國有企業經營者薪酬制度改革思路

劉知博

一、高薪—建立國有企業經營者薪酬的激勵機制

理論上講，企業家應獲得高薪是由企業家的性質決定的，企業家人力資本具有以下特點：

1備呦∪斃浴Ｆ笠導胰肆ψ時靜憒胃擼投資周期長，培養成本高，而且企業家人力資本的稟賦許多是天生的，并不是都是可以通過培養而造就的；企業家驚人的判斷能力，極高的悟性都是非常難得的，有些是由于基因的原因而天成的，這樣的人力資本是極其稀缺的。企業家除了應具備一般人力資本的能力外，還應具備：利用資本經營的能力；預測生產和消費趨勢的能力；領導才能；統馭能力等。應該說具備這種能力的人才是“鳳毛麟角”。如此高稀缺的企業家，在市場經濟條件下，特別是在加入WTO的背景下，要求企業家仍然信奉無償奉獻的精神顯然是不現實的。勞動力便宜并不意味著真正的優勢，因為便宜的勞動力往往等同于低生產力，生產成本可能更高。中國企業過去的真正優勢是對高質量人才支付低質量的價格，即所謂的“價廉物美”。加入WTO后，所謂“價廉物美”的人才不會再有了，這種“優勢”很快就會消失。

2備吖畢仔?。蕿懣壭械囊豁椦芯拷Y果表明，世界64％的財富依賴于人力資本，擁有高素質的人才是一個企業經久不衰的優勢。通用公司歐洲人力資源部負責人邁漢利認為，“今天，企業的價值取決于它的人才?！逼髽I家人力資本是人力資本的最高層次，代表人力資本的最高水平。它的使用效益是通過企業的經營業績來體現的，它代表了一個企業的實力和潛能。一般人力資本往往強調一般能力，如：分析能力、計算能力、學習能力、適應能力、管理能力等，而企業家人力資本則強調在以上能力基礎上合成的資源配置能力、應付不確定性能力、創見的多樣性能力、取得信任的說服能力、野心和冷靜的判斷力等各項能力的綜合。所以說，企業家人力資本價值更高，因而對企業的貢獻更大。從人力資本的使用效益看，企業家人力資本使用效益最高，在企業中，經營管理者就是帥，帥應該有戰略的眼光和制定戰術的能力，并能分析敵我判斷情勢，組織協調“兵力”，形成強大的戰斗力。據統計，一般人力資本使用效率提高1％，則生產增加075％，而企業家人力資本使用效率提高1％，則生產增加18％，高貢獻應該得到高回報。

3備咄度胄?。詿r桓銎笠導胰肆ψ時鏡耐度脛饕包括兩大部分，其一是在從事企業家經營活動之前，企業家人力資本形成所需的投入。多年所受的教育、專門的培訓等。如清華大學今年MBA學費6萬，國際MBA學費為78萬。北大full—time MBA和國際MBA的學費為7萬，part—time MBA學費6萬元。復旦的MBA學費，1997年是25萬，2000年上漲到5萬。美國商學院中排名第11位的卡爾森商學院，招生的條件是擁有TOFEL或GMAT的成績，學費是3萬美金。哈佛每年285萬美元學費，不提供獎學金，加上食宿費用，18個月的時間，平均每人至少支出9萬美元。中歐MBA的學費也不斷上漲，1995年是3萬，1999年是56萬，到2000年已是7萬，現在的EMBA高達188萬。

其二是經營所花費的貨幣費用和時間費用的機會成本。因為企業家從事經營活動本身就是進行人力資本投資的過程，在此過程中所花費的時間和貨幣費用均不能再投入到其他領域，因而其機會成本也構成了企業家人力資本的投資。僅這兩項投入就相當可觀，這種企業家人力資本的高投入性，應該讓企業家得到高薪酬。列舉出著名高校的MBA學費的事例。

4、高強度性。一般員工的勞動可按日、時計算，而企業家的勞動時間卻是難以計算的。他們不僅要和一般員工一樣遵從8小時工作制，而且在下班之后仍要花費更多的時間為企業操勞。有材料表明，我國企業家的健康狀況堪憂，與長期超負荷的勞動強度、積勞成疾有直接關系。按照按勞分配和按勞取酬的原則，企業家在付出高強度的勞動后應有高薪酬。

5備叻縵招浴３鲇諂笠導業睦投成果需要經歷一個較長的時期，以經營業績來體現，但是，市場競爭日益激烈，外界環境條件千變萬化，影響經營業績的不確定性因素不斷增加，導致企業經營活動的風險性越來越大，這種風險企業家要承擔很大一部分（其余由所有者來承擔）。因此，企業家人力資本的使用具有很大的風險性，按照西方經濟學的原理，收入與風險成正比，高風險應該有高收入。

