新浙商活力

對(duì)于美特斯·邦威來(lái)說(shuō)，服裝業(yè)和軟件業(yè)沒(méi)有什么區(qū)別。正如在一個(gè)普通的浙商眼里，凡是唬人的都是“高科技”。對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)、企業(yè)而言，信息技術(shù)是水、電卻又不僅如此，信息滲透到業(yè)務(wù)里，甚至是業(yè)務(wù)本身—這是一個(gè)波瀾壯闊的時(shí)代帶給他們的機(jī)遇

虛擬服裝工廠

你很難想象得到美特斯·邦威經(jīng)歷的跳躍式發(fā)展，1995年的時(shí)候只有一千多萬(wàn)元的銷(xiāo)售規(guī)模，2001年的銷(xiāo)售額接近八個(gè)億，2002年已經(jīng)十五個(gè)億，2003年將近二十億元。你可以看到這些數(shù)字在曲線圖上的表現(xiàn)形式近乎為直線， 但很少有人相信這是一家沒(méi)有工廠的中國(guó)服裝企業(yè)創(chuàng)造的。“你完全可以用一個(gè)最簡(jiǎn)單的詞來(lái)解釋它：‘借雞生蛋’，現(xiàn)在浙江的許多大企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始學(xué)習(xí)虛擬經(jīng)營(yíng)了”，周成建這樣解釋自己的成功。

1995年周成建在溫州開(kāi)第一家專(zhuān)賣(mài)店的時(shí)候，就打出了“我做衣，你出價(jià)”這樣的招牌，而且還花了四萬(wàn)元買(mǎi)了紅地毯鋪滿(mǎn)了溫州的五馬路。就這樣，美特斯·邦威的“虛擬經(jīng)營(yíng)”之路開(kāi)始了。而虛擬經(jīng)營(yíng)作為理論由肯尼思·普瑞斯等美國(guó)學(xué)者于1991年提出后很短的時(shí)間里，周成建就已經(jīng)成為行家里手了。但周坦陳，當(dāng)時(shí)他并不懂什么虛擬經(jīng)營(yíng)，只是憑經(jīng)商的感覺(jué)罷了。

周成建在總結(jié)美特斯·邦威不足十年間銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了300倍的經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾表示：“作為個(gè)體工商戶(hù)，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運(yùn)營(yíng)這種方式，有可能就走不到今天這樣的規(guī)模。這么多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時(shí)間，更何況還有近千家專(zhuān)賣(mài)店呢？而且即便不算時(shí)間，每家生產(chǎn)企業(yè)至少要幾千萬(wàn)元的投資，我們旗下有100多家生產(chǎn)企業(yè)，這算下來(lái)也是一個(gè)天文數(shù)字。”而解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵是美特斯·邦威完成了從統(tǒng)計(jì)條碼到代理商、門(mén)店的銷(xiāo)售系統(tǒng)的數(shù)字化這一跳躍過(guò)程。

除了美特斯·邦威這塊當(dāng)時(shí)還不算太響的招牌外，周成建幾乎沒(méi)有什么值得炫耀的東西。做服裝銷(xiāo)售，最關(guān)鍵的是反應(yīng)速度和控制成本，如何提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，了解市場(chǎng)、滿(mǎn)足市場(chǎng)以及如何盡可能地降低企業(yè)的庫(kù)存成本，是擺在美特斯·邦威面前的兩大難題。

在將產(chǎn)品進(jìn)行編碼進(jìn)而統(tǒng)計(jì)后，周成建發(fā)現(xiàn)了可以令企業(yè)快速行進(jìn)的利器—利用信息技術(shù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，將公司的倉(cāng)庫(kù)前移，使得產(chǎn)品出廠的時(shí)候就處在銷(xiāo)售渠道之中。根據(jù)這個(gè)想法，美特斯·邦威幫助其加工廠實(shí)現(xiàn)信息化，實(shí)時(shí)了解工廠的生產(chǎn)進(jìn)度。譬如說(shuō)當(dāng)公司知道一周內(nèi)將會(huì)有什么產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)時(shí)，就在自己內(nèi)部的電子商務(wù)網(wǎng)站上發(fā)布這些產(chǎn)品的信息，接著全國(guó)各地的代理商就可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂貨，而公司在獲得這些信息并加以整理后就可以直接指導(dǎo)工廠進(jìn)行發(fā)貨。

