新浙商活力

對于美特斯·邦威來說，服裝業和軟件業沒有什么區別。正如在一個普通的浙商眼里，凡是唬人的都是“高科技”。對于傳統行業、企業而言，信息技術是水、電卻又不僅如此，信息滲透到業務里，甚至是業務本身—這是一個波瀾壯闊的時代帶給他們的機遇

虛擬服裝工廠

你很難想象得到美特斯·邦威經歷的跳躍式發展，1995年的時候只有一千多萬元的銷售規模，2001年的銷售額接近八個億，2002年已經十五個億，2003年將近二十億元。你可以看到這些數字在曲線圖上的表現形式近乎為直線， 但很少有人相信這是一家沒有工廠的中國服裝企業創造的?！澳阃耆梢杂靡粋€最簡單的詞來解釋它：‘借雞生蛋’，現在浙江的許多大企業已經開始學習虛擬經營了”，周成建這樣解釋自己的成功。

1995年周成建在溫州開第一家專賣店的時候，就打出了“我做衣，你出價”這樣的招牌，而且還花了四萬元買了紅地毯鋪滿了溫州的五馬路。就這樣，美特斯·邦威的“虛擬經營”之路開始了。而虛擬經營作為理論由肯尼思·普瑞斯等美國學者于1991年提出后很短的時間里，周成建就已經成為行家里手了。但周坦陳，當時他并不懂什么虛擬經營，只是憑經商的感覺罷了。

周成建在總結美特斯·邦威不足十年間銷售額增長了300倍的經驗時曾表示：“作為個體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運營這種方式，有可能就走不到今天這樣的規模。這么多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時間，更何況還有近千家專賣店呢？而且即便不算時間，每家生產企業至少要幾千萬元的投資，我們旗下有100多家生產企業，這算下來也是一個天文數字?！倍鉀Q這些問題的關鍵是美特斯·邦威完成了從統計條碼到代理商、門店的銷售系統的數字化這一跳躍過程。

除了美特斯·邦威這塊當時還不算太響的招牌外，周成建幾乎沒有什么值得炫耀的東西。做服裝銷售，最關鍵的是反應速度和控制成本，如何提高企業對市場的反應速度，了解市場、滿足市場以及如何盡可能地降低企業的庫存成本，是擺在美特斯·邦威面前的兩大難題。

在將產品進行編碼進而統計后，周成建發現了可以令企業快速行進的利器—利用信息技術加強供應鏈管理，將公司的倉庫前移，使得產品出廠的時候就處在銷售渠道之中。根據這個想法，美特斯·邦威幫助其加工廠實現信息化，實時了解工廠的生產進度。譬如說當公司知道一周內將會有什么產品生產出來時，就在自己內部的電子商務網站上發布這些產品的信息，接著全國各地的代理商就可以通過網絡訂貨，而公司在獲得這些信息并加以整理后就可以直接指導工廠進行發貨。

美特斯·邦威公司內部有計劃管理處和市場部兩個部門來負責實時獲取外界的市場信息。計劃管理處的人員每天就是盯著各個專賣店的銷售情況，并根據這些數字隨時變更生產訂單；同時市場部門不斷優化這些數字，使其更豐滿和準確。譬如不同地區對于某一顏色的衣服有不同的需求。

這樣，隨著網絡和系統的不斷健全，企業可以隨時獲取市場反饋信息，并迅速反饋到加工廠。例如，美特斯·邦威本來預計生產20萬件某類產品，但是從市場得知20萬件的數字并不合理，就可以很快讓工廠停止生產、減少損失。目前，從生產廠發貨到產品面市大概只需要一周的時間。在這期間美特斯·邦威所要抓的只是資金和信息兩項工作，而至于實際的產品可能從頭至尾都沒有見到過。周成建認為，這就是企業未來發展的方向，也是不斷加劇的競爭使得資源共同體共同發展和生存的道路。

在今天美特斯·邦威的IT系統里面，每個特許加盟的專賣店都在這一包括電子商務系統、門店管理系統、銷售時點系統的平臺內，再加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300余人的美特斯·邦威總部在40余人的計算機中心的支持下，從容地控制著1000余家專賣店和100余家遠在江蘇和廣東的OEM生產工廠。對于整個供應鏈來講，專賣店可以從網上查看新貨品的實物照片來快速訂貨，美特斯·邦威總部可實時考核每個專賣店的銷售業績（甚至可以細到每一件服裝賣出時的天氣情況及消費者情況），對于整條供應鏈的進、銷、存數據進行經營分析，以便及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。這不僅提高了市場反應能力，也為貨品、資金的快速周轉提供了保證，提高了資金使用的效率。

現在的美特斯·邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應鏈的上下游化解庫存風險，而且開始通過提高整條供應鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應，一個極有說服力的現象是，美特斯·邦威2003年將近20億元的銷售額較2000年5億元的銷售額提升了三倍，但自有資金的占用比例卻反而有所下降?？梢钥隙ǖ氖?，信息化重塑了美特斯·邦威的組織形態。

改變正泰的DNA

美特斯·邦威是在羽翼未豐的時候進行了數字化建設，與它相比，正泰的數字化之路則是在越來越龐大的營銷網絡和紛雜的管理架構給管理者帶來的困難越來越多的基礎上建立起來的。

