公司擴張的“核心”

二十年前，市場上到處是機會，做什么都能帶來巨額的利潤，那時企業(yè)的擴張是瘋狂的。現今，企業(yè)的擴張同樣是瘋狂的，因為面對著可能被淘汰出局的壓力。那些強有力的、機會豐富的公司領導者感受到這股擴張的壓力；處于產業(yè)衰退、競爭力落后于同行業(yè)的公司，在面對同樣的壓力時，也想著做最后的反擊。但大多數公司進行的擴張都失敗了，在1997～2002年的最大企業(yè)災難中，有75%是起因于擴張失敗，或者被嚴重出錯的擴張行動弄得雪上加霜。

過度強調擴張戰(zhàn)略，將迫使公司過于分散資源，削弱其核心業(yè)務。面對不知如何管理的新領域，公司承受了過多風險，后果不堪設想。2002年，沃爾瑪成為《財富》500強最大的公司，以及全美最受尊敬的公司；凱瑪特卻瀕臨破產。兩家同時于1962年開第一家店，沃爾瑪的發(fā)展史是一連串系統性的市場開拓計劃，如山姆會員店、進入電子業(yè)、進入中國市場等，循序漸進。而凱瑪特卻曾經散亂地進入過許多業(yè)務領域，從圖書到運動用品，投資捷克的連鎖百貨公司。這些失敗的多元化經營，使得凱瑪特在面對世界上最難纏的競爭對手進攻時，雪上加霜。

克里斯·祖克對幾千家企業(yè)的調查發(fā)現，那些實現了持續(xù)盈利性增長并獲得了投資收益的公司至少擁有一項處于行業(yè)領導地位的核心業(yè)務。《回歸核心》所要提醒的是，許多企業(yè)管理者把精力集中在經營不佳的業(yè)務上，而最具競爭力、最好的業(yè)務卻沒有發(fā)揮其全部的潛力。但回歸核心之后要做些什么？要持續(xù)創(chuàng)造價值無疑也需要擴張。不斷進入新業(yè)務，這些業(yè)務與核心業(yè)務分享成本、客戶和業(yè)務能力，從而找到新的利潤來源。克里斯·祖克和貝恩公司繼《回歸核心》之后推出了《從核心擴張》一書，旨在解決這樣的問題。克里斯·祖克是貝恩公司的董事，兼任公司全球戰(zhàn)略實施部總經理。貝恩公司是一家全球領先的咨詢公司。

書中精心挑選的深入個案研究、對一百多位執(zhí)行總裁的專訪，輔以作者廣博的咨詢和從商經驗，《從核心擴張》闡述了三項足以左右成長策略成敗的關鍵要素，那就是：第一徹底發(fā)揮核心事業(yè)的潛能；第二合理地發(fā)展核心周邊事業(yè)；第三因應混亂的市場，先發(fā)制人地重新界定核心事業(yè)。

發(fā)揮核心事業(yè)的潛能，這也是《回歸核心》一書闡述的主要內容。合理地發(fā)展核心周邊事業(yè)，需要對照三大標準：與核心的關聯性、豐厚的利潤池、取得領導者盈利結構的潛力。這需要企業(yè)做的是最嚴格的評估標準。

可重復的模式需要被強調，因為人們很容易在時髦的管理理論中忽視它。作者和他的團隊對那些最成功，且能夠持續(xù)成長的企業(yè)的研究后發(fā)現，2/3都擁有一種強有力的可重復的成長模式。講到擁有可重復的擴張模式時，作者列舉了一個較為新穎的例子。說的是當今全球性領導企業(yè)Olam公司，它供應各種農產品原料（如可可、咖啡、腰果、芝麻），主要供貨給全球大型食品包裝跨國企業(yè)（像卡夫、通用食品、莎拉李、雀巢等）。營業(yè)額從1989年的零，增長到2003年的12億美元。在過去六年中，Olam持續(xù)保持28%的營業(yè)額增長與31％的利潤增長，而其身處的農產品原料市場增長率只有2%。Olam公司成功擴張很明顯是在價值鏈和地理上的擴張，這也是《從核心擴張》講述的六種擴張戰(zhàn)略中的其中兩種。Olam整合供應鏈，一手包辦從農產品地到客戶所在消費市場的工廠的全部流程。在35個國家經營并建立重復的模式。擴張至新國家?guī)斫洜I其它農產品的需求，而產品擴張則帶來了進入新生產國的機會。這樣可重復的擴張給Olam帶來巨大的利益。

作者最后給我們的告誡是：使核心業(yè)務轉型最有力的方式是以穩(wěn)健的核心業(yè)務為出發(fā)點，進行重復擴張動作，而且管理核心業(yè)務的組織必須經常進行自我調適與重復擴張。吸收書中的觀點，遵照它的方法，或許你的公司走的可持續(xù)利潤增長之路就會更順暢些。