美特斯·邦威公司內(nèi)部有計(jì)劃管理處和市場(chǎng)部?jī)蓚€(gè)部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)獲取外界的市場(chǎng)信息。計(jì)劃管理處的人員每天就是盯著各個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售情況，并根據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單；同時(shí)市場(chǎng)部門(mén)不斷優(yōu)化這些數(shù)字，使其更豐滿(mǎn)和準(zhǔn)確。譬如不同地區(qū)對(duì)于某一顏色的衣服有不同的需求。

這樣，隨著網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的不斷健全，企業(yè)可以隨時(shí)獲取市場(chǎng)反饋信息，并迅速反饋到加工廠。例如，美特斯·邦威本來(lái)預(yù)計(jì)生產(chǎn)20萬(wàn)件某類(lèi)產(chǎn)品，但是從市場(chǎng)得知20萬(wàn)件的數(shù)字并不合理，就可以很快讓工廠停止生產(chǎn)、減少損失。目前，從生產(chǎn)廠發(fā)貨到產(chǎn)品面市大概只需要一周的時(shí)間。在這期間美特斯·邦威所要抓的只是資金和信息兩項(xiàng)工作，而至于實(shí)際的產(chǎn)品可能從頭至尾都沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)。周成建認(rèn)為，這就是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，也是不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)使得資源共同體共同發(fā)展和生存的道路。

在今天美特斯·邦威的IT系統(tǒng)里面，每個(gè)特許加盟的專(zhuān)賣(mài)店都在這一包括電子商務(wù)系統(tǒng)、門(mén)店管理系統(tǒng)、銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)的平臺(tái)內(nèi)，再加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300余人的美特斯·邦威總部在40余人的計(jì)算機(jī)中心的支持下，從容地控制著1000余家專(zhuān)賣(mài)店和100余家遠(yuǎn)在江蘇和廣東的OEM生產(chǎn)工廠。對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈來(lái)講，專(zhuān)賣(mài)店可以從網(wǎng)上查看新貨品的實(shí)物照片來(lái)快速訂貨，美特斯·邦威總部可實(shí)時(shí)考核每個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)（甚至可以細(xì)到每一件服裝賣(mài)出時(shí)的天氣情況及消費(fèi)者情況），對(duì)于整條供應(yīng)鏈的進(jìn)、銷(xiāo)、存數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，以便及時(shí)做出促銷(xiāo)、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營(yíng)決策。這不僅提高了市場(chǎng)反應(yīng)能力，也為貨品、資金的快速周轉(zhuǎn)提供了保證，提高了資金使用的效率。

現(xiàn)在的美特斯·邦威不僅利用“虛擬庫(kù)存”幫助供應(yīng)鏈的上下游化解庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而且開(kāi)始通過(guò)提高整條供應(yīng)鏈的資金利用效率來(lái)放大自有資金的杠桿效應(yīng)，一個(gè)極有說(shuō)服力的現(xiàn)象是，美特斯·邦威2003年將近20億元的銷(xiāo)售額較2000年5億元的銷(xiāo)售額提升了三倍，但自有資金的占用比例卻反而有所下降。可以肯定的是，信息化重塑了美特斯·邦威的組織形態(tài)。

改變正泰的DNA

美特斯·邦威是在羽翼未豐的時(shí)候進(jìn)行了數(shù)字化建設(shè)，與它相比，正泰的數(shù)字化之路則是在越來(lái)越龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和紛雜的管理架構(gòu)給管理者帶來(lái)的困難越來(lái)越多的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。

正泰的數(shù)字化是從協(xié)同辦公開(kāi)始的。正泰銷(xiāo)售中心各辦事處分散在全國(guó)各地，如能將各個(gè)信息孤島整合起來(lái)，化零為整，有利于加強(qiáng)管理。自2003年3月份開(kāi)始，正泰幾乎每４天都有一批DZ47S產(chǎn)品出口意大利，每批６萬(wàn)臺(tái)。公司總經(jīng)理王仁遠(yuǎn)說(shuō)，每天十幾個(gè)訂單的合同評(píng)審工作都是在網(wǎng)上進(jìn)行的。終端電器公司接到國(guó)貿(mào)部下的訂單后，在協(xié)同網(wǎng)“合同評(píng)審”子站點(diǎn)予以公布。技術(shù)處通過(guò)網(wǎng)站進(jìn)行合同評(píng)審，提出評(píng)審意見(jiàn)，再傳遞給生產(chǎn)處、質(zhì)檢處等相關(guān)部門(mén)，最后提交總經(jīng)理審核。整個(gè)周期快則兩小時(shí)，慢則半天，這樣的效率在以前是無(wú)法想象的。

