外包的動態管理研究

摘要：外包在給企業帶來效益的同時，也會帶來一些潛在的風險。為此，本文研究通過貫穿外包活動全過程的動態管理，以使企業能夠從外包戰略中獲得最大化的效益。

關鍵詞：外包；動態管理；供應商管理

一、企業的外包戰略

外包（outsourcing，又譯為外源化、資源外包、資源外取等）是指企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的核心資源，而把其他資源借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境適應能力的一種管理模式。

企業的外包戰略實質上包括兩層含義：

首先，集中企業資源發展核心競爭力。按照Hilmer的定義，所謂核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。它是一個企業獨有的、扎根于組織中的、優異的能力，能使企業形成可持續的競爭優勢。對顧客而言，它是企業的產品或服務的特殊價值所在；對企業而言，核心競爭力是企業長遠生存與發展的基礎。

其次，業務外包。我們可以將企業業務分為3個層次：對企業的生存至關重要的核心業務、幫助實現或提升價值的輔助業務和附加業務。如果外部供應商（有的文獻也稱作外包商，本文中的供應商即指承包外包業務的合作者；下同，不再注明）具有比較優勢，企業可以將附加業務和大部分輔助業務外包出去。

企業的外包戰略不僅可以使企業能充分利用自有的資源——包括資本和人力資源等發展核心能力，進一步增加企業相對于競爭者（或潛在競爭者）的優勢，而且可以借用供應商的投資、技術創新和專有能力提升最終產品或服務的價值。另外，在當今迅速變化的市場、技術環境中，外包戰略可以降低風險、縮短產品周期、減少投資以及實現更高的客戶需求反應速度。

二、企業外包活動的風險

實施業務外包可以使企業降低成本、提高產品或服務質量，使企業集中發展其核心能力，這已被大量的實證研究所證實，如Bailey等人在Edinburgh和Lothians的研究。但同時，企業實施外包戰略會不可避免地面臨一些風險。

Lonsdale和Cox撰文指出企業的外包決策很少基于徹底的戰略考慮。許多企業僅僅基于短期的降低成本考慮而實施外包，其典型的結果便是管理者們要么認為根本沒必要在決定外包前進行戰略分析，要么重復他人的錯誤。在企業內部，外包又是個很敏感的決策問題，因為將以前有企業自己承擔的業務交給外包供應商去做，可能會使相關的員工產生消極反應。在供應商方面，如果他們表現不積極，提供的產品或服務達不到要求，會導致與這些產品或服務相關的業務也遭受損失。在供應合同的執行中，企業與供應商的力量對比可能不再平衡，供應商甚至有可能通過學習、仿制，最終變成了企業的競爭對手。另外，與供應商的合作關系持續越久，企業的轉換成本就越高，對供應商的依賴性就越強。最后，即使最可信賴的合作伙伴也可能無法達到企業的要求。所以兩位學者的結論是：企業要最大化業務外包的效益，必須采取戰略性的措施，理解其核心業務最有效的邊界并考慮到如何應對供應商表現不佳的情況出現。

Wasner則通過瑞典航空工業和電子工業的實證研究認為，由于業務的相互依賴性，把原來由企業自己承擔的業務外包出去，操作起來同樣難以管理。首先，業務外包給供應商后，企業就難以進行控制；其次，企業很難估計未來情況究竟會如何變化；最后，外包涉及到把一項戰略決策層轉化為戰術層的行動并且把某些功能從組織內轉移到組織外，這也是很難處理的。

因此，企業在進行外包前必須先進行慎重的戰略思考，其次要對外包的全過程進行嚴格的管理，才能確保業務外包給企業帶來最大化的正面效益。同時，隨著內、外部環境的改變，企業的相關決策和行動必須適應戰略方向的轉變，即外包的管理必須是一個動態的過程。

三、外包的動態管理

通過以上分析為使企業能夠從外包戰略中獲得最大化的效益，我們提出貫穿外包活動全過程的動態管理模型。該模型受到文獻3的啟發，并借鑒了文獻4的思路。

1． 戰略分析與選擇。

企業首先要找出進行外包的業務，并確定外包的目標效果。正如彼得—格魯克所說：做恰當的事比恰當的做事更重要。企業首先要在自己的組織使命指導下，進行SWOT分析——包括外部機會與威脅、內部優勢與劣勢分析——來確定自己的核心競爭力（或準備培養的核心競爭力）所在，然后對企業的全部業務作系統的考察，找出那些體現核心競爭力的業務加以保留并優先配置資源。其他的業務，可以考慮外包。

一般來說，下列業務應該外包出去：（1）其中所包含的核心技術不是本企業的所長，且與企業的核心能力關聯度極低；（2）外部供應商在資源、技術、規模、需求反應速度上具有明顯的比較優勢；（3）給企業造成較大的資源占用，且投資回報率較低。

