優化思想資源配置

一汽集團黨委

將看不見的要素通過“有形的手”變成新的生產力，這不能不說是一種創造。

有著50年建廠歷史的中國第一汽車集團公司，面對國內市場國際化的嚴峻挑戰，加大了企業再造力度。1999年公司產銷量在行業率先突破30萬輛大關，2001年達到40萬輛，2002年達到58萬輛，2003年達到90萬輛、實現銷售收入接近1200億元。

隨著經濟體制改革的不斷深入和現代企業制度的逐步建立，企業思想政治工作遇到了越來越多的新情況和新問題，但最突出最普遍的是新形勢下思想政治工作如何與生產經營更好結合的問題。實踐中一汽黨委感到，要解決這一問題就要把思想政治工作真正作為生產經營中必不可少的一種資源和要素，有機地融入并配置到經濟工作之中，使之成為經濟工作的有機組成部分。按照這種思路，集團公司發揚“優勢在隊伍”的傳統，把實施思想資源配置作為當前思想政治工作的首要任務進行有益探索，取得了明顯效果。

思想資源配置的涵義

資源配置是經濟學概念。經濟學要研究的基本問題，就是如何使有限的資源得到最優配置。市場經濟是合理配置資源的有效形式，通過市場這只“看不見的手”，調節資源的流向，把有限的資源配置到最需要的部門和效率最高的企業。

在企業經營中，物質流、資金流、信息流始終是核心要素。然而在一汽的發展實踐中，我們感到僅有這三個流是不夠的，還必須有整合“三流”的思想流，沒有統一的思想，“三流”在一定程度上就會處于游散狀態。為此，我們提出了“四流”統一，并根據企業戰略決策、經營實踐、員工的思想需求，把先進思想觀念視為企業最稀缺的資源進行合理配置，強調把思想政治工作作為企業的基本要素、基本資源，直接參與到生產經營之中。

生產要素可以通過“無形的手”配置，思想資源必須通過“有形的手”配置，而這雙“有形的手”就是企業各級領導以及從事思想政治工作的全體人員的科學、合理、有效的工作。

實施配置的基本模式

配置的根本任務。牢牢把握一汽戰略脈搏和發展節奏，根據企業經濟、政治、文化的需求，提出符合企業發展規劃、經營工作實踐和員工思想動態需要的先進思想觀念。通過宣傳滲透、教育啟發、示范引導，引領輿論、導向共識、凝聚人心，優化思想資源、文化資源配置，改寫企業文化基因。使各級領導和政工人員成為企業效益創造的保證者、員工觀念轉變的引導者、企業進中求穩的拉動者、企業文化建設的傳播者，為實現“規模百萬化、管理數字化、經營國際化”的新一汽提供有力的思想和文化保障。

配置的基本原則：時代感、敏銳性、親和力、自己要信。所謂時代感就是要把握時代發展的脈搏，與時俱進，體現時代要求，代表時代前進方向，并把宏觀的政策與微觀的實際結合起來，使之具體化、企業化。所謂敏銳性，就是要敏銳地感知企業每一個角落發生的變化，見微知著，用先進的思想和行為引領企業的發展。所謂親和力，就是要深入員工、深入實際、深入人心，講求工作藝術，以平等、客觀、公正的態度進行思想宣傳，以事實、范例影響人。所謂自己要信，就是要以高度的熱情、崇高的責任感，獻身思想資源配置的事業中，以激情感染人，以真情影響人，以高尚的價值觀贏得員工的信賴。

如何進行思想資源配置

把握時態發展，提出指導思想。思想資源配置的思想從哪里來?要從經營工作實踐中來，從企業發展規劃中來。前幾年，我們在營銷上出現了應收帳款居高不下的問題，嚴重制約了企業正常運行。我們用了3個多月時間深入市場調查研究，提出了“營銷工作既要重數量更要重質量”的思想和措施，公司果斷地作出“集中銷售，停止賒銷”的決策，從而扭轉了被動局面。為了加速企業的戰略實現，我們又提出了在“十五”期間實現汽車年產銷量達75萬輛、銷售收入實現850億元和利潤40億元、員工收入人均達29000元的“四個翻一番”目標，點燃了員工的希望火花，凝聚并激勵了他們斗志。到2002年，當這些目標基本實現后，我們又及時提出了“規模百萬化、管理數字化、經營國際化”的新目標。這些管理和發展新思路，為建設“新一汽”起到了積極而重要的推動作用。

