“深度分銷”的價值

鄭銳洪

近來，營銷界有迷信“渠道扁平化”而忽視“深度分銷”等有效渠道技術的傾向，對企業(yè)行為形成誤導。“渠道扁平化”是一種趨勢，客觀上它能夠提高渠道效率和效益，但在當今市場環(huán)境異常復雜的中國，渠道的“扁平化”存在諸多可能的誤區(qū)和應用局限，“深度分銷”仍是一種必然。企業(yè)不應將“渠道扁平化”技術簡單化、片面化、神化，而應綜合運用各種渠道技術，樹立科學、辨證的渠道觀，因地制宜創(chuàng)建渠道，才能保證分銷工作持續(xù)、健康的發(fā)展。

“渠道扁平化”能夠提高渠道效率

“扁平化”是一種組織管理思想，目的是通過增大管理幅度、減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，提高組織管理的效率。業(yè)界將這一思想運用于分銷渠道管理，提出“渠道扁平化”，旨在通過撇開經銷商或分銷商，直供終端和消費者，以提高渠道管理的效率和效益，增強渠道的可控性，同時更加接近消費者。事實上，現(xiàn)代整合營銷４Ｃ理論強調便利性和與消費者溝通。要建立與消費者溝通的平臺，渠道必須向消費者有效靠近和延伸，客觀上支持渠道向扁平化方向發(fā)展。“渠道扁平化”的典型形式有“分公司制”（直營制）、“自建網絡”（連鎖）和“直銷”等。它可以通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，使得價格更加具有比較優(yōu)勢，使得服務更加直接到位，使得信息反饋更加準確快捷，能夠有效提高渠道運作的有效性。“新興渠道”的興起，越來越要求與廠家建立直接的供貨關系，客觀上推動了“渠道扁平化”的進程，讓很多廠家頭疼的經銷商管理問題也促使一些廠家希望通過“扁平化”提高渠道效率和加強對渠道的控制，加上最近幾年商業(yè)競爭加劇，產品和價格的競爭白熱化，迫使生產企業(yè)將渠道重心下移，去榨取渠道環(huán)節(jié)利潤，也加深了人們對“渠道扁平化”的認同。然而，在市場環(huán)境錯綜復雜的中國，在市場發(fā)育還不完善的今天，“渠道扁平化”果真能解決所有渠道問題嗎？

當心陷入“渠道扁平化”的誤區(qū)

１、渠道的優(yōu)化就是“渠道扁平化”嗎？最近幾年，連鎖企業(yè)成為商業(yè)的主角，各零售企業(yè)盲目擴張，似乎規(guī)模等同于效益。另一方面，各生產企業(yè)急于建構自己的銷售大網，力圖將自己的產品分銷到市場的各個角落。這種盲目追求規(guī)模的思想造成了市場的盲目開發(fā)和混亂，浪費企業(yè)資源，影響效益。所以這幾年企業(yè)不斷進行渠道的優(yōu)化和整合，以提高企業(yè)效益。從技術層面看，橫向的優(yōu)化指“區(qū)域精耕”、“渠道瘦身”，縱向的優(yōu)化指“渠道扁平化”、“渠道重心下移”。所以說，“渠道扁平化”只是一種渠道技術，不能將渠道的優(yōu)化簡單看作“渠道扁平化”。

