家族企業走向現代管理之路的思考

閆長坡

我國改革開放后建立起來的民營企業，大多采取了家族企業形式和家族式的管理方法，經過２０多年的發展，大量的家族企業在走出艱難創業的初期和進入規模經營的大發展階段后，又面臨著種種難以超越的發展局限與障礙，迫切需要改革。

家族企業在走上現代化管理之路的過程中，是否一定要實現所有權和經營管理權的分離，是堅持能力還是堅持忠誠第一，是進行集權還是分權，筆者對此進行了一些思考。

一、所有權和經營管理權合并還是分開？

所謂家族企業（Ｆａｍｉｌｙ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ），是指為一個家族所有并控制的企業。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業，強調的是家族對企業的所有權；從狹義講則指企業不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。

無論什么國家，創業者在創辦企業之初，都有濃厚的家族經營色彩，這時候企業的兩權通常都是合一的。只是隨著企業規模的擴大，這種兩權合一表現出其局限性，企業的所有者為了企業獲得更好的發展，漸漸放棄對企業的控制權，聘請專業的管理人才來對企業進行管理，這才形成了現代公司治理結構中的兩權分離。家族企業要走向現代化管理之路，是否一定要走兩權分離這條路。筆者不能贊同這種觀點。

首先，中國傳統文化中，以家庭為單位，家文化濃厚，中國家族企業是創業者歷經千辛萬苦、艱苦創業的成果和見證，大多數創業者對其家族企業有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業的所有權通常都由一家族牢牢控制并在家族內代代相傳。伴隨著所有權在家族的傳遞，控制權也相應在家族內傳遞，不是所有者家族的成員根本無法擁有真正的經營管理權。大多數家族企業的所有者對公司的控制權和管理權非常看重，并不愿意只持有控制性股權，而將董事會的控制權交予其它人士，因此他們寧愿企業的發展受到限制也不愿將企業的兩權進行分離。這樣在美國企業制度上由于“經理革命”所帶來的所有權與經營權分離的情況在中國家族企業中很難發生。

其次，兩權分離并非是包治百病的靈丹妙藥，而兩權合一也并非一無是處。實行兩權合一，企業組織層次少，結構簡單，信息在企業內部傳遞直接迅速，企業領導人能根據市場環境的變化迅速做出明確而有效的決策，應變靈活，適應力強。而且，實行所有權和經營權兩權合一，不用擔心企業的經營者對企業進行“內部人控制”而有損企業所有者的利益，也不用對企業經營者建立一整套完善的內部機制以對其進行必要的激勵和約束，因而可以節省委托代理成本而保持企業的高效和競爭力。

第三，目前我國的私有產權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度、合伙企業制度等并未健全，出于企業安全經營的現實考慮，家族企業在引進職業經理人是不能冒進，將自己的企業完全交由外部經理人才經營。鐘朋榮形象地將現在許多企業找職業經理人比作是父母把自己的孩子托付給保姆帶。而美國的安然事件以及中國證券市場的一系列丑聞證明，保姆經常靠不住，這不是說職業經理人的道德水平都不高，而是因為大多數保姆很難把別人的小孩當自己的親孩養。在缺乏清晰、穩定的法制環境、透明的職業經理人評價體系下，家族企業的所有者和經理人之間很難建立信任關系。

由此可見，中國家族企業在進行現代化改造的過程中，并非一定要走西方國家家族企業所有權和經營權截然分開的道路。我們相信中國家族企業通過探索，一定能找到一條讓中國家族企業有效地走上專業化、適合本身發展同時又不同于國外模式的現代化管理之路。

二、能力和忠誠誰重要？

中國家族企業人力資源管理的一個典型特征就是注重關系式管理，在人事任免上強調血緣化，“往往是先家族而后企業”。這反映在兩方面。一方面，企業所有者一般都竭力培養自己的兒女成為接班人，公司高層管理人員一般都是公司所有者本家族人員，而非所有者家族或家族成員則很難進入公司的核心層；另一方面，一般員工的招聘方式是由主管人員或者公司員工介紹、推薦，招聘范圍一般是同自己有血緣、地緣、婚緣等關系的，包括自己的親戚、朋友、同鄉、同學，甚至朋友的朋友、親戚、同鄉、同學等。這種關系式的管理的一個顯著特征就是注重忠誠而忽視能力。只要你在企業中對掌舵人忠誠，對家族成員忠誠，你就會得到重任，至于你有沒有才能，工作能力怎么樣，則是次要問題。這樣，忠誠而缺乏才能的人也就有了走上重要工作崗位的機會，成為掌握企業命運的關鍵人物之一，而一些有才能的人反而受到壓抑，往往得不到重用。

