企業家創新機會的識別、評估和利用

朱長江

“創新是一個民族進步的靈魂。”創新是企業家工作職責的一部分。研究企業家創新，包括研究企業家和創新機會兩個方面。近年來，有關企業家的研究層出不窮，包括企業家的個性特征、企業家的經歷、企業家的動機、企業家的社會網絡，等等。但是，有關創新機會的研究則相對較少，也很不系統。所以，有必要進行企業家創新機會的系統研究。

機會的識別

１、通過直覺識別機會。很多企業家認為，他們往往是在一瞬間發現機會的。的確，依靠敏銳的直覺是企業家發現機會的一種重要方式。這種直覺通常建立在企業家以往經驗的基礎上，發現機會的過程是無意識的。通過直覺識別機會，總有一部分人比另一部分人做得更好。本文認為，這種差異源于不同人對機會的敏感性的異質性。也就是說，人們對機會的敏感性是不一樣的。我們難以從對機會的研究中發現其中的規律，此時的研究焦點是企業家的特質（個性、經歷和社會網絡等）。

２、通過系統分析發現機會。現實生活中并不缺乏機會，創新機會的發現也并不神秘。實際上，絕大多數的機會都可以通過系統分析得到發現。這類機會主要是那些業已形成或即將形成但尚未被發現的機會。通過系統分析發現機會的方法有很多，這里主要介紹三種。

（１）環境掃描和環境監測。這是一種最常見的方法。人們可以從企業的宏觀環境（政治、法律、技術、人口等）和微觀環境（顧客、競爭對手、供應商等）的變化中發現機會。借助市場調研，從環境變化中發現機會，是機會發現的一般規律。以日本汽車公司識別并把握美國汽車市場機會為例。２０世紀６０年代初，日本汽車公司利用政府、綜合貿易商社、企業職能部門，甚至美國市場研究公司廣泛搜集信息。通過市場調研，他們發現有機可乘：①美國人把汽車作為身份或地位象征的傳統觀念正在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性和便利性；②美國的家庭規模正在變小，核心家庭大量出現；③美國汽車制造商無視環境變化，因循守舊，繼續大批量生產大型豪華車，因而存在一個小型車空白市場。于是，日本汽車商設計出滿足美國顧客需求的美式日制小汽車，以其外型小巧、購買經濟、舒適平穩、耗油量低、駕駛靈活、維修方便等優勢敲開了美國市場大門。

（２）供給———需求分析法。這是一種最基本的分析方法。供給和需求的矛盾之處往往隱藏著可供利用的機會，同時也昭示著潛在的威脅。當某種產品的需求大幅增長時，其經營方式往往會發生改變，從而提供工藝改進的機會。實證研究表明，在增長的市場中，往往有更多的新進入者。實際上，無論是供給方的工藝改進還是需求方的消費者觀念和偏好的改變，往往都蘊藏著重大的機會。

（３）從意外和不協調中發現機會。管理學大師彼得·德魯克非常強調系統分析在機會發現中的作用。他認為，企業家應當學會從意外之事和不協調中發現機會。他把意外之事分為意料不到的成功、意料不到的失敗和意料不到的外部事件三種情況。每一種意料不到都隱藏著巨大的機會。這些意料不到由于不同于人們的常識，也可能違背相關的慣例，通常會被忽視。人們的思維慣性和習慣做法，往往讓意外事件背后的機會擦肩而過。不協調是發現機會的另一個征兆。德魯克所講的“不協調”，是指事物的現實狀態，與人們認為它“應當”是的狀態，或者與人們設想它是的狀態之間的差異。這種不協調難以從公司的信息數據庫中發現，它需要人們打破長久以來的分析思路。

３、通過創造獲得機會。這種情況向企業家提出了更高的要求。它所涉及的是新技術和新知識。通過創造提供一項全新的產品或服務，既要求有敏銳的眼光又要求有系統的“項目研究”。所以，通過創造獲得機會比依靠直覺識別機會和通過系統分析發現機會難度更大，風險也更高。同時，如果能夠成功，其回報也更巨大。這種情況下所產生的創新在人類所有具有重大影響的創新中，居于壓倒性的主導地位。索尼公司開發隨身聽（Ｗａｌｋｍａｎ）就是一個很好的例子。索尼公司覺察到人們希望隨身攜帶一個聽樂音的設備，并利用公司微縮技術的核心能力從事項目研究，最終開發出劃時代的產品———隨身聽，取得了巨大的成功。

機會的評估

機會無處不在，通過以上三種過程可以識別許多機會。但是，機會從來不屬于特定的企業或個人，這說明企業家利用機會面臨著潛在的競爭。另一方面，并不是所有的機會都適合于企業，市場機會并不一定是企業的機會。為此，就要對機會進行評估。評估機會的標準包括：是否為顧客或最終客戶創造或增大巨大的價值；是否能夠解決一項重大問題，或滿足某項重大需求或愿望，即機會是否切實可行；是否有需求旺盛的市場，利潤可觀，即人們是否愿意以高于成本的價格購買產品或服務；是否有優秀的、相配適的管理資源等。評估機會的方法主要有三種：

