惠普之變

3月11日，帶著鼓舞人心的最新財報和沉甸甸的計劃書，卡莉第四次來到中國，開始以“惠普消費戰略首席架構師”的新身份在中國宣講惠普數碼消費、數碼娛樂的新戰略。

卡莉當然有資格為惠普制訂新的戰略。當惠普并購康柏時，許多人擔心它會像“泰坦尼克號”一樣沉沒，一年后的業績證明，惠普基本上沒有受到損害，而且利潤比過去更多了。合并之后35億美元成本的成功削減自然功不可沒，其成長更是來源于四大集團的集體力量。

這一階段性的勝利對卡莉和惠普而言顯然還不夠，現在卡莉毅然決然的帶領惠普涉足到本不平靜的消費電子領域——曾經錯過了互聯網第一次高潮的惠普不能再錯過消費電子的浪潮。但惠普的“消費之路”絕非平坦，前有索尼、三星等老牌勁旅，后有摩托羅拉、戴爾等產業新兵，他們瓜分著市場，也具有成熟的戰略。

然而，卡莉所期望的絕不是某一個戰略的成功，各個新戰略發布都是為了實現更大的目標，在收購軟件公司、服務企業、在納斯達克上市等等消費戰略之外的動作背后，是惠普重返輝煌的決心。

惠普重組數碼基因

卡莉看起來并不像傳說中的那么咄咄逼人，這位穿著紅色套裝、留著短金發的女CEO的表情足以顯示出她的沉穩。沒有背景音樂，也沒有特別隆重的典禮花式，3月10日，惠普公司董事會主席、總裁兼首席執行官卡莉·費奧瑞納開始了她的中國之行，這已經是她任惠普公司CEO以來的第四次訪問，而她的第一站就是在上海宣傳惠普的一項新計劃——全面的數碼戰略。在回答記者提問時，卡莉顯得非常坦率，甚至當有人問及惠普如何在數碼領域與索尼、三星以及戴爾競爭時，她也是正面回答。

不過大家最終發現她所談的內容滴水不漏，總是沒有偏離其預設的宣傳大綱。也許，卡莉在爭取CEO職位、解決收購紛爭以及法庭辯論上顯示出來的激情澎湃、強硬獨斷一面，總是瞬間爆發在要贏得對手和爭取眾多搖曳不定的觀眾的時候。這一次，她的目的是代表公司來到一個全世界最大的消費市場“宣講”，所以溫和了許多。

其實在今年1月的美國拉斯維加斯消費電子產品展（CES）上，卡莉已經向眾人宣布了惠普的這一項重大戰略。她說：“一件令人振奮的事情終于發生了—數字革命已真正成為現實。我們正在步入一個新時代，而惠普正肩負使命。”

惠普向眾人描繪的數碼戰略的前景是：為整個數碼娛樂價值鏈—從數碼內容的創建和保護到其發行和使用—增加新的價值。卡莉表示惠普不只是要推出幾款產品而已，“關鍵的是如何使不同的數碼娛樂產品和內容協同工作，以一種讓所有人都可以接受的價格，創建出簡單、有趣、直接的數碼體驗。惠普將改變人們欣賞音樂、電影、電視、攝影作品以及數碼娛樂內容的方式。”

全面的數碼娛樂系統將成為惠普公司新的戰略核心之一，這個系統包括了娛樂中心、數碼顯示器等等六大設備和組成技術，使創建、管理、傳輸、分享及欣賞各種格式的娛樂內容變得更為簡單。惠普公布的數碼計劃表十分詳盡，不但包括了即將推出的一系列新產品，還包括各種新的合作關系。

當卡莉在消費電子展上高舉iPod透露惠普也將進入數碼音樂市場時，蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯在一旁助陣，這兩家公司已經結成了合作聯盟。從2004年春季開始，惠普將在蘋果的iPod、iTunes數字音樂盒以及音樂在線商店的基礎上，推出惠普自己品牌的數碼音樂播放器，iPod目前位列世界數碼音樂播放器第一名。而且惠普公司的消費電腦和筆記本電腦今后將預裝蘋果iTunes軟件，并在桌面預置一個圖標，將用戶直接引到蘋果iTunes音樂商店。當數碼音樂產業正處在被多種不兼容的專利技術分而治之的階段時，惠普和蘋果選擇聯手打造一個無與倫比的解決方案的方式。

