業以價格戰作為主要營銷手段的本因。

2．技術趨同

以洗衣機行業為例，小天鵝、松下、海棠、榮事達等企業的成長與發展都得益于引進日本的技術，更有甚者，很多企業的技術來源于同一個企業。這種技術引進的特點決定了企業間的技術趨同。電視機行業的核心技術是顯像，冰箱的核心技術是壓縮機，這些技術都被日本、韓國的企業所掌握，中國的企業引進的是技術含量并不很高的二三流技術，這種靠技術引進推動企業發展的模式必然使企業缺乏核心競爭力。一流的企業做標準，二流的企業做品牌，三流的企業做代工。中國的企業要在核心技術研發的投入上下大功夫，唯有掌握核心技術，才能改變趨同的命運。

3．產品趨同

企業在產品推廣上往往出現一窩蜂的現象，這對于市場的整體成長與發展本是好事。以電視機行業為例，隨著技術的發展與進步，從球面、純屏到背投、液晶、等離子等產品相繼出現，這本來是各企業重新進行戰略規劃、確立理性競爭運作模式的有利時機。因為5種技術所代表的產品都有不同的細分市場，企業可以結合實際狀況選擇不同的發展方向：傳統的球面電視可以滿足農村和相對落后地區的市場需求，這部分消費群對價格相對敏感，企業往往可以以成本領先作為營銷策略；純屏、液晶、等離子、背投對于14-64英寸的規格來講，清晰度各有優劣，每種技術都存在它的細分市場，而且這部分市場是價格相對不敏感的消費群構成的，企業可以采取差異化的技術領先策略。設想一流的企業像TCL生產等離子，長虹提供背投，康佳海信研發液晶，這些企業都在核心技術研發上下功夫，掌握核心技術，通過掌握核心技術獲得超額壟斷利潤并推動企業可持續發展，企業追求技術領先；二流的企業生產純屏、傳統球面電視，以成熟的技術為基礎，以營銷管理為突破口，通過降低成本提高產品性價比，追求產品成本領先，三類企業成為市場補缺者，充分研究消費者的需求，以創新為突破。這樣的市場格局才能更有利于行業、企業的發展。可是實際狀況是幾乎所有的企業都想提供門類齊全的產品，而企業在核心技術上的缺乏使得不同企業在產品本身都沒有明顯的差異，機械制造設計、概念炒作往往是營銷的手段。很多企業由于沒有達到邊際產量，降低產品價格往往成為擴大規模的唯一途徑，試想將原本價值為3萬的等離子降至1萬元賣給農村普通消費者，消費者能夠消費的起嗎？很多企業都存在競爭錯位的現象。行業的領導者對現存市場格局負有不可推卸的責任，可能很多人要講，這是市場洗牌階段出現的現象，一旦行業進入寡頭壟斷就會好了，可使企業如果不改變思想，即使家電行業的市場格局到了只有4-5家企業占有70-80%的市場份額的寡頭競爭階段，整個行業也不能完成產業升級。

4．渠道趨同

目前家電行業由三種基本的渠道模式：一種以海爾、TCL為代表的自建網絡的渠道模式；一種以春蘭、格力為代表的經銷商企業相互控股的渠道模式；第三種是依靠新新崛起的蘇寧、國美、三聯為終端的渠道模式。由于家電行業產品利潤趨薄，自建網絡的銷售模式帶來的不可降低的營銷成本已成為企業的負擔，第一種銷售模式正在悄悄轉型，通過代理更多的產品來降低單位產品的營銷成本：海爾代理三洋的部分產品、TCL在華南、西南地區代理飛利浦的產品，創維削減渠道自建的比重，進行分公司的合并與撤銷；第三種銷售模式正在漸漸興起，通過縮短渠道的方式降低成本，讓利消費者，而且連鎖店也日趨成為消費者購買的主要場所，很多企業都積極的與家電連鎖企業合作，需要注意的是要處理好連鎖業本地市場代理商、經銷商之間的關系，最好采取部分產品買斷經營的方式。但是由于家電連鎖業的成長還遠遠不能滿足制造業的規模；另外新興的像中永通泰的家電聯邦制的業態形式開始出現并叫板蘇寧、國美，也加大了流通行業間的競爭給流通業的發展帶來新的考驗并會在一定程度上降低發展速度；第三國外家電連鎖行業還沒有大舉進入中國。因此家電渠道模式格局沒有出現巨變，第二種渠道模式是目前的主流，因此不可避免的出現渠道趨同，因為一個區域有實力的經銷商、代理商畢竟還是少數，廠商使多數，即使廠家可以選擇不同的一級經銷商，但二級、三級經銷商一定是重疊的，因此這種渠道趨同的格局不可能短期得到改變。渠道趨同在很大程度也會導致價格戰的出現，渠道利潤的轉移失去到經銷商的積極性大大降低，阻礙了企業營銷力中“推力”的效果。