２、渠道越扁平越好嗎？“渠道扁平化”思潮給人一種誤導，就是渠道越扁平越好。由此推論：短渠道優(yōu)于長渠道，直營模式優(yōu)于經銷模式，直銷模式（零渠道）最好。但實際上，短渠道并不一定優(yōu)于長渠道，直營模式并不一定優(yōu)于經銷模式，直銷模式也并不一定都是企業(yè)的最佳選擇。選擇何種渠道模式，取決于企業(yè)的產品性質、顧客特點以及企業(yè)的資源狀況和發(fā)展目標。一般來講，日用消費品易流通，顧客分散，適宜利用長渠道進行分銷，即適合經銷模式，而耐用消費品和時尚產品顧客集中，且需要更多的服務和技術支持，適合短渠道，即直營模式。中心城市市場顧客集中，競爭激烈，企業(yè)可采用短渠道和直營模式，而農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場顧客分散，配送成本和要求較高，最好采用長渠道和經銷模式。直營模式（短渠道）便于渠道控制，但需較大的運作費用，而經銷模式（長渠道）雖然不便掌控渠道，但可利用經銷商的資源優(yōu)勢和本地化優(yōu)勢，達到企業(yè)銷售和品牌推廣目標。目前波導為其直營模式所困擾，ＴＣＬ也在積極進行“渠道瘦身”，樂華更是因為無法承受直營模式的費用和管理要求而宣告破產。此外，直銷模式雖然是一種最扁平化的有效模式，但它要求產品具有高附加值，便于實現(xiàn)個性化服務，同時以暢通的信息溝通為平臺，以發(fā)達的物流配送為基礎。人人都想學戴爾的直銷模式，但它未必適合你的企業(yè)。所以，渠道不是越扁平越好，渠道模式的選擇必須因時而異，因地而異，因企業(yè)而異，正所謂“渠道如水，順勢而為”。

３、渠道“扁平化”一定更有效嗎？渠道的有效性主要表現(xiàn)在銷量、服務和信息反饋上。“渠道扁平化”思想的提出是基于扁平化更有效的基本理論。從銷量角度講，“扁平化”之后大終端必然要求更低的供價，這是終端要求直供的目的。更低的供價當然會帶來單點銷量的提升，但單點的低價又會引起整個價格體系的沖突，從而影響批發(fā)市場和周邊市場的整體銷量。況且，目前即便“新興渠道”風光無限，其所占流通份額還較小，在商業(yè)比較發(fā)達的北京、上海、廣東也不足５０％，“傳統(tǒng)渠道”仍然是商品流通的主渠道，所以，“扁平化”并不一定帶來總銷量的提升。從物流、資金流、服務流、信息流角度，客觀上，“扁平化”之后其運作效率會得到提高，但它基于一個基本假設，那就是“自建的隊伍一定比經銷商素質高，自己的人員一定比經銷商更主動、更有責任感”。如果這個假設不成立，那么“扁平化”的有效性就要打個問號。

４、渠道“扁平化”一定更經濟嗎？按理，“扁平化”減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了流通費用， 減少了渠道加價，提高了盈利水平。應該更經濟。但是，“扁平化”往往反而招致費用的上升和利潤的下降。一方面，零售終端直接面對廠家，有理由將廠家看作肥肉，底子厚，容易斬的主，拼命壓低進貨價格，減少廠家的利潤空間，另一方面挖空心思收取更多的通路費用，削弱廠家的贏利水平。同時，“扁平化”往往要求廠家自建隊伍，或擴充分銷機構，其龐大的人員費用、管理費用、儲運運營費用讓不少廠家苦不堪言。對此，很多直營的廠家深有體會。然而，盡管“扁平化”不能為廠家?guī)矶嗌僦苯咏洕妫鲇诟偁幍男枰鲇趯η勒瓶氐脑竿簧購S家還是選擇“扁平化”，走“直營”的道路，特別在一些具有戰(zhàn)略意義的中心城市市場。

５、渠道“扁平化”一定更可控嗎？從理論上講，“扁平化”減少中間商環(huán)節(jié)，直接面對終端，面對消費者，能夠更有效地推廣公司產品，提供優(yōu)質服務，樹立品牌形象，貫徹公司政策，實現(xiàn)公司目標，因此更可控。經銷商的不可控性是廠家追求渠道扁平化的動因，由于一些經銷商在做大做強以后反過來向廠家提條件，提要求，甚至要挾廠家，有的經銷商在獨霸某一市場后自以為是，不遵守廠家的規(guī)則，不貫徹廠家的策略和意圖，廠家因此感到頭疼，所以希望通過“扁平化”重新掌握渠道主動權。然而，這只是廠家的一種良好愿望。“扁平化”雖然使廠家直接面對終端，但終端的崛起以及終端在現(xiàn)代商業(yè)中舉足輕重的地位使終端變得驕橫，反過來支配廠家。終端成為廠家眼里又愛又恨的主，讓廠家難以取舍。最近發(fā)生的“上海家樂福炒貨風波”和“格力—國美事件”就集中反映了終端的不可控性。其實，渠道的控制是廠商之間實力的較量，是一種利益博弈，不是渠道模式決定的，更不是“扁平化”所能解決的。