惠普承諾將為公司產品發明、收購或是授權使用最好的內容保護技術。例如其數碼顯示器、媒體中心和媒體PC里內建了一種被稱為“廣播標記”的技術支持，以解決目前內容在互聯網上總是被毫無顧忌的“共享”的難題。

惠普還宣布了一系列與內容提供商之間的合作關系：與圣丹斯學院合作，為圣丹斯電影節提供骨干核心技術，并推動成立圣丹斯在線電影節——建立在惠普平臺上的用來發布和傳送內容的門戶網站。此外惠普是今年“綠燈”計劃的“首席贊助商”，為電影人提供數碼工具。作為唯一的技術提供商，惠普也將與世界領先的圖像、電影和數字設備的提供商Getty Images合作，發展及推動其數碼影像目錄。同時，惠普還將與CBS公司結盟。

一場并不輕松的戰役

也許用不了多久，那些在星巴克(Starbucks)咖啡店里邊享受咖啡邊自由無線上網的顧客又可以找到一個新的樂趣：每一位星巴克的顧客不但可以在咖啡店里欣賞優美的歌曲，還可以挑選其中的一首或多首歌曲刻錄成CD盤帶走。這項新的業務對于每天忙忙碌碌而沒有時間光顧唱片店的人們來說極具吸引力，星巴克表示，該項業務正式開通之后，可供給顧客選擇的歌曲總量將高達25萬首之多，而這些場所中所有用來播放音樂作品的PC機將由惠普公司來提供。

卡莉說：“每次當我們走進星巴克咖啡館時，都能聽到通過音響系統播放的我們喜歡的歌曲，然后拿出便攜電腦，以不到一美元的費用把它無線下載下來—數字革命離我們比以往任何時候都更近。”

此次與星巴克的合作只是惠普這家計算機巨頭殺入消費市場“戰略”中的一個具體行動而已，自今年1月卡莉首次公布其消費電子戰略以來，該公司圍繞著這個戰略已經有了多項積極的動作，而種種跡象表明，在接下來的日子里這樣的舉措將會更多。

像“可口可樂”那樣

但有些令人沮喪的是，雖然看起來企業對IT技術的支出正緩慢改善，但眾多投資者都預計，僅依靠企業支出獲得的收入缺乏增長性。卡莉也認為，當前，企業用戶的IT開銷仍沒有顯著起色，而個人消費者在IT市場的開銷卻逐漸趨于正常，特別是以數碼產品為代表的消費型產品。

于是2003年，卡莉選擇在學生返校季節以及圣誕節前發布了包括筆記本電腦、打印機、數碼相機在內的158種新款消費電子產品，在她看來，消費者在家中或者公司里增添更多數碼器件的需求正日趨強烈，數字娛樂將是惠普未來業績增長的重要組成部分。這并不是一時的沖動，正如惠普全球影像和打印營銷副總裁克里斯·摩根（Chris Morgan）所說，消費者“是很大的一塊市場并且是企業增長的關鍵領域之一”。

惠普即將投放市場的消費電子產品的種類相當豐富，不僅有原來就非常暢銷的打印機、數碼相機，還包括DVD刻錄機以及整合了PC機和擁有電視功能的數碼顯示器。不過，惠普公司希望自己所倡導的消費理念能定位在更高的層次上，而不只是賣硬件產品，“數碼娛樂體驗不僅僅是消費者拿在手里或是掛在墻上的裝置而已，”卡莉說，“它是創建、發行、管理和享受從各種來源獲得的數碼內容。”惠普公司也是這么做的，它將提供一系列簡單易用的數碼產品吸引消費者，包括筆記本電腦、打印機、掃描儀、數碼相機以及其它能夠相互之間順暢連接的設備。

卡莉進一步解釋道，“今天，來自成本、復雜性、連通性以及易管理性的挑戰影響了人們對精彩內容的體驗，這些問題不是僅僅在一些小器械、小發明上做做創新就能得到解決的。打個比方，這就好像向人們講解電視機這個概念時，只講述了電視機這個裝置本身；或是向人們講解電影這個概念時，只講述了投影機本身一樣。”在這種簡單易用思想的指導下，就連那些對技術具有排斥感的人也會對下載數據或者直接向打印機發送數碼照片感到滿意。