正泰產(chǎn)品的銷(xiāo)售主要通過(guò)正泰門(mén)戶(hù)網(wǎng)站網(wǎng)上商城及阿里巴巴網(wǎng)站等渠道發(fā)布產(chǎn)品信息。客戶(hù)從這些渠道了解產(chǎn)品信息后，用網(wǎng)絡(luò)與公司進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談。國(guó)貿(mào)部的外貿(mào)系統(tǒng)是圍繞外貿(mào)訂單運(yùn)作的，正泰門(mén)戶(hù)網(wǎng)站網(wǎng)上商城則是為客戶(hù)提供售前、售中和售后服務(wù)的平臺(tái)，而內(nèi)部協(xié)同網(wǎng)除了給日常工作帶來(lái)便利外，同時(shí)也為商務(wù)電子化提供了一個(gè)新的交流平臺(tái)。

“部門(mén)協(xié)同網(wǎng)站是一種管理、溝通、學(xué)習(xí)的工具，它提供一個(gè)資源共享、交流溝通、分工協(xié)作的平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上能做到有利于企業(yè)知識(shí)的沉淀、企業(yè)管理的沉淀、企業(yè)文化的沉淀、企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)則和企業(yè)創(chuàng)新的沉淀。”

目前，正泰大部分職能部門(mén)和生產(chǎn)公司已經(jīng)適應(yīng)了這種新的管理和交流方式。集團(tuán)公司董事會(huì)、辦公室、股份公司財(cái)務(wù)中心等６個(gè)職能部門(mén)、配電電器一公司等６個(gè)生產(chǎn)公司應(yīng)用了協(xié)同網(wǎng)辦公。內(nèi)部協(xié)同網(wǎng)已經(jīng)成為一種不可或缺的現(xiàn)代辦公工具。

現(xiàn)在，正泰董事長(zhǎng)南存輝已經(jīng)完全接受了這種辦公和業(yè)務(wù)方式，即使出差的時(shí)候，他也會(huì)與分布在全國(guó)各地的員工利用正泰開(kāi)發(fā)的即時(shí)通訊系統(tǒng)討論問(wèn)題或者開(kāi)視頻會(huì)議。

協(xié)同網(wǎng)站僅僅是個(gè)開(kāi)始，2003年10月份，正泰出資5000萬(wàn)元進(jìn)行的“數(shù)字正泰”仍在緊鑼密鼓的進(jìn)行著，到項(xiàng)目完成的時(shí)候，正泰才是真正的數(shù)字正泰。

雅戈?duì)柕囊苿?dòng)倉(cāng)庫(kù)

1999年春節(jié)，雅戈?duì)柨偛美钊绯稍L問(wèn)了美國(guó)最大的服裝銷(xiāo)售企業(yè)Jcpenney。Jcpenney有四個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)地，但通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控調(diào)撥，真正實(shí)現(xiàn)了無(wú)倉(cāng)庫(kù)管理。看到這里，李如成仿佛找到了雅戈?duì)柕南Ｍ驗(yàn)槊磕暄鸥隊(duì)柗e壓的產(chǎn)品使得他們損失都在億元左右，如何將損失減少到最小一直是李如成苦惱的問(wèn)題。

“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致庫(kù)存，因?yàn)槟悴恢朗袌?chǎng)到底需要多少。你不知道你周?chē)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底生產(chǎn)多少。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則下，只有短缺資源才能創(chuàng)造財(cái)富。并不是你生產(chǎn)多少就能實(shí)現(xiàn)多少財(cái)富，關(guān)鍵在于如何把握物以稀為貴的原則。我們的信息化建設(shè)是在這樣一個(gè)前提下進(jìn)行的。”雅戈?duì)朇IO韓永生非常清楚自己的任務(wù)。韓永生從與供應(yīng)鏈相關(guān)的環(huán)節(jié)入手，重新梳理了企業(yè)的銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)廠商、分公司、專(zhuān)賣(mài)店等環(huán)節(jié)，力圖構(gòu)造一個(gè)以市場(chǎng)為中心的訂貨、生產(chǎn)模式。而顯然，這樣一瓶“新酒”用過(guò)去的老酒杯已經(jīng)是裝不下了，得用新的“透明酒杯”來(lái)裝。