5．營運模式趨同

家電行業各企業的發展過程都無一例外的經歷了：80年代中期-80年代末期產量競爭，90年代初期-90年代中期的質量競爭，90年代中期-90年代末期的營銷競爭，2000年后的全面管理競爭階段。企業未來的發展戰略、競爭戰略、核心競爭力管理是企業競爭制勝的法寶。而如今，企業的產品、通路、價格、傳播方式、利潤區、盈利模式、價值鏈、戰略控制手段等都嚴重趨同。

6．采購、物流模式趨同

由于企業的本位主義和所謂的保守企業情報機密，家電行業各企業的采購體系都是獨立的，由于沒有規模與信息共享的優勢，在原材料的采購、分銷渠道的選擇上，企業往往處于不利的競爭地位，導致企業運作成本很高。近年來類似小天鵝-科龍聯合采購，春蘭、海爾的國際化招標方式的建立給家電行業的采購帶來一定的促動，企業間的聯合在一定程度上可以優化企業甚至可以促進行業的發展。物流成本占家電行業營銷成本很大比例，目前，很多企業都是自建的物流配送系統，這種規模不經濟的現象存在往往是企業挖掘利潤的又一來源，家電業應推進物流配送體系的發展，積極嘗試第三方物流的配送形式，提高企業的物流配送效率，大大促進企業信息流、資金流、物流三流最大程度的有機結合。

戰略趨同的內在因素

企業間戰略趨同是由以下幾方面的內因決定的：

1．企業缺乏核心技術與核心競爭力

縱觀世界家電行業的發展是：60年代，家電行業以歐美為中心，代表企業是通用電器、惠而浦、西屋電器、西門子、伊萊克斯；70年代，家電制造中心向日本轉移，造就了松下、索尼、富士通等一批國際性家電企業；80年代開始向韓國轉移，三星、LG相繼產生；90年代后期，家電業制造中心向中國轉移。不管家電產業的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產業務必掌握核心技術，不管是歐美的技術創新方式還是日本的模仿與改良式創新方式中國企業都不具備。從嚴格意義上講，中國還沒有成為世界級的家電制造中心，因為：第一，中國的家電行業的出口比例在國際上占有的比重還很小；第二，中國的企業沒有掌握家電行業的核心技術，現如今是依靠的廉價勞動力的成本優勢獲得的比較競爭優勢，不具備持久競爭能力；第三，中國家電企業還缺乏理性的競爭模式，沒有相對穩定的有利于行業持續發展的競爭環境。企業如今的競爭層級已經是核心能力的競爭。

2．企業發展戰略模糊，發展方向游離不定

目前不少企業的戰略定位模糊：對我在哪里？我要去哪里？我怎么去？沒有明確的認識，要么小富即安不思進取，不能掌握有利時機持續發展，將企業做大做強；要么富貴則淫，盲目多元化，陷入資本、品牌、人力資源、市場、信用透支的陷阱，到頭來，企業既做不大、更做不強。企業缺乏基于能力、資源與機會匹配的戰略規劃，缺乏基于科學決策的戰略選擇，缺乏基于嚴格貫徹落實的戰略執行，結果企業既不能生存更談不上發展，既不能做好國內市場更不要說參與國際競爭。

3．低進入高退出壁壘，導致了行業中嚴重的生產能力過剩，產品供過于求

如今家電行業不分黑白、不分大小的現象，充分說明了家電行業的進入門檻低；對于目前產品供過于求、幾乎閑置生產能力一半卻很少由企業主動退出的狀況充分說明了家電行業屬于高退出壁壘行業。這種產業狀況最不有利于企業發展。最好的產業格局為低退出壁壘、高進入壁壘。