惠普公司關注的是整個數碼娛樂價值鏈，卡莉曾在消費電子展上展示了這個理念，“完整的系統需要一個既有選手又有搭檔的完整網絡—從服務提供商到媒體公司、內容制作商、在線服務等等。”這也決定了惠普公司必須與消費領域里形形色色的公司或機構建立合作關系。

而其中最受人矚目的是與蘋果公司之間的強強聯合。從今年6月開始，惠普公司將銷售基于蘋果iPod設計的惠普品牌數字音樂播放器，同樣作為與蘋果聯手的一部分，今后惠普的個人電腦和筆記本電腦都會預裝“iTunes音樂盒”軟件。此前惠普進行過相關的調查，發現有54%的惠普用戶將音樂下載到個人電腦，這一數據也成為了其選擇與目前全球音樂播放器市場占有率最高的iPod合作的原因之一。

惠普還在嘗試“店中店”式的銷售方式，它希望在各大電子零售商店中單獨開辟出專區，通過這些專區，消費者能夠親身體驗到惠普產品是如何協同工作的，蘋果、Gateway、索尼等曾經都有過類似的概念商店。

SoundView Technology分析師約翰·瓊斯認為，通過強調簡單易用性，家用電子產品領域的機會遠不只個人電腦和打印機，惠普能夠獲得更大的市場份額。據Gartner 分析師Peter Grant分析，一臺集打印、復印和傳真于一身的多功能設備可以賣到200美元或更高的價錢，而那種單一噴墨打印機只能賣到49美元到100美元之間。前者的獲利相當可觀。

況且惠普公司不是消費市場的“門外漢”，目前該公司與消費者相關的銷售額就占到了其總銷售額的30%，并在全球176個國家的11萬個零售點貨架上都有一席之地。“幾乎全球每銷售兩臺打印機其中一臺就是惠普打印機。”卡莉說，“我們已售出了800萬臺個人電腦。而且，每天都有超過1.67億張的照片是用惠普相機拍攝的。”

惠普在打印、筆記本等領域上的優勢和影響力能讓消費者迅速的接受其另外種類的消費產品，去年10月，惠普開始了“你+惠普”的宣傳運動，該公司計劃在這個與消費品牌相關的市場營銷活動上花費3億美元的巨資，其力度可比它一直在進行的“+hp”電子商務理念的市場宣傳。費奧里娜希望“惠普”能像“可口可樂”那樣成為全世界所有普通消費者都熟悉的品牌。

既是潛力也是壓力

從去年開始，惠普公司更是把其每年高達40億美元的研發資金中的31%都投向了數字家用娛樂產品的開發，其進軍數碼產品市場的決心可想而知。然而，這絕不會是一場輕松的戰役。

分析人士預計，照片打印機、數碼相機、DVD刻錄機等數字家用娛樂產品的市場銷售將成為今后幾年中惠普公司業務的主要增長點之一。但無論是照片打印機還是數碼相機領域，都意味著惠普公司不得不與索尼、三星、佳能、愛普生等等消費電子領域的“老牌勁旅”正面交鋒。其“消費戰略”一旦展開，還要面對也在拓展消費電子產品線的戴爾、摩托羅拉等強手的挑戰，它們也像惠普一樣看中了消費電子正表現出來的潛力。

但也有不少人對于它們如此倚重消費電子產品銷售增長表示出了諸多懷疑。相比于企業用戶市場，這一領域表現出了更多的競爭性，因而對于一些競爭者而言，這一領域的利潤空間狹小。不過讓惠普公司稍微輕松的是，分析師約翰·瓊斯認為，由于惠普在這一領域的優勢地位，其消費業務領域的成本很低，這就為惠普提供了更好的利潤空間。

卡莉稱惠普不懼怕低成本的競爭，她表示，“我們提供的不僅是產品，更為消費者帶來完整的數字化體驗。我們也將整合其他公司的技術，解決設備之間的可操作性。”惠普的技術能力毋庸置疑，它每年在打印機上的研發經費達到10億美元，是戴爾整個研發預算的兩倍以上。