重新審視“深度分銷”的價值

“渠道扁平化”是一種趨勢，它在歐美早已盛行，但在當今的中國，對于中小企業(yè)來說，它仍然只是一種夢想，這是由于渠道的地區(qū)性、本地化特點決定的。它的代表形式是直營（分公司）、自建網絡（連鎖經營），甚至直銷。這就意味著廠家要自建龐大的銷售管理機構和儲運配送系統(tǒng)，需要更多的銷售管理人員，也就是說，需要投入更大的通路費用，需要冒更大的經營風險。同時，還要求具備相當?shù)墓芾砟芰涂刂萍夹g，這對于大多中小企業(yè)來說是無法承受的，也是不現(xiàn)實的。況且，中國市場地域遼闊，地區(qū)經濟發(fā)展極不平衡，各行業(yè)特點又不一樣，各地區(qū)風土人情差異很大，實現(xiàn)渠道的完全“扁平化”在中國目前是不現(xiàn)實的。它需要一個相當長的過程。因此，必須重視經銷商，發(fā)揮其本地化的分銷優(yōu)勢，進行深度分銷。象寶潔、娃哈哈、格蘭仕等成功企業(yè)，始終高舉“深度分銷”的大旗，充分利用經銷商的力量，將產品分銷到市場的各個角落，獲得了巨大的市場回報。雖然目前以賣場、連鎖為代表的新興渠道在中心城市勢頭強勁，但從全國的總體銷量看，其份額不足３０％，就北京、上海、廣州而言，其份額也不超過５０％。也就是說，以經銷、批發(fā)為代表的傳統(tǒng)分銷渠道仍然是中國流通商業(yè)的主流渠道，經銷商的分銷功能不可忽視，“深度分銷”仍然是當前的必然。

“深度分銷”也是一種渠道技術

“深度分銷”是指企業(yè)通過一定的手段和方法，將產品盡可能銷售到目標市場的每一個層次和每一個角落，達到渠道充滿和隨手可及。這是很多企業(yè)都希望達到的分銷目標。其中，橫向的深度分銷指“渠道扁平化”、密集分銷，目的是實現(xiàn)“渠道充滿”、“通路精耕”；縱向的深度分銷指“渠道重心下移”、層層分銷，目的是實現(xiàn)“終端延伸”。在中心城市市場，零售終端扮演主角，但大終端不能代表一切，不能覆蓋市場的全部。分散的消費群，特別是中國廣大的農村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，仍然需要經銷商、分銷商去覆蓋，去承擔深度分銷和物流的重要功能。國為中國市場環(huán)境過于復雜，任何一個企業(yè)都無力將分公司或連鎖店建到中國所有的縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，就算機構建到這一層次，也會無力支撐其巨額的渠道運作費用，無力承擔這一龐雜體系的管理工作，三株帝國的轟然倒塌就是一個明證。此外，隨著大終端的擴展，對廠家的配送能力也是一個考驗。在廠家不能直接送達的城市和地區(qū)，還需借助經銷商的儲運力量，對大終端提供及時準確的配送服務。因此，經銷商雖然不再成為現(xiàn)代城市商業(yè)的主角，但他仍然是廣大中國市場流通商業(yè)的主要力量，經銷商的分銷物流作用不可或缺，經銷商的重要地位仍然不可替代。而且，中國十多年的市場經濟發(fā)展在各個行業(yè)都錘煉出一批有實力，理念和能力超群的經銷商，他們最了解中國市場的水性，他們最了解消費者，他們具有本地化資源優(yōu)勢，因而他們最專業(yè)，他們是中國市場深度分銷的中堅力量。所以，業(yè)界有人主張，“廠家要和經銷商均衡合作，廠家就不應再承擔過多的流通職能；經銷商能做好的，都交給經銷商去做；能利用社會資源的，就不越俎代庖。相應地，廠家不要一味縮減經銷商的規(guī)模和經營區(qū)域，不弱化經銷商職能”。

“渠道扁平化”與“深度分銷”并不矛盾。它們都是渠道技術，它們之間是可以相容的，而且都是為分銷工作服務的。

（作者單位：廣州培正商學院）