采取關系或治理———用人模式使得中國家族企業內部人員絕大多數甚至全部都是本家族的朋友、親戚或同鄉，這就使中國家族企業具有內部容易溝通，員工隊伍穩定，企業內部凝聚力較強等優勢（這一優勢在企業陷入危機時表現得尤為明顯）。但這一模式———“任人唯親”的企業內部實行有差別的待人方式（自己人和外人無論是在決策的參與、利益的分配還是信任的程度上都有著明顯的不同）又使得其對外不能吸引優秀的專業管理人才加盟企業，對內不能有效調動能力強的“外人”的積極性，其給企業帶來的效率損失這一劣勢也是顯而易見的。特別在經濟全球化、管理信息化的今天，企業之間的競爭已上升為人才的競爭，沒有優秀的人才的加盟，企業要取得更大的發展是難以想象的，家族企業的這一用人模式的劣勢就表現得更加明顯，已逐漸成為其取得更大成就的障礙因素。

中國家族企業要走向現代化管理之路，就必須改變這種關系式管理的用人模式，改變過去那種重忠誠輕能力的用人指導思想，對人才的招聘、選拔、晉升應由強調“忠誠第一”轉變為強調“能力第一”，由“任人唯親”轉變為“任人唯賢、唯才是舉”。當然，強調“能力第一”并不是說企業在挑選雇員時就不需要考慮忠誠了，事實上，無論在什么國家，什么時候，雇員的忠誠始終是最值得嘉許他的優秀品質之一。員工對企業的忠誠有利于企業的長遠利益和企業健康穩定的發展。但在科學技術日新月異的今天，知識資本、人力資本的作用正日益顯現出來，員工具有行業的專門知識、創造性和適應團隊的工作等能力對企業而言顯得更為重要。至于中國家族企業老板擔心強調能力、忽視忠誠可能會增加經理人員的敗德行為和機會主義行為的發生而有損其利益則完全可以通過在企業內部建立一整套完善的激勵和約束機制，對其進行必要的監督和約束加以避免，這樣，不僅可以享受強調能力帶來的企業效率的提高，也可以避免經理人員的短期行為和敗德行為給企業所有者帶來的損失，兩者并行不悖。

三、集權與分權如何結合？

中國家族企業猶如一個家庭，一國有君，一家有長。在企業當中，由于企業經營者對企業成員擁有參考權、專家權、獎賞權及強迫權等權力，家長權威頗高。在這種家長權威的籠罩下，企業的經營者往往容易表現出強權與教誨相結合的家長集權式領導作用。公司大權一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中，他們在下屬提供充分資料的基礎上，獨自作出所有重要的決策，無需經過民主討論通過。同時要求下屬絕對服從，個體對群體絕對服從。

這種集權式的領導風格一方面使得中國家族企業組織結構簡單，管理層次較少，信息在企業內部傳遞直接迅速，企業對市場的變化反映較快，對外部環境的適應能力較強；另一方面，也使得企業內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所有的重大決策都由企業領導人自己作出，主觀性和隨意性較強，這樣其決策正確與否主要取決于領導者個人的能力，這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風險，企業規模越大，這種危險性就越大。另外，這種家長集權式的領導風格還使企業的經營者為了維護自己的權威地位，不喜歡下屬表現出比他更強的才能，強調屬下對自己命令的絕對服從，這就使得中國家族企業的職工創新意識薄弱，他們只是在命令下機械式的重復工作，他們對市場的變化難以做出反應，而職工創新力的大小是現代企業競爭力強弱的核心。職工沒有創新力，企業就沒有生命力。

由此可見，中國家族企業要走上現代化的管理之路，取得更好的發展，就必須處理好領導者的個人權威與完善的管理制度之間的關系，處理好集權與分權之間的關系。要做到這一點，首先應在企業內部建立科學的決策機制，企業領導人在作出重大決策時，應集思廣益，聽取專業人士和參謀人員的意見，在調查研究的基礎上科學決策，改變過去那種憑直覺的做法，減少決策失誤的風險；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創新，調動員工的積極性和創造性；第三，應進行有效的授權，用人不疑，疑人不用，應對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作，領導者只給予必要的指導和監督而不是象過去那樣事必躬親。

通過以上幾點的分析，筆者認為，家族企業由于其內在的規定性與自身限制，具有否定自身隨其業務發展而向現代公眾公司過渡的需求和趨勢，但并不是每一個家族企業必須走出家族的控制，決定企業真正走出家族制企業的決定因素是來自市場的競爭壓力。企業何時走出家族制不是人們的主觀意志決定的，更多地是在一定市場環境下的企業自主選擇行為。家族企業離現代企業制度并不遠，只要家族企業在面對外部環境變遷時，學會在一定程度上吸收現代公眾公司中一些與本企業相適應的制度，實現職業經理人（包括“兒子”和外部經理人）的有序交接班，從而從人治走向法制，實現管理上的革命。

（作者單位：首都經濟貿易大學）