雖然此次惠普公司的戰略調整相比之前其收購康柏公司而言，反對的聲音少了許多，在品牌號召力上也基本沒有受到影響，但它仍然面臨著不少風險。業內人士指出，惠普一下子向市場推出的家電產品種類太多，而且從小到幾十美元的DVD刻錄機大到幾十億甚至上百億美元的服務定單都由同一個品牌來承擔，其成功的可能性究竟有多大。事實上，各個地區對“惠普”品牌的認知情況是有差別的。在歐美，用戶通常把惠普當作生產打印機和個人電腦的公司，而在中國，惠普更像是IBM那樣針對企業用戶的傳統計算機公司，而在消費電子領域并不算是一個強勢的品牌。

即使這一戰略有效，惠普在消費電子市場有很大的增長潛力，但短期內，惠普公司在消費電子產品市場的擴張步伐很有可能并沒有像投資者們所期望的那么快，特別是在數碼產品銷售旺盛的中國市場，惠普需要一步一步的建立其消費品牌的形象。

惠普目前面臨的壓力還不僅如此，正如Morningstar分析師Joe Beaulieu分析的，只有在一段時期內惠普的收入增長超過產業平均水平，惠普的價值才會得到提高。因而惠普還需要在其它的業務領域表現得更好，盡管它在服務器、存儲、服務等方面的業務營收正在慢慢恢復，但在投資者眼中，它應該從中得到更合理的利潤率，這幾個領域的毛利潤本應該具有兩位數增長。看來，卡莉接下來的難題不僅是如何迅速刺激其消費產品的銷售，更是在刺激消費電子產品銷售的同時保持其在企業市場業務的持續增長。

新惠普之道

無論從哪一方面看，2003年對于這個通過計算機業有史以來最大的并購案“合并”而成的巨人新惠普公司來說都是不平凡的一年。惠普公司從生產高性能服務器到家用打印機等各種產品都取得了非常出色的業績，其2月22日公布的截止到2004年1月31日的第一財季報告尤其令各投資者振奮，惠普的股價甚至再度回到2001年9月的價格之上—也即是惠普宣布和康柏合并交易前的價位。

尋找新的增長點

在這一財季中，惠普公司的營收達到了195億美元，比去年同期增長了9%，并高過了此前分析師對該公司營收的預測。“我們這個季度的表現很優秀，”卡莉說，“雖然這個季度是淡季，但我們各個部門的業績都很不錯，利潤很均衡，這在合并后是最均衡的一次。這充分展示了惠普公司強大的整體盈利能力。”

在臺式機和筆記本電腦兩個領域，惠普公司擊敗了所有的對手重新回到了市場占有率第一的位置，取得的利潤也創歷史最高。卡莉說：“連續兩個季度以來，惠普在這兩個產品線的營業額的增長速度都兩倍于競爭對手。”而其打印及成像系統集團的第一季營收為59億美元，運營利潤達9.68億美元，創造了新的第一季度收入紀錄。

盡管這個業績給曾經對“并購”產生種種質疑的人們以有力的回應，通過并購，惠普也順利地削減了35億美元的成本，但該公司的另外兩個主要部門—“企業系統集團”39億美元和“服務集團”32億美元的銷售額對其總體營收和利潤的貢獻并沒有達到最理想的狀態。

相對于其最大的競爭對手IBM公司，惠普公司在業務規模和業務范圍上都還有些差距。在2003年的第四季度，IBM的三個主要部門營收增幅強勁—服務部門8%、軟件部門12%、硬件部門12%，IBM已經通過正在興起的軟件和服務業務賺取了大把的利潤。FTN Midwest研究公司分析師Bill Fearnley指出，華爾街真正想見到的，且更勝于PC業務獲利改善的，是惠普企業及服務部門的強勁增長。

更重要的是，PC業務隨著競爭的激烈能否持續獲利是一個很現實的問題，惠普在這一領域的頭號競爭對手戴爾認為，在未來一段時間內，PC市場的價格戰將逐步升級，PC機的利潤空間也將隨之進一步縮水。市場調查公司NPD集團分析師Stephen Baker也表示，“雖然目前還不能說PC市場已經處于飽和狀態，但它所能提供的業務增長機會是沒法與電視機、錄像機和DVD等消費電子產品相比的。”