正泰的數字化是從協同辦公開始的。正泰銷售中心各辦事處分散在全國各地，如能將各個信息孤島整合起來，化零為整，有利于加強管理。自2003年3月份開始，正泰幾乎每４天都有一批DZ47S產品出口意大利，每批６萬臺。公司總經理王仁遠說，每天十幾個訂單的合同評審工作都是在網上進行的。終端電器公司接到國貿部下的訂單后，在協同網“合同評審”子站點予以公布。技術處通過網站進行合同評審，提出評審意見，再傳遞給生產處、質檢處等相關部門，最后提交總經理審核。整個周期快則兩小時，慢則半天，這樣的效率在以前是無法想象的。

正泰產品的銷售主要通過正泰門戶網站網上商城及阿里巴巴網站等渠道發布產品信息?？蛻魪倪@些渠道了解產品信息后，用網絡與公司進行業務洽談。國貿部的外貿系統是圍繞外貿訂單運作的，正泰門戶網站網上商城則是為客戶提供售前、售中和售后服務的平臺，而內部協同網除了給日常工作帶來便利外，同時也為商務電子化提供了一個新的交流平臺。

“部門協同網站是一種管理、溝通、學習的工具，它提供一個資源共享、交流溝通、分工協作的平臺。在這個平臺上能做到有利于企業知識的沉淀、企業管理的沉淀、企業文化的沉淀、企業運營規則和企業創新的沉淀?！?/p>

目前，正泰大部分職能部門和生產公司已經適應了這種新的管理和交流方式。集團公司董事會、辦公室、股份公司財務中心等６個職能部門、配電電器一公司等６個生產公司應用了協同網辦公。內部協同網已經成為一種不可或缺的現代辦公工具。

現在，正泰董事長南存輝已經完全接受了這種辦公和業務方式，即使出差的時候，他也會與分布在全國各地的員工利用正泰開發的即時通訊系統討論問題或者開視頻會議。

協同網站僅僅是個開始，2003年10月份，正泰出資5000萬元進行的“數字正泰”仍在緊鑼密鼓的進行著，到項目完成的時候，正泰才是真正的數字正泰。

雅戈爾的移動倉庫

1999年春節，雅戈爾總裁李如成訪問了美國最大的服裝銷售企業Jcpenney。Jcpenney有四個倉儲地，但通過電腦網絡的監控調撥，真正實現了無倉庫管理。看到這里，李如成仿佛找到了雅戈爾的希望，因為每年雅戈爾積壓的產品使得他們損失都在億元左右，如何將損失減少到最小一直是李如成苦惱的問題。

“市場經濟必然導致庫存，因為你不知道市場到底需要多少。你不知道你周圍的競爭對手到底生產多少。市場經濟規則下，只有短缺資源才能創造財富。并不是你生產多少就能實現多少財富，關鍵在于如何把握物以稀為貴的原則。我們的信息化建設是在這樣一個前提下進行的。”雅戈爾CIO韓永生非常清楚自己的任務。韓永生從與供應鏈相關的環節入手，重新梳理了企業的銷售、財務、供應、儲運、生產廠商、分公司、專賣店等環節，力圖構造一個以市場為中心的訂貨、生產模式。而顯然，這樣一瓶“新酒”用過去的老酒杯已經是裝不下了，得用新的“透明酒杯”來裝。

從根本上解決庫存問題，需要的是經營模式上的徹底轉變。雅戈爾要做的是將傳統的以生產為中心，向銷售為中心轉變。改變傳統、學習先進行業的經驗是捷徑，比如學習DELL的直銷模式，再比如德國服裝業的同行：他們將自己三分之二的庫存轉移到了高速公路的運輸線上。

“過程才是形成自己核心競爭力的關鍵，DELL的核心競爭力就在它的營銷過程之中?！表n永生對DELL的營銷模式贊不絕口?！霸谘鸥隊柕男畔⒒斨校幸粔K做得最好，那就是雅戈爾的量身定制業務，在營業廳把客戶身體尺寸數據通過網絡傳輸到生產地。生產地根據這些數據資料再做加工?！?/p>

現在，雅戈爾在寧波總部辦公室里的電腦上就能夠清楚跟蹤監控每一件襯衫、西服的生產銷售情況，也可以清楚地看到每家賣場的具體銷售情況，配送部門則可以根據電腦的監控來控制發貨。

大紅鷹的新翅膀

浙江民營經濟屬于“草根經濟”，而那些“根正苗紅”的國有企業在看到民營企業運用信息化不斷壯大的時候，再也不愿甘于寂寞了。

據大紅鷹卷煙廠廠長徐芳權介紹，在實施ERP項目以前，大紅鷹企業內部的情況比較復雜，具體表現在：卷煙銷售信息反饋滯后，信息流失真；商業環節庫存管理難度大，產品線無法從根本上優化配置；總公司對煙草銷售的調控能力較弱，缺乏事前和事中控制的能力。

在管理上，查詢業務流程基本采用手工處理，信息在業務、財務和其他相關部門無法實現實時共享，信息交換效率低，也沒有系統的供應商管理和客戶管理思想的支持。

一個項目的成功與否，前后數據的對比顯然是最好的鏡子。在大紅鷹實施ERP項目后，信息流、資金流開始整合，透明度大大增加。產品訪銷周期縮短到三天；減少多余供銷渠道17％；高檔煙銷售增加近100％，中檔煙銷售增加69％，低端產品也增加了50％以上；毛利率首次超過20％，生產初步重現了20世紀80年代鼎盛時期的生機。

在采訪的過程中，我們興奮地發現，浙江的傳統行業正在進行著前所未有的改變，大到銷售額幾十億的公司使用最新的ERP系統，小到一些批發商已經開始學著用互聯網下訂單，信息技術對于他們來說已經不再是空中樓閣了，而是屬于能夠創造價值的產業鏈中的一環。