入世后企業選擇何種戰略實現規模增長

摘要：入世之后，隨著貿易自由化和國內市場的國際化，中國企業遇到了來自于跨國大企業的激烈挑戰，僅從規模上看，中國企業處于絕對的劣勢。這種情況不僅不能適應未來更加自由化的競爭形勢，而且將從根本上動搖企業的競爭地位。出于這一考慮，企業有必要選擇戰略來擴大企業的規模。企業要實現規模增長，可以考慮一體化戰略、多元化戰略、國際化戰略、戰略聯盟和連鎖經營等。

關鍵詞：入世；中國企業；規模增長；戰略

企業要發展，必然要考慮規模增長問題。尤其是目前，根據中國入世承諾，第一期的有關市場準入的措施已開始實施，一些進口商品的關稅進行了第一次調低，國內市場一些領域的價格戰已初露端倪：降價廣告到處可見，也在一些市場掀起了搶購風潮。看來許多企業希望通過價格優勢來率先占領一部分市場，減少競爭對手，提高行業的進入壁壘。在短期內，這種低價競爭的策略是可行的，進口產品在成本上畢竟無法與國內產品相比。但隨著時間的推移，關稅進一步降低，一些進口產品也將采取本土化的經營策略，國內產品的成本優勢將逐步減少直至消失。

而跨國大公司除了擁有技術、品牌優勢外，其規模也是國內企業所無法比擬的。國內許多大企業在國際上也只能以中小企業名之，這種情況遠不能適應貿易自由化的未來競爭形勢。企業規模小，不僅競爭力不強，負擔能力也有限。而企業規模擴大，不僅有利于提高競爭力，更可以形成規模經濟，實現成本領先。

企業要擴大規模，不妨考慮以下幾種戰略形式。

一、一體化戰略

一體化戰略是指企業獲得分銷商和零售商或供應商或生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制，由此，可分為前向、后向和橫向一體化。企業實施一體化戰略可以通過自愿結合的形式組成一體化企業，但在大多數情況下，企業的規模擴張是通過并購完成的。據統計，僅1999年1月1日至12月31日，企業的合并和收購金額就已達到30730億美元。可以說，經濟全球化和漸趨開放統一的世界市場，從根本上推動了跨國公司的購并浪潮。而中國入世的成功，也使跨國公司看到了巨大的商機，新一輪的并購浪潮必將波及到我國，面臨巨大挑戰的中國企業將不得不考慮一體化的問題，盡快組建航空母艦，以求利用規模經濟和本土優勢與跨國公司一較長短。

實施一體化戰略，事先要考慮好合并后雙方的業務如何整合、文化沖突問題如何調解、權力如何分配、債務問題如何解決等，以避免合并后雙方為各種問題爭執不休、整合的周期過長，不僅不能達到增強實力的目的，反而削弱了雙方的力量。中國許多企業在一體化的過程中出現過問題：例如遠大集團兼并鐵嶺橡膠制品廠而新企業最終以虧損破產告終；康賽集團兼并亞馬集團而導致雙方持久的法庭爭論。這與整合之前缺乏溝通與規劃不無關系。

入世之后，企業間的購并行為將更加自由，政府強制性的“拉郎配”式的合并將減少甚至消失，這為企業實施一體化戰略提供了有利條件，我國企業應當抓住這一時機，壯大企業實力，迎接入世挑戰。

二、多元化戰略

多元化可分為相關型和非相關型多元化。相關型多元化是指企業進入與原業務技術、市場、營銷等相近的領域，實施相關型多元化不僅可以分散風險，尋求新的利潤增長點，而且可以充分利用企業的閑置資源，降低交易成本，謀求規模效益、品牌效應和協同效應。而非相關型多元化則是企業進入與原業務毫不相干的領域，雖然也可能起到分散風險，收獲額外利潤的好處，但也容易導致企業資源分散，失誤增多。

在入世之初，不管是從企業發展還是從企業安全考慮，都可以選擇多元化戰略。實施多元化戰略，應當選在一項業務經營得較成功，積累了足夠的資金后再進入另一領域，避免戰線拉得過長、多元化的速度過快而導致失敗。而進入的行業也應當前景光明且企業有明顯的競爭優勢。一般認為，只有強勢企業在強盛時期進行多元化經營才容易成功，而我國一些企業則是在某一行業經營不善時才考慮進入另一行業，或看到是市場熱點而盲目跟進，結果時機不對，不論是在資金、管理還是技術上都未達到要求，自然導致失敗。如1993年，太陽神企業在一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、酒店等在內的20個項目，投入資金達3.4億元，但全部血本無歸。而我國的海爾集團穩打穩扎，通過多元化經營創造了連續14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經營的典范，正是因為在多元化經營方面選擇了一條正確的道路。