而幫助惠普公司度過了一個又一個艱難歲月的打印業務似乎也會在未來的日子里受到更多的挑戰。雖然目前惠普占據了全球打印機40%的市場，但現在打印市場需求的增長正逐漸從惠普的強勢領域逐漸轉向一些競爭更激烈的領域，而惠普占絕對優勢地位的還是其黑白激光打印機—占據了全球70%的市場份額。況且，來自戴爾的威脅也不可小視，戴爾此前已宣布加入到打印機行業的競爭中。因而，卡莉開始為惠普公司尋找新的增長點。

激活四大集團

當2001年9月惠普宣布收購康柏后，卡莉曾躊躇滿志地表示，新公司年銷售額870億美元，基本上能與IBM的900億美元持平。面對惠普最近幾年始終鎖定的戰略對手—具有王者風范的IBM，惠普發現業務方向上暫時“走低”似乎能使自己更快提升收入和縮短整體差距。惠普涉足了許多行業，其四大業務集團如果單獨計算，都是全球前10名的IT公司，而每個集團都有200億或接近200億美元的營業規模，在各個領域惠普都有不同的競爭對手。

不過從整體來看，這些都是細節。收購康柏的一頁已經平穩地翻過去了，從整合中騰出手來的惠普要開始新一輪的進攻了。卡莉說惠普每年來自中小企業和消費市場的營收達400億美元，這已經超過了惠普總營收的50%，惠普當然要牢牢抓住中小企業客戶和個人客戶。通過整合康柏的產品和渠道也增加了惠普在這些領域的優勢。當數碼浪潮越來越明顯的時候，惠普不會像以前坐視網絡熱潮一樣了，而是會一把抓住。

目前惠普每年已經有差不多160億美元的銷售收入來自消費者電子產品，而且惠普欣喜地發現，以前因為電腦和打印機產品而建立的渠道和客戶基礎將為新的數碼戰略帶來好的基礎。隨著新業務戰略的實施，組織結構的微調幾乎肯定會發生，雖然全面的家庭數碼方案至少涉及信息產品、打印及成像兩大業務集團，但該戰略將主要由其“屢戰屢勝的”打印及成像系統集團親自操刀。

當然，企業系統和服務業務仍然需要保持增長速度，在收購康柏、推進數碼戰略之后，惠普幾乎會順理成章地考慮“高端”的問題。而在此之前，惠普本來是打算在服務方面開始突破的，在收購普華永道的最后階段放棄以后，才轉而考慮收購康柏增加電腦產品方面的競爭力。

現在惠普作為一家IT界第一量級的大公司，它具有從企業高端市場到個人用戶低端產品、從硬件到軟件的極其全面的產品和解決方案，這也是其他任何一家公司無法比擬的。惠普希望自己能成為這樣一家公司：每當有需要或遇到難題時，客戶就會想到惠普。

立體的變革

事實上，這個具有66年歷史的硅谷老牌公司一直都在改變，這種變化不僅體現在競爭策略方面，也表現在管理風格和企業文化上。

當1998年惠普考慮將儀器部門（現在的安捷倫）分離出去，而“惠普”這個名字留給電腦和打印機部門的時候，很多人認為“惠普”已經變質了——儀器部門才是這個名字應該留下的地方。到1999年，董事會挑選了新的CEO卡莉，繼續著惠普的企業變革。

以前惠普的工程師幾乎都是大學一畢業就加入公司，高層經理人都是從內部培養的，而且具有很強的排他性。現在有了一個明星式的富有激情的外來CEO，她沒有固有思維，此后，惠普又滲透了“好斗”的康柏文化。

盡管在激烈的市場競爭當中，溫情脈脈的惠普精神值得崇敬，但似乎更應該放到博物館里去展覽。漫長的半個世紀中，惠普的一個基本目標就是為其員工提供長期的工作機會，因而所有人都認為卡莉的風格是對這種根深蒂固的文化的反叛。

但正如卡莉傳記的作者喬治·安德斯所說：“惠普模式對經歷二戰的一代人很有效，那一代人發自內心的想為一個集體目標而努力。可是現在大部分成長于20世紀60、70和80年代的員工卻更容易把惠普看作一個永不枯竭的聚寶盆，不停向員工提供追求自己利益所需的一切資源。年復一年，惠普的形象越來越側重于它的再循環措施、社會活動的積極性、業余合唱團等，而日益遠離一個在商業競技場上不斷取得輝煌勝利的企業形象。”