6備吒叢有浴Ｓ捎諂笠導頤娑緣牟喚鍪瞧笠的誆扛叢擁納產、經營、管理，而且還面向外部錯綜復雜、競爭激烈的市場，企業家不僅要具備一般的專業能力、營銷能力等，更要有決策能力、創新能力、競爭能力、資本運營能力等更多的能力，所以對其人力資本的使用，顯然是一種復雜勞動。馬克思早在《資本論》中就曾經闡述了“復雜勞動應該是倍加的簡單勞動”的原理，勞動價值法原理也說明應讓企業家得到高的薪酬。

二、約束——增大經營者收入的透明度

1苯立科學的公司治理結構，約束國有企業經營者的經濟行為。所謂的公司治理結構，是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控制的一整套制度安排。建立規范的公司治理結構，使董事會成為真正的經營者業績評價主體。通過深化國有資產管理體制、建立股權多元化的現代公司，真正做到政府只能通過選派代表國有股的董事來體現國有資產所有者代表的職權，而代表國有股的董事則通過董事會來行使其對企業經營者業績評價的權力。政府只是國有股董事的業績考核主體，而企業經營者的業績考核主體必須也只能是董事會。從而在程序上保證公司獨立經營，避免了將政府政策目標替代企業經濟效率目標作為經營者的業績標準進行考核。

2筆構有資產的委托人獲取更多更準確的有關企業經營的信息。在一種充分競爭的市場環境中，企業之間的競爭會形成一種平均利潤或平均成本。而根據企業的實際利潤水平或成本水平，與這種平均利潤或平均成本進行比較，即可以使企業經營狀況的信息得到充分反映。換句話說，在存在由充分競爭產生的平均利潤率的情況下，每個企業的利潤水平包容了關于企業經營好壞的充分信息。因此，在存在市場競爭的條件下，利潤率可以作為考核和監督企業經營的一種充分信息指標。這個充分信息雖然不能完全克服信息不對稱的問題，但它是一種簡單的、成本低廉的手段，可以盡可能準確地反映企業經營的好壞。還需要建立一套事前監督經營行為的企業內部管理制度或治理結構，以最大限度地克服經營者與所有者之間的責任不對等所可能帶來的問題。

3苯∪國有資產交易處置方面的法律。盡快出臺國有資產交易、處置方面的法律，通過法律保證國有股權交易的公正、公平和公開。國有資產的分級所有、國有股減持和股權激勵制度的共同進行，必須是以法律為準繩，保證公平、公正和公開，不允許借改革之名把國有資產變為國有企業經營者的免費“午餐”。

（三）國有企業經營者報酬設計

1斃匠晷問?。钢\涔去計劃經濟時期留下的傳統的國有企業廠長經理月工資加獎金的薪酬形式，代之以實行年薪、股權、控制權收益、精神收益等。

年薪是一種以年度為單位，確定企業經營者基本報酬的分配制度，是企業家人力資本價值的貨幣表現。年薪又分為兩部分：基薪和獎金。

目前，很多企業采用年薪制作為主要的分配形式，其根本目的旨在使經營者的報酬與企業或部門的經營業績掛鉤，使經營者與企業共擔風險、共享利益。

年薪設計的關鍵要制定合理的經營目標，對經營目標完成情況的考評是發放年薪的基礎，因此要實行年薪制，先要明確企業及個人的經營目標并使其可衡量，同時具有挑戰性和合理性。

股權定價是通過賦予企業家以優惠購買、甚至是贈與企業家一定數額股票對企業家人力資本定價的一種方式。從性質上看，股權定價是一種權利定價，是一種遠期分配制度。企業可實行關鍵人多持股，經營者持大股，實現資產經營人格化，有效地將企業家和投資者、職工的利益通過股票統一起來，避免了他們之間的沖突。由于股權收益是通過企業外部實現的，并不直接引起企業內部利益的分割，因此也易于推行。同時，由于股權注重的是長期收益、長期激勵，所以它能夠更全面地對企業家進行定價?，F實操作中股權定價有四種形式：①送干股。②優惠價購買一定數量的股票。③股票期權。④以企業家身價入股。有些企業還實行動態股權制，它把股分成三塊：崗位股、貢獻股和風險股。