抓住傾向問題，敢于扶正祛邪。企業不確定因素是潛在的、苗頭性的、甚至是未來型的。思想資源配置只有靈敏地感知企業每個角落的呼吸和脈搏，才能有預見性、及時性、主動性地干好。1999年12月，我們接到一封署名中層干部家屬的來信，反映她丈夫帶領一班人拼命干，雖然成績很大，但8小時以外卻帶著一伙人使勁玩，要求我們管管。針對這一現象，我們不護短，公開發表了這封信，并組織全公司10萬員工進行大討論，營造“講廉潔、干實事、樹形象”的輿論氛圍，使全體干部的思想受到極大震動，從而規范了用權行為。

發揮決策作用，主動補齊助威。思想資源配置要有渠道和載體，使之上下互動，把企業決策化為員工的共識與行為。每當企業需要作出重大決策時以及運行到一定節點時，企業黨委擴大會產生著至關重要的作用，然后通過各種形式的溝通渠道，讓公司決策化為廣大員工的行動。2002年初，我們確定了產銷45萬輛目標，經過一致努力上半年就達到了28萬輛，為了發展這個好勢頭，公司在年中召開了黨委擴大會，作出堅決實現50萬輛的新決策，然后大張其鼓地宣傳新目標，實施新舉措，使部分“歇歇腳”、“喘口氣”的思想轉變成了繼續大干的新動力。2003年，企業作出了沖刺90萬輛歷史最新目標的決策，黨委擴大會提出了“結構調整要跟上、體制機制要跟上、企業管理要跟上、科技進步要跟上、員工素質要跟上”的“五跟上”工作任務，為實現90萬輛新目標提供了強有力支撐。

打造先進觀念，改寫文化基因。這幾年，一汽發展得非常快，許多人問我們靠的是什么，我們感到變化最大的是人。

拉開“一汽大幕向外看”，催生了“躺在搖籃里長不大”的緊迫感。一汽曾是計劃經濟的典范，工廠體制、管理模式、乃至于訓練人的方法、評價人標準，無不打著計劃經濟的烙印。拉開一汽大幕向外看，就是大量介紹國內外各種先進企業的思想觀念、制度模式、管理方法，讓廣大員工在觀念碰撞、優勢比較、差距對照中轉換參照系，找準自己的站位。我們給員工講“快魚吃慢魚”的故事、講“獅子和羚羊賽跑”的故事，讓員工明確“優勝劣汰”的市場經濟法則，使昔日“生是一汽人，死是一汽鬼”、“背靠大樹好乘涼”的傳統舊觀念開始動搖，最后發生根本性的轉變。

開展“四W”活動，踐行“用戶第一”新理念。“四W”活動包括：“我的用戶是誰?”、“我的用戶需求什么?”、“我為用戶做了什么?”、“我還能為用戶做什么?”。這一活動的開展，使從總經理到員工、從企業內部到一汽的經銷商、服務商，都在尋找自己的用戶，都在做讓用戶滿意、甚至感動的事情。“用戶第一”的新理念，拉動了公司的全面工作。

以發展的思路正視發展，在前進中抖落泥土。一汽在改革中是穩中求進、還是進中求穩?我們選擇了后者。在前進中抖落泥土，不是一塵不染后再前進。這之中，重點要解決好員工對企業長遠發展與自身利益一致性的認識，把“改革是做強一汽的必由之路”、“早改革是生的痛苦，晚改革是死的痛苦，沒有痛苦的轉型不存在”的道理向員工講明講透，使他們樹立“為了一汽和自身的長遠利益敢于舍棄眼前利益”的新觀念，激活員工為了自身利益投身改革的主動性。如：吉輕廠原有員工8900多人，重組后僅剩3700多人，其他5100多人懷著眷戀之情離開了企業走向了地方，企業由過去每年虧損1個多億走上了盈利之路。

讓員工在實惠中理解發展、支持發展。思想資源配置不能光講道理，還要講切身利益，不斷造福于在崗人員、離退休員工和弱勢群體。凡是涉及企業的重大事項、經營活動，公司都要通過廠務公開等形式，讓員工的知情權、參與權和監督權得到最大限度實現。為了鼓勵員工創造并實現自我價值，公司建立了“綠區”制度，凡進入“綠區”的高層次人才可獲得相應待遇，現已有102名技術工人和科技人員配發了轎車。與此同時，伴隨著一汽的快速發展，員工的生活水平得到明顯改善，并通過“安居工程”、“溫暖工程”、“愛心工程”等活動，使廣大在崗員工和離退休員工不僅真正愛一汽，更樂意為一汽的發展殫思竭慮。

小康社會一定是小車社會。我們要牢牢抓住這個機遇期，為讓中國每個家庭都擁有自己的汽車作出一汽人的貢獻。