現在，惠普的系列形象廣告是以一個“+”作為其核心意象，也許一些人會直觀地想到是“hp+Compaq”組成的新惠普，但在另外一層意思上，惠普巧妙的采用“某某客戶+hp”的形式強調了因為技術應用產生的巨大價值，而不是單純的技術本身。“+hp ”使惠普看起來“更大膽、更鮮明”，而在這個商業社會和快速發展的新趨勢下，惠普也的確需要這樣的新形象。

卡莉的第二步

在擔任惠普CEO第五年的時候，卡莉·費奧瑞納已經從一個闖進“高級俱樂部”的新人、一個女人、一個激進分子變成了權威。當卡莉在惠普邁出第一大步—收購康柏的時候，曾經招致罵聲一片。現在卡莉邁出第二步，新公布的數碼戰略看起來似乎正是惠普這個具有親切感和可靠性的品牌該做的事情。惠普打上了“卡莉時代”的烙印。

卡莉之前的惠普像一位值得尊敬的老人，沒有犯錯，但是可能會慢慢地衰弱下去。當初董事會挑選一位外來的CEO，恐怕就是希望執行官從新的角度觀察惠普，找出問題—哪怕這些曾被視為不可更改的傳統，也可以毫不留情地改掉它。卡莉到惠普上任是一場明星式的登場，因為她是一個女人，以運作朗訊公司上市而聞名，具有個人魅力，但似乎有點華而不實。當時，業界和惠普員工雖然對她充滿了興趣，但是卡莉被潛意識的定位為一個“實習生”，評論家預言她會很快失敗。

卡莉的確具有很強的宣傳能力和煽動性，被譽為具有“推銷希望和夢想的全景式故事”的能力。朗訊本來是從ATT中分離出來的最傳統的業務，可是卡莉堅持朗訊不應是具有100多年歷史的ATT的繼承者，而應代表新事物。她把公司名稱定為朗訊（意即“光亮的”），并為朗訊創造了一個大膽的公司徽標：一個匆匆用紅油漆畫出來的圓圈，因為油漆用光了而出現白色斷痕。企業原動力是如此嶄新和大膽，以至于沒有時間把缺口補上。

這一切是如此成功。卡莉把這種熱情也帶到了惠普。她挖掘出兩位創始人“車庫創業”的傳奇故事制作成新的公司形象廣告，在廣告的最后，站在車庫前的卡莉自信地說：“比爾·休利特和戴夫·帕卡德當年創建的公司又獲新生。”這種滿懷激情和勇氣的惠普新形象讓許多員工感動得流淚。卡莉明顯帶有新經濟領導者那種典型的外向特征。

但是和惠普的傳統比較起來，卡莉卻是一位務實主義者。她上任之后就開始從四個方面改組惠普：第一，強調公司品牌，將所有產品歸于惠普品牌之下；第二，整合事業部，組成四大業務集團；第三，調整企業評估指針，從內部導向（例如成長率或獲利率）轉向外部導向（市場占有率）；第四，強調速度是第一重要的。當麥肯錫的顧問評估出惠普如果和康柏合并每年將節約25億美元時，卡莉很快接受了這個計劃。

敏感的并購問題最終激化了惠普“文雅”之道的擁戴者們，他們與卡莉產生了嚴重的分歧。創始人之一比爾·休利特的兒子沃爾特·休利特，他同時也是董事會成員，最終站出來拉起一個班子反對并購。10個月中，沃爾特·休利特為首的并購反對派與卡莉領導的惠普打了一場巨大的公關戰，雙方合計開支超過一億美元，比耗資最巨大的政治活動—1976年卡特和福特競選美國總統所花的6800萬美元還要多；還有惠普內部眾多員工的強烈反對；股東投票卡莉一方獲勝后沃爾特向法庭起訴要求調查投票公正性，又經歷了一場法庭較量。在如此的壓力面前，卡莉一直沒有退縮。

