基于決策者個人理論架構的決策模式探討

樊建宏　龔翼民

企業經營的內在要求和外界環境正在發生著深刻而廣泛的轉變和分化，它意味著企業勢必在最快的時間內做出正確的決策，這就要求決策者必須建立起自己行之有效的決策模式。本文要探討的就是一種基于決策者個人理論架構的決策模式：所謂“理論架構”就是個人對于在一定范圍內存在的事物所持有的一組相關概念或最佳推測。雖然任何決策者的決策模式都或多或少的反映其理論架構，但從嚴格意義上來說，他們從來沒有將決策過程嚴格的建立在其理論架構的基礎上，導致決策過程的隨意性與缺乏針對性。而本模式就是由決策者有意識的先從一般性決策理論開始，再具體化、進而縮小而成，亦即它以一般性理論為基礎，但較之更為特殊且直接有用。

一、決策模式內容與步驟

首先，依據決策者個人理論發展出來的假說，判斷其是否能負起或希望負起做決策的責任。如果目前還未對某個相當重要的問題做過決策，且決策者不想或不能對它做決策時，那么把它遞交到上一責任層級；或者判斷它是否只是一個潛在的負面問題的表現，這個潛在負面問題不需要決策者的介入就可以被解決或者避免，如果是這樣，決策者就應當在其職權內委派給下屬來做，如果之后反饋回來的驗證資料與假說預期的誤差超出可以容忍的范圍之外，那么就對決策者的理論和假說進行修正；如果問題不能委派給別人而且需要決策者的介入時，或者決策者能夠或愿意去負這個責任時，那么進入決策過程的下一步。

其次，判斷這是否是一個重復性的問題。如果是重復性問題，那么設計一個決策矩陣（Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｍａｔｒｉｘ，描述或安排系統的某些形態的方法），或委派下屬做這個設計工作，這個設計必須包括所有的解答；如果問題是非重復性的，那么跳到第三步。

最后，如果決策者已經通過上面的步驟，他就能著手消除該層級上的不定性，即決策者現在可以依據其解決問題的一般性策略及理論，來測試問題了。建立好假說，做決策（邏輯的、直覺的、或其它適合當時情境的任何方法），并判斷決策的結果與其預測的符合程度。如果預測與實際結果之間的誤差是可以容忍的，那么不用再做下去；如果誤差無法忍受且那些導致誤差的因素仍然存在，那么首先從修正最大誤差開始，修正其理論和假說，再試一次。

二、決策模式實際運作的關鍵

１：決策者如何發展成功的個人決策理論架構。首先，必須認可決策者是最具能力與資格發展其個人理論架構的人。在我們自己的組織中，可以接收到許多信息，我們試著以定義術語、架構理論、建立假說的方法去歸納它們，在這個過程中，決策者是唯一知道哪些資料有用的人，因為他才是理論的架構者與使用者，或者依照Ｈ：康德的說法，是選擇可理解信息的人。

其次，不能忽視學院式的學習過程。有人堅持只從工作中學習，在本質上是不恰當的，因為它隱含了幾個假設：訓練決策者的人有最好的模式、決策者能完全模仿其所見到的、僅由行為就能激發所有思考。而這在現實中是不成立的，因而我們必須重視學院式學習過程。

發展成功的決策理論架構，必須將創造力與邏輯相結合，或藝術與科學攜手。然而工作情況通常不允許決策者有足夠的時間進行平靜的、自省性的學院式學習，卻仍然要求其對困難的管理情境做出快得近乎自動的反應。因此，一般的，作為決策者應該先從學院式學習（如閱讀、研究）著手，然后建立一個理論及實行的假說（如計劃），再從工作中驗證該假說。最后決策者需要把驗證的結果用來修正日后的行為。想學得成功的管理決策，自我省察（如改變認知）及修正驗證（如改變行為）兩者缺一不可。

從發展成功的理論構架開始著手，我們可以簡要概括出本模式運作過程如下：（１）基于理論進行推測，得出假說；（２）測試假說；（３）由測試中得到回饋，修正理論。

２：決策者應知道應該在什么時候把任務委派給哪些下屬。組織中只有決策者最有資格決定在其組織層級上什么時候需要他做決策。如果決策者憑借自己的理論，或者經由直覺、經驗判斷該決策在自己層級上完全可以完成，而且也可以委派給下一層級負責。那么，決策者此時決定委派與否的條件是可以容忍的委派代價。而委派代價（π）是時間（Ｔ）、潛在的可能損失（Ｌ）以及決策者對決策對象熟悉程度（Ｆｍ）的函數。該函數關系可以簡略概括為π＝ｆ（Ｔ，Ｌ，Ｆｍ）。