從根本上解決庫(kù)存問(wèn)題，需要的是經(jīng)營(yíng)模式上的徹底轉(zhuǎn)變。雅戈?duì)栆龅氖菍鹘y(tǒng)的以生產(chǎn)為中心，向銷(xiāo)售為中心轉(zhuǎn)變。改變傳統(tǒng)、學(xué)習(xí)先進(jìn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是捷徑，比如學(xué)習(xí)DELL的直銷(xiāo)模式，再比如德國(guó)服裝業(yè)的同行：他們將自己三分之二的庫(kù)存轉(zhuǎn)移到了高速公路的運(yùn)輸線上。

“過(guò)程才是形成自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，DELL的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在它的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程之中。”韓永生對(duì)DELL的營(yíng)銷(xiāo)模式贊不絕口。“在雅戈?duì)柕男畔⒒?dāng)中，有一塊做得最好，那就是雅戈?duì)柕牧可矶ㄖ茦I(yè)務(wù)，在營(yíng)業(yè)廳把客戶(hù)身體尺寸數(shù)據(jù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)缴a(chǎn)地。生產(chǎn)地根據(jù)這些數(shù)據(jù)資料再做加工。”

現(xiàn)在，雅戈?duì)栐趯幉偛哭k公室里的電腦上就能夠清楚跟蹤監(jiān)控每一件襯衫、西服的生產(chǎn)銷(xiāo)售情況，也可以清楚地看到每家賣(mài)場(chǎng)的具體銷(xiāo)售情況，配送部門(mén)則可以根據(jù)電腦的監(jiān)控來(lái)控制發(fā)貨。

大紅鷹的新翅膀

浙江民營(yíng)經(jīng)濟(jì)屬于“草根經(jīng)濟(jì)”，而那些“根正苗紅”的國(guó)有企業(yè)在看到民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用信息化不斷壯大的時(shí)候，再也不愿甘于寂寞了。

據(jù)大紅鷹卷煙廠廠長(zhǎng)徐芳權(quán)介紹，在實(shí)施ERP項(xiàng)目以前，大紅鷹企業(yè)內(nèi)部的情況比較復(fù)雜，具體表現(xiàn)在：卷煙銷(xiāo)售信息反饋滯后，信息流失真；商業(yè)環(huán)節(jié)庫(kù)存管理難度大，產(chǎn)品線無(wú)法從根本上優(yōu)化配置；總公司對(duì)煙草銷(xiāo)售的調(diào)控能力較弱，缺乏事前和事中控制的能力。

在管理上，查詢(xún)業(yè)務(wù)流程基本采用手工處理，信息在業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和其他相關(guān)部門(mén)無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享，信息交換效率低，也沒(méi)有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理和客戶(hù)管理思想的支持。

一個(gè)項(xiàng)目的成功與否，前后數(shù)據(jù)的對(duì)比顯然是最好的鏡子。在大紅鷹實(shí)施ERP項(xiàng)目后，信息流、資金流開(kāi)始整合，透明度大大增加。產(chǎn)品訪銷(xiāo)周期縮短到三天；減少多余供銷(xiāo)渠道17％；高檔煙銷(xiāo)售增加近100％，中檔煙銷(xiāo)售增加69％，低端產(chǎn)品也增加了50％以上；毛利率首次超過(guò)20％，生產(chǎn)初步重現(xiàn)了20世紀(jì)80年代鼎盛時(shí)期的生機(jī)。

在采訪的過(guò)程中，我們興奮地發(fā)現(xiàn)，浙江的傳統(tǒng)行業(yè)正在進(jìn)行著前所未有的改變，大到銷(xiāo)售額幾十億的公司使用最新的ERP系統(tǒng)，小到一些批發(fā)商已經(jīng)開(kāi)始學(xué)著用互聯(lián)網(wǎng)下訂單，信息技術(shù)對(duì)于他們來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再是空中樓閣了，而是屬于能夠創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)。