現在的卡莉似乎已經成功邁過了“實習”階段，而一次次被證明是成功者并磨練得更加成熟的卡莉與重新煥發了活力的惠普開始有了一致的形象。接下來的問題是，卡莉如何讓惠普公司重新輝煌。

IT巨頭的“消費競賽”

“消費電子的發展正在超出人們的想象，從CES2004大會上就可以略見端倪”，一位參加了拉斯維加斯CES2004展會的企業代表說。《商業周刊》網絡版1月12日撰文指出，目前消費電子產品與IT產品的概念已經開始模糊，越來越多的IT企業開始涉足消費電子領域。英特爾公司推出了針對數字電視機的芯片，而惠普、戴爾等公司更是直接推出了電視機概念的產品。

數字家電不是全部

PC已經不再是PC了，它的基因正在發生改變，技術改變帶來的IT與消費電子的融合早已是不爭的事實。據統計，2003年全球消費電子市場增長了5.7%，銷售額達2305億美元。預計2004年，該市場將增長6.8%，達到2462億美元。正是這些誘人的數字在激發著惠普、蘋果們的想象力。越來越多的PC廠商和以半導體為主的公司將擴大其在消費電子市場中的地盤，這些廠商包括IBM、德州儀器、惠普和蘋果電腦。另外包括Sun和AMD一些新玩家也將踏入這個市場。

有分析表明，2004年的主要動態將是消費電子與計算產品的融合。iSuppli在2003年1月就曾預言，PC公司將進入消費電子市場。確實，消費電子市場正迅速成為所有從事PC業務的廠商的目標，包括軟件和硬件供應商。

家電產品數字化是近年來消費電子領域的一個特點，IT與家電的“結婚進行曲”越唱越響。包括微軟、索尼、三星和飛利浦等IT企業在內的全世界2000多家企業都在為自己的產品能夠進入客廳而絞盡腦汁；中國的IT企業，像聯想、明基在全力以赴，近一年推出的新產品無不打著家庭娛樂中心的旗號，甚至有IT企業宣稱將進入數字電視領域。

盡管競爭已經相當激烈，但他們看到的是仍在上升的空間。美國消費電子協會發布報告指出，2003年8月，數字電視總出貨量超過29萬臺，產值達4. 4億美元，比去年同期產量增長26%，產值增長18%。據估計，從數字電視生產至今，出貨量已達670萬臺，總投資金額高達119億美元。

即使是像英特爾公司那樣的IT界領軍者，也在今年的消費電子展上宣布將推出用于高清晰度電視機的數字電視芯片。英特爾把電腦芯片技術與高清晰度顯示技術結合在一起，為背投、等離子、液晶等大屏幕電視開辟一個全新市場。

它們的目光僅僅是移向了數字家電嗎？其實不然，數字家電僅僅是一個點而已，背后隱藏的是更深遠的計劃，因為消費電子領域新的特征正在出現。美國消費電子協會主席加里·夏皮羅指出，2004年消費電子發展出現了以視頻、移動和無線技術為核心的3大熱點。

最明顯的例子是音樂、照片和電影正迅速地向數字式格式轉變，促使消費者用電腦對播放進行控制，這給個人電腦業的領袖們提供了前進的動力。而硬件制造商們早已開發出幾十種新產品，幫助把數字式的播放內容從個人電腦轉換到電視及其他家用設備上，轉換活動一般是通過無線網絡進行。

“個人電腦的未來和發展的核心在于它能否在家庭生活中扮演娛樂設施的角色，而不僅僅是提高生產率和收發電子郵件的工具。”英特爾利用其無線專業技術和硅技術方面的創新優勢，開發出使用和管理數字內容的領先技術。例如，該公司正在開發被稱為“娛樂電腦”的設備，它是一款外型很小、能與電視屏幕相連的個人電腦，消費者可以用它來整理、播放和欣賞數字內容，如音樂、電影、電視節目、游戲和高清晰度錄像。

既然所有的廠商都在朝著消費電子的方向發展，表現在終端上的自然是娛樂內容了。從表面上看，電子產品公司向娛樂業進軍是為了多元化的需要，但實際上隱藏著更深刻的原因。正如Forrester調研公司分析師貝爾諾夫指出：“唱片業與電子業是相互依存的，沒有內容就沒有電子消費業，沒有播放設備也不會有內容產業。”