4．行業間各企業間的本位主義與非理性競爭

家電企業要從競爭思維戰略轉向價值思維戰略，思維的出發點要從競爭者轉向消費者。戰爭思維非常強調兵力和武器的對比，強調地理上的滲透和占領，強調絕對消滅敵人，強調市場份額，強調如何根據競爭態勢確定價格、渠道和品牌推廣等等。價值思維要求公司不僅僅關心對手或擊敗對手，應關注整個價值鏈的研究，競爭的重點不再是對對手的關注而是對顧客的關注，競爭策略不再是從成本和價格上擊敗對方而是為顧客創造多少價值。而家電行業的本位主義和戰爭思維導致了行業間持續不斷的價格戰的爆發。價格戰發生在行業洗牌階段，用以作為確定行業的邊際規模、平均成本、利潤水平的目的是可行的，當市場格局處于寡頭壟斷階段時，持續的價格戰就不利于產業的發展了。家電行業下階段的發展一定要走向戰略聯盟。戰略手段上采取包括采取前向一體化（與原材料供應商合作）、后向一體化（與商業資本合作）、橫向一體化（與競爭企業合作）的策略；合作的基礎可以以資本、技術、網絡等為紐帶；合作的方式可以是合資、合作、參股等等。總之，只有競合才能促進企業發展，也只有競合才能將中國家電業做大做強，否則立足本國走向世界就是一句空話。

打破戰略趨同

1．轉變四方面認識

1）不可持續的成本降低；2）不可持續的銷售增長；3）不可持續的收益增加；4）不可持續的多元化

2．建立明晰的戰略定位

企業要建立基于資源、能力、環境與市場相匹配的戰略定位，不圖“萬金油”要有“一招鮮”，服務細分市場，力求在市場份額、盈利能力、持續發展水平上成為細分市場的領頭羊，這樣才能有利可圖。

3．加快技術創新，加大技術投入，掌握核心技術，引領產業升級

沒有核心技術一定不能獲得超額壟斷利潤；沒有核心技術一定會受制于人；沒有核心技術一定擺脫不了低層級的競爭；沒有核心技術一定不能造就具備國際競爭力的企業；沒有核心技術企業一定做不強做不大做不持久。中國的家電企業很多，但是沒有形成合力，中國的企業一定要消除本位主義，加大在技術研發上的合作，否則中國家電不僅是DVD、彩電出口會由于當地企業的征收專利費的壁壘而喪失國際競爭力，而且其他產品也會面臨這種狀況；不但在一個國家，而且在其他國家也會遭到同樣境遇；不僅是一年兩年時間，而是長期的。因為我們家電業現在所具備的廉價勞動力帶來的低成本優勢是脆弱的、短暫的，中國家電企業一定要推動產業升級。我們不排除由于資本的力量中國家電企業的品牌會在不久的將來會遭遇像活力28、熊貓洗衣粉日化行業，樂百氏、娃哈哈食品行業背外資收購、控股而漸漸被人遺忘的可能性，這不是危言聳聽，是不可爭辯的事實。到那時中國家電業苦苦積累的財富會喪失殆盡。

4． 進行價值鏈分析，發現利潤區，重新決定企業的盈利模式與成長路徑

企業要分析兩當面的問題：第一，本行業在整個價值系統上游原材料供應商下游分銷商中的增值能力即平均獲利水平怎樣？第二，本企業各環節物流、研發、制造、銷售、服務對企業的利潤貢獻水平如何？企業有兩種途徑獲得增值以提升整體競爭力與盈利水平：要么改變盈利模式，要么集中核心資源于重要的盈利環節。

5．建立戰略控制手段，采取有效的營銷管理手段，創造比較競爭優勢，提升企業競爭力

家電行業各企業，必須尋求和建立自己的戰略控制手段，通過建立戰略控制手段的目的來保護企業的利潤流，使企業免受競爭對手和用戶實力的侵蝕，跳出價格戰的漩渦。企業可采用的戰略控制的手段有許多：品牌、專利、2年時間的產品開發提前企、20%的成本優勢、控制分銷渠道、擁有客戶信息流、獨特的企業文化、控制價值鏈等等。

6．培養企業的核心競爭力，推動企業可持續發展

如果沒有核心能力，企業失去的不僅僅是一種產品市場，失去的將士一系列的市場和商機；如果沒有核心競爭能力，企業的任何優勢都是暫時的，遲早會面臨背模仿與北超趕的危險；如果沒有核心競爭力，將意味著企業沒有核心產品，只能在末端產品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。只有企業具備核心競爭力，限制的生產能力才會得以充分利用；只有具備核心競爭能力，才可能避免惡性競爭，減少不正當降價的損失；只有具備核心競爭力，企業才能控制價值鏈，加強企業的品牌受益；也只有家電行業的企業具備核心競爭力，才能在整個行業內推行最優化的企業管理模式，使整個行業的管理水平達到最優化，并以此帶來利潤的大幅上升；只有具備核心競爭力，才能推動產業升級，提高國際化的競爭能力；只有具備核心競爭力，中國的家電業才能真正稱得上取得巨大的發展。

我們衷心的祝愿中國的家電業一路走好！