Ｔ：當委派發生到任務完成反饋回來之間時間愈長，決策者委派的代價也就愈高；Ｌ：決策事項的重要程度決定了該事項的潛在損失的大小。潛在損失越大，委派給新手的代價也就越大；如果要委派，傾向于委派給經驗豐富的下屬；Ｆｍ：決策者對決策事項熟悉程度愈高，委派代價愈小，因為以決策者在該方面的豐富知識與經驗，他可以隨時發現可能出現的失誤，此時決策者應該將決策事項絕大部分委派給下屬去做，尤其是新手，有利于組織潛力的培育。

３：決策者應知道什么時候才應該把問題向上遞交。既然決策者作為這個特定管理方面的專家，他就是判斷這個問題屬于什么層級的最佳人選，同時決策者還得判斷問題什么時候超過他所處的層級。這應該以不定性的多寡作為指標來決定。如果處于某層級的決策者認為，該決策事項的不定性超過其所能夠消除的范圍，亦即他沒有足夠的資源或者權威來處理，就應當把它遞交到上一層級。

決策者將問題向上遞交的時候，可能會擔心上司的看法，因而擔心自己的前途。其實，這大可不必。決策者用以判斷不定性大小的規則應該運用啟發式的方法來定，并且在實施之前應該與上級管理層仔細討論。這些討論應該是決策者建立自己的決策理論架構的基礎。所謂啟發式，即從尋求以往特定問題的種類，及其情境與現在情境的相似性著手，比如類比法：過去類似的問題是如何解決的？該問題過去屬于該層級嗎？如果事先與上級管理層討論過這些規則，那么不論其建議是否被采納，決策者都不會因此而得咎；反而，決策者會從中得到關于不定性層次的新的資料，從而得以對其決策理論做修正，完善其理論與假設。

４：決策者應知道一個重復性問題是否重要到足以值得為其建立決策矩陣。管理決策的首要責任是創造一系列的決策矩陣，因為它們代表以前處理不確定情況時的重要決策，而現在則成為確定情況下的典范。有時，我們也稱之為公司制度。這些重復的決策，其答案可以由某些算法而求得，例如電腦程序。

對于是否需要為決策問題創造決策矩陣，本模式提供一種比較量化的方法：在一特定時間內以相同的原則做出問題的頻率分布圖。Ｘ軸表示的是每一個不同類的問題或決策；ｙ軸則表示問題或決策的頻率。使用風險情況下的分析方法，對每個決策問題賦予一個可能的損失系數（ａ），即每次該問題發生時所付出的代價是多大。按照風險決策的典型步驟來看，頻率（ｆ）乘以損失（ａ）所得結果，代表該決策的重要程度，即該結果愈大，該決策問題的優先度就愈高；同時，決策者可以判斷為該決策發展一個矩陣算法的代價是多少，這個代價是由決策者或受其委托的下屬所發展的算法來決定。最后將以上頻率乘以損失所得結果與發展算法的代價相比較：如果，前者大于后者，就應當為其發展矩陣算法來解決它；反之，則不必對其作任何處理，否則，將得不償失。

５：如何處理滯留在本層次的非重復性決策。我們已經知道如何發展決策矩陣來解決重復性問題，同時也按這些問題的出現頻率建立起順序。而且，已經把特別重要的非重復性的問題向上遞交，不重要的非重復性問題往下委派。那么決策者如何處理剩余的非重復性問題呢？

這樣的決策問題絕對不會自動消失，或者即使消失必然會給組織造成巨大損失，所以它應該是個重要的問題。由于在職務上的專長，該層級決策者是解決該類決策問題的最佳人選。因此現在正是決策者整合自己理論的時候：決策者應該以其通過各種方式、途徑學獲的知識，來評估組織中其他人成功的決策模式，發展自己的理論、建立自己的假說以預測特定的結果，并依據這些假說來解決問題或做決策。然后，計算其與預測的誤差，如果在可接受的范圍內就停止；反之，如果有些資料與假說不合，那么要么放棄這些資料，要么修改假說。

（作者單位：陜西彩虹集團公司）