一方面內容業務本身就可以帶來豐厚的利潤，索尼的2003財年中，它旗下的游戲和電影業務貢獻的利潤占到了總利潤的92.61%。另一方面，隨著寬帶網絡時代的來臨，只有把握住內容，才能在新的時代獲得更大的優勢。索尼電子公司新技術高級主管維納指出，由于計算機硬件業務競爭激烈、利潤率很低，音樂業務對于索尼的長期發展至關重要。他說：“索尼的最高管理層希望通過協作實現重新定位，使自己成為一個高端的‘網絡加服務’企業，讓分析師別再把自己當作利潤率很低的硬件企業。”

市場人士分析，就像IBM“電子商務隨需應變”為企業提供商務解決方案一樣，索尼最終的目的是為個人消費者提供“完整的娛樂生活解決方案”，而這也將成為其寬帶時代發展的立身之本。

殊途同歸的消費電子之路

蘋果走的路似乎與索尼殊途同歸。自從2002年8月蘋果電腦推出兼容Windows操作系統的iPod播放器之時就創造了蘋果公司經營戰略上的一個分水嶺。在過去的20年中，蘋果公司一直拒絕放松對其產品創作、制造以及分銷的控制，其Macintosh電腦等產品僅與自己的產品相互兼容而排斥其他產品。

以蘋果公司推出的iTunes在線音樂商店為例。這是一個全新的事物。蘋果公司是第一個說服5大唱片企業在這種付費下載音樂服務合同上簽字的企業，音樂發燒友可以在蘋果公司的網絡商店以99美分的價格下載歌曲并燒制成CD或者轉制到其MP3播放器，蘋果在線音樂商店開門第一天就賣出了100萬首歌曲。而在此之前，消費者唯一合法的選擇就是Pressplay和MusicNet等有大唱片公司背景的企業，而且還要完成它們提供的復雜的注冊。

蘋果的音樂銷售平臺之所以能夠吸引唱片公司也緣于其在娛樂業的良好人氣。蘋果當前的戰略決策與當年索尼公司放棄其Betamax錄像技術轉而采用更受歡迎但差一些的VHS相類似。“某種意義上講，索尼當時決定依靠品牌、軟件、設計和質量開展競爭。這也是蘋果現在需要做的事情。”

還記得電影《黑客帝國Ⅱ》中尼奧使用的那款酷酷的“未來感”極強的三星手機吧？在這部眾人矚目的電影中，三星作為電子消費企業獲得獨家授權，不僅可以在影片中一展三星手機的風采，還可以在商業活動中使用《黑客帝國》的相關元素。

這是以往在體育營銷中投入巨資的三星首次嘗試娛樂營銷新戰略。這種合作無疑將增強三星產品的認可度和品牌親和力，增加了受眾對三星產品全方位的了解和認識。三星電子試圖在提升品牌效應的同時為消費者營造更容易接受的市場推廣方式，利用電影娛樂涉及到的受眾特色，三星電子將自己解析為時尚消費觀念的領航者。“三星的成功源于高端的品牌形象”，這是三星手機在北美銷售收入甚至超過了在美國實際銷售量最大的諾基亞公司、品牌號召力被視為等同于索尼、手機業務目前占據其總收入的35%的原因所在。

和索尼們不同，微軟和英特爾走了另外一條路，利用掌握在他們手中的技術和標準在消費電子領域攻城掠地。微軟聘請了曾在時代華納負責家庭視頻部，并被稱為“DVD格式之父”的沃倫·利伯法來擔任公司的高級顧問，以便更好地向電子消費品公司和娛樂公司推銷自己的技術。如果獲得成功，那么在利用軟件來幫助個人電腦處理高清晰度視頻節目方面，微軟將處于非常有利的地位。

而面對著強大“勁敵”的英特爾公司也在制訂周密的計劃，該計劃中包括了為“數字家庭”度身定做的全新個人電腦，其中的重大改進包括增加了環繞音響、消除有噪音的冷卻風扇，以及像家電一樣能迅速啟動和關機。英特爾公司的副總裁兼電腦桌面系統集團的總經理路易斯·本斯說：“我們的產品將進入起居室、家庭活動室和臥室，讓消費者能獲得更多的選擇。”