一旦決定了實行外包的業務，就必須同時制定外包的目標效果，做到有的放矢。因為正如前文所述，盡管外包能給企業帶來的一些普遍的好處，但對某一企業具體的外包行為，其效果卻不盡相同。有的企業可能重視成本的降低，而另外一些企業則可能更看重資源的優化配置所帶來的效益。具體目標效果的制定將影響隨后的決策及管理過程。

2． 選擇供應商。

任務是根據外包的目標選擇合適的供應商。實施外包遠比普通的采購要復雜，企業的目的是尋求能夠一起解決問題的合作伙伴，而不僅僅是單純的產品或服務的供應商。因此在確定供應商的過程中，應該從多個方面慎重考察，最好在選擇過程中綜合企業的財務、研發、人力資源、市場等領域專家的意見。供應商的合作意愿、信用等級、綜合實力是最重要的因素，但企業還必須注意組織文化的差異及對供應商的績效進行監控的難易程度等。錯誤的選擇往往會給企業帶來巨大的轉移成本。

此外，為了防止關鍵技術的不當擴散，企業可考慮選擇與供應商的合適的合作深度及合作方式，這方面可借鑒Nike公司經典的分級外包管理模式。

3． 外包的過程管理。

業務外包出去之后，企業仍然應當始終保持積極的姿態。企業要使外包實現最初的目標，就必須充分重視與供應商的合作和交流，在這種合作與交流的過程中，不僅可以使得供應商在理解企業的需求方面做得更好，而且會促成企業與供應商之間的技術、經驗和知識的擴散，從長期來看，這將極大地提高雙方合作的質量。在眾多成功案例中，American Express公司的IT外包策略很值得借鑒。例如，American Express公司把原來由自己開發的一部分IT系統轉包給專業軟件公司開發，但仍然積極的參與，這一方面使American Express公司的需求得到很好的滿足，同時也使公司能夠有機會跟蹤專有技術，特別是后者，如果遇到特殊情況公司不得不更換供應商時，它能大大降低轉移成本。

4． 外包的績效考核。

企業實施外包戰略的主要目的是為了節約成本、資源并提高企業對環境的適應能力，因此可以相應地從這些方面出發對外包的績效進行考核，主要是通過業務外包前后的對比來進行評價。

對外包的績效進行公正、合理的評價是外包管理的難點之一。由于有許多隱性的、無法定量化的成本和收益的存在，這就要求由高層決策者站在戰略的高度系統評價外包戰略的效果。另外，對效益的評價必須同時考慮所承受的風險，所以企業與供應商合作關系的穩定狀況也是需要考慮的因素之一。

5． 供應商關系管理。

基于戰略的考慮，企業應當努力把與供應商的合作關系提升為信賴關系。企業與供應商之間的正式契約雖然可以對雙方的合作行為做出數量、質量、時間等方面的嚴格規定，但它只能對可量化的部分實施監控，對難于量化的部分則無能為力，最為典型的是供應商在改進技術、降低成本等方面的積極性。而組織間的信賴關系則由于建立在認同共同利益的基礎上，能使雙方在合作中始終保持自覺而積極的姿態，不斷增強合作信心，從而促進溝通、降低交易成本，并最終形成雙贏，這是有形的契約無法做到的。

6． 外包管理的動態性。

企業的所有決策與行動始終要與企業的戰略方向保持一致，所以對外包的管理應當是個動態的過程；另外，它又必須是一個循環的過程，因為每個外包合同終止時，企業必須考慮是繼續加深與供應商的合作關系，還是選擇另外的供應商，或是干脆把業務重新收回。值得始終注意的是：任何外包關系都是有時間限制的，無論這種合作關系維持了多久，企業都必須考慮如何應對合作關系終止的情況出現。

由于外包的這種動態性、循環性，必須采取反饋機制來保證外包在實施中不斷得到修正，這同時要求企業自身具備堅實而有彈性的技術實力并采取謹慎的戰略防范手段。

注意這個不斷循環與反饋的過程也意味著企業根據供應商的實際表現進行適當的流程重組，并重新審視企業知識基礎及相對于競爭者和供應商的實力對比。

四、結束語

本文探討了如何通過動態的管理來使企業的外包戰略更加有效。值得指出，任何一個管理問題都不可能存在普遍適用的管理模式。對于具體企業而言，應當著眼于企業自身的特點，對外包管理的不同方面有所側重。

參考文獻：

1．尹建華，蘇敬勤，王兆華．資源外包戰略與管理研究述評．研究與發展管理，2002，（6）．

2．管益忻．企業核心競爭力．中國財政經濟出版社，2002．

3．Quinn，J．B．，Hilmer，F．G．．Strategic outsourcing．Sloan Management Review．1994，（40）：43—55．

4．W．Bailey，R．Masson，R．Raeside．Outsourcing in Edinburgh and the Lothians．European Journal of Purchasing Supply Management．2002，（8），83－95．

作者簡介：牟援朝，華東理工大學工商經濟學院副教授；楊勛萍，華東理工大學管理科學與工程專業碩士生。

收稿日期：2004-03-09。