第一，全面因素定性分析。定性分析要求全方位地、系統性地對機會的各個方面進行評估，主要包括顧客需求、競爭和公司資源等方面。顧客需求決定機會的潛力，包括目標客戶的規模、目標客戶對新產品或服務的接受程度、目標市場的成長性等。機會利用可能面臨的競爭是機會價值的一個關鍵制約。企業如果不能很好地保護新產品或服務不受競爭對手迅速模仿或改進的競爭，新產品或服務的持續獲利能力就很難保證。最后，公司需要建立與機會利用相匹配的資源和能力，這包括技術、銷售、管理和資金等方面。

第二，關鍵因素分析。成功利用機會，開發新產品或服務存在一些機會利用的關鍵因素。準確地找到這些關鍵因素，并評估企業與競爭對手在這些因素上的相對實力，是對機會的深入探索，有助于判定機會對企業的價值。

首先，確認機會利用的關鍵因素。通過對客戶的屬性、特征進行界定、分析，對產品或服務的屬性進行說明，找出機會利用的關鍵因素。以廣東健力寶集團第五季果汁飲料為例。果汁飲料市場迅速增長，隱藏著巨大的機會。分析第五季果汁飲料的目標客戶———時尚青少年，確定他們的消費心理和消費行為：他們正在成長中，追求時尚，經常變換品牌，尚未形成品牌忠誠，但易受品牌影響等。分析第五季果汁飲料產品屬性可以確定：果汁飲料屬于快速消費品，國內果汁飲料市場成長迅速，第五季是后來者，需要建立強勢品牌，需要具有強大的分銷能力等。所以，第五季果汁飲料的成功關鍵可以概括為：①建立時尚的品牌形象，②打造強勢品牌，③加強渠道建設，④產品設計新穎獨特等。

其次，判定各種關鍵因素的相對重要性并與競爭對手進行對比。

第三，定量財務分析。在機會評估過程中，一些必要的財務分析必不可少。主要的分析方法包括盈虧平衡點分析、敏感性分析、回收期分析和回報率分析等。以利用機會新創企業為例。如果達到盈虧平衡點和正現金流的時間超過３年，機會的吸引力就很小。那些難以籌集到足夠的資金或者在實現正現金流之前就耗盡資金預算的機會，對企業而言沒有吸引力。而且，考慮到新創企業的風險水平，如果機會的潛在投資回報率低于１５％，其吸引力就下降很多。

機會的利用

１、機會利用的時機選擇。機會利用是指建立有效業務系統并進行全面運作以獲取新產品或服務收益的活動和投資。時機的選擇是機會利用的一個戰略性決策。由于機會從不屬于特定的企業或個人，機會利用面臨著競爭對手的搶先或迅速跟進。從這個角度而言，機會利用比競爭對手越早越好。但是，另一方面，所有創新機會的利用都面臨著一定程度的風險，而這些風險可以通過企業的信息收集來加以降低，這就會花費企業的時間，要求企業等待。所以，時機的選擇需要企業做一個權衡。

本文認為，機會利用時機的權衡是不可避免的。超越這個兩難權衡的一個辦法就是盡早地識別機會。所以，企業一方面應該盡早識別機會、評估機會和利用機會，另一方面，也絕不能為了搶先而甘冒草率的風險。國外相關研究表明，企業家在覺察到自己擁有更多的顧客信息、技術能力、管理能力和利益相關者的支持的情況下，更傾向于全面開發機會。所以，企業家利用創新機會時敢冒風險并不是在冒不合理的風險。企業家并不是賭徒，從某種程度上講，他們是“謹小慎微者”。成功的企業家無不善于管理風險和控制風險。例如，采取小規模迅速進入機會領域的方法減少風險。

２、將行動和分析結合起來。企業家也要意識到，即使對機會進行更多的研究，也無法解決某些關鍵的不確定因素。必要的機會評估必不可少，但絕不能成為企業家遷延等待的起因。利用創新機會不能坐等收集到完備信息以后再著手利用機會，因為此時，機會之窗已經關閉。所以，企業家不必在行動之前弄清所有問題的答案，而應該將行動和分析結合起來。它要求，企業家隨業務進展不斷地進行分析，一旦發現問題，就立即著手尋找解決辦法。企業家要能夠明智地發現問題，并有改變戰略的勇氣和機敏。

３、關注機會利用的關鍵因素。在機會評估部分，本文已經確認了成功利用機會的關鍵因素。這些關鍵因素是企業家需要重點關注的問題，它們在機會利用中需要得到更多的支持。企業家可以依據業務發展周期，在一些關鍵的時間點上，重點分析和評價這些關鍵因素的進展情況，并相應地做出改進，如果情況不利，甚至可以中止計劃。比如，在新產品試銷時，評估客戶反應、產品屬性等。企業如果能在關鍵因素上取得突破，它們離最終的成功就越來越近了。

（作者單位：中山大學管理學院）