股權分配形式能起到對經營者的長期激勵作用。應該遵循以下原則：

利益共享、風險共擔原則：企業通過實行股權分配形式使管理者的利益與企業和股東的利益緊密聯系起來，從而使管理者認為確保企業持續良好的發展也是自己利益的需要。

結構合理、目標明確原則：股權方案應合理，包括公開部分和非公開部分。

其中公開部分就是提取獎勵組合的公式原則，需在方案文本中予以明確，非公開部分則涉及股權總額在參與者中的分配組合問題。股權組合總數應根據一定比例從利潤中提取資金建立基金，普遍以財務狀況指標作為衡量獎勵規模的基準，同時技術水平、顧客滿意度、組織或員工認同等非財務狀況因素也越來越受到關注。

控制權收益是權利定價的一種形式。它以充分尊重企業家對企業的控制權為前提，是指通過一定的制度安排使企業家獲得由于掌握事實上的企業控制權而帶來的收益。

精神收益是其效用函數的重要變量，因此精神收益構成了以激勵企業家為核心的人力資本定價制度的重要組成部分。在強調報酬激勵制度的改革和完善同時，要重視經營者聲譽激勵機制的培育。聲譽機制對報酬機制具有替代和補充作用。建立有效的國有企業經營者聲譽機制，首先要在制度上（如任期時間、退休制度）保證經營者具有長遠預期，經營者聲譽只有在長期經營管理實踐中才能建立，且只有對未來有長遠預期的經營者才會在經營活動中注重自己的聲譽；其次，積極培育充分競爭的市場機制，給予真正在市場競爭產生的，而非政府及大眾媒介樹立的優秀經營者以社會地位和榮譽；再次，經營者聲譽機制作用有賴于社會法律法規和制度的完善和正確的道德倫理、意識形態的形成。精神收益包括“優秀企業家”稱號、社會對企業家的贊許等，它是對企業家人力資本的肯定。

2斃匠耆范ǖ腦則。①與創造的價值掛鉤：價值是評價價值分配的基礎，價值評價是撬動企業管理的杠桿，它貫穿于企業經營的各個主體和整個業務流程中。企業家薪酬的高低和他對企業的貢獻及創造的價值分不開的。也就是說要用價值貢獻度來評價企業家在企業的經營活動中的貢獻大小，從而決定其薪酬的多少。②促進企業的可持續發展：價值分配是價值管理工程的終結，也是價值管理過程的開始，當一次價值創造過程完成后，如果價值分配不合理，就不會開始第二次價值創造過程。這樣一來，為了刺激員工的工作積極性，不斷進行心得價值創造，薪酬的設計和確定必須有利于企業可持續發展。③強化企業的核心價值觀：企業的核心價值觀決定了企業的生存時間，它并不僅僅是企業寫在墻上的口號，而應該是滲透到企業家乃至每一個員工靈魂中的企業的戰略方針，它表達的是企業生存的意義。如果用薪酬分配來強化企業核心價值觀，就要考慮各種分配形式的設計以及考核與分配相結合。④增強企業的核心能力：由于外部市場環境的易變性和不可預測性，企業必須著力培養企業的核心能力，包括技術創新能力、管理串行能力、市場響應能力、資源配置能力等。企業在市場競爭過程中必須不斷通過適當薪酬分配形式培育和強化自己的核心能力。具有外部的競爭性：企業要發展，人力資源是否對其至關重要。企業要吸引更多的人才參與企業的經營，除了企業本身的性質及發展前景外，薪酬分配形式也必須具備強勁的市場競爭力。

3狽置瘧鵠嗾攵圓煌類型的國有企業進行經營者薪酬設計。對于某些虧損國有企業可采取招標式的收入分配制度，如果經營者實現扭虧為盈的經營目標后可得到事先約定好的較高的固定數量的年薪報酬。對于非股份制企業，一時無法引入股權激勵項目，可采用“基薪+津貼+風險收入（效益收入和獎金）+養老金計劃”的結構多元化的收入分配方案；對于股份制企業，尤其是上市公司，可鼓勵采用“基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風險收入+養老金計劃”的含有長期激勵項目的收入分配制度。對國有控股公司經營者的薪酬按照如下原則進行確定：經營者的收入由工資性收入和激勵性收入組成，工資性收入由人才市場價格進行確定。其中：工資性收入包括：工資，約占工資性收入的60％。是保證經營者基本生活需要的部分，即在一個工作年度無論業績如何都能獲得一筆錢。風險金，約占工資性收入的40％，只有在國有控股公司完成了資本的無風險收益后，才能全額獲得。激勵性收入（以下簡稱：激勵獎金）是按照國有控股公司完成的股東權益無風險收益倍數、本公司員工平均收入、本公司國有資本規模系數計算的獎勵（處罰）性收入。在保證經營者和員工的基本生活需要的前提下，按照“重獎輕罰”的原則，風險金和按照考核辦法兌現的激勵性收入，到一個經營年度結束后進行經營績效考核后再予以兌現。