三、國際化經營戰略

一國的國內市場規模總是有限的，為了尋求更為廣闊的市場，企業或遲或早都會走上國際化經營之路。當前國際資本流動的速度已達到13.6%，2001年全球最大的100個經濟實體中有51個是跨國公司，生產已經在跨國公司的形態上全球化了，企業必須從全球定位來考慮自己的生產和發展。入世后，國外企業在我國將享受國民待遇和無條件的最惠國待遇，國內市場的競爭將更加激烈。但同時，世貿組織成員及整個國際社會也會對我國放寬市場準入條件，為我國企業營造更為寬松的國際環境，這為我國企業適時“走出去”，進行國際化經營創造了更為有利的外部條件。

企業國際化經營可以選擇市場國際化、生產國際化、研發國際化，人才國際化等。不管何種形式，對我國企業都將是一個新的領域，因為入世將使我國企業在國際化的進程中碰到許多新的課題，如WTO成員資格的取得可能使我國企業更容易走向國際，遇到不公平的待遇時可以向世貿組織投訴；但也有某些國家因為無法實施關稅和非關稅措施而轉而尋求一些新的抵制手段，如一些國家的反傾銷措施、技術壁壘等搞得我國很多企業一時無所適從，加強這方面的學習與研究將是企業在近幾年的一個重要課題。

近年來，我國一些企業在國際化經營上也取得了一定成績，以海爾集團為例，目前已在海外建廠13個，在美國，180升以下的冰箱中海爾已經占到了20%的市場份額。但這種企業在我國可謂鳳毛麟角。總的來說，我國企業在國際化經營的規模、范圍、知名度等方面還遠不能跟國際知名企業相比。中國企業在國際化經營方面還有一段很長的路要走。

四、戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個以上的企業出于對市場的預期目標和企業自身總體經營目標的意愿，采取一種長期性聯合與合作的經營行為方式，其特征在于聯合是自發的、非強制的，聯合各方仍保持著本公司的獨立性和自主經營權，彼此依靠相互間達成的協議聯結成松散性的整體。戰略聯盟由于其聯合后仍不失各方獨立性的特點被許多企業所青睞。入世以來，國內許多聲音都在高呼“聯盟”，認為這是一種迅速組建“航母”應對挑戰的方式。因為不論是一體化、多元化還是國際化都需要時間，需要大量的人、才、物的投入，相對而言，戰略聯盟則可以在最短的時間、最低的成本下取得與上述戰略相似的效果，面對國際跨國公司的挑戰，國內企業若能組織有效的戰略聯盟，則可以實現優勢互補、形成規模效益、提高整體競爭力，緩解競爭對單個企業的沖擊。

近年來，國際上許多形式的戰略聯盟為我們提供了成功的典范：例如東芝與摩托羅拉公司聯營，互為對方提供技術和市場機會；百事可樂公司與“雅虎”公司聯盟，雙方共同開拓市場。但同樣也有失敗的聯盟，如國內曾一度鬧得沸沸揚揚的空調價格聯盟，彩電價格聯盟等本是為了防止行業內的價格戰，但終因聯盟各方先后違約而導致失敗。

企業實施戰略聯盟，要注意聯盟對象的選擇。聯盟雙方應當條件合適、情投意合且有利于雙方企業的發展。而嚴格遵守盟約是聯盟存在的基礎，要知道，多條小船的簡單捆綁并不能形成航空母艦，彼此忠誠、相互信任、信守承諾將為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下堅實的基礎。為了一己的利益而毀約，不僅會破壞聯盟，且最終將損害聯盟各方包括毀約方自身的利益。

五、連鎖經營

連鎖經營一般是商業或服務性企業為了實現規模經濟、獲得成本領先優勢而采取的一種有效戰略。目前國際零售業的巨頭如沃爾瑪、麥德龍、家樂福等無一不是采用了連鎖經營的形式。中國的連鎖經營起步于20世紀90年代，如今已經有了一定的規模，但與國際大企業相比，在規模、實力、管理、技術、營銷上都存在巨大的差距。舉例來說，1999年底，全國最大的連鎖企業上海聯華超市公司銷售額為73億元，而美國的沃爾瑪的銷售額達1668億美元。規模經營尚未形成，就不可能降低成本。除了企業自身原因之外，傳統的地區分割也妨礙了連鎖企業的低成本擴張，使我國的企業連鎖大多只局限在一市一地的范圍內。在國際大企業紛紛進行跨國連鎖的時候，我國連鎖企業首先要在跨城市連鎖方面邁出成功的一步。

目前，國際大型的零售連鎖企業已開始進入我國，培育大型的、跨城市的連鎖商業集團被認為是應對入世后競爭國際化的迫切需要。而入世后政策透明原則的實施，也有利于打破區域分割，為連鎖業的跨城市發展提供了條件，連鎖經營的優勢就在于它能夠通過其配送中心實現大規模統一采購、統一配送，從而增加與供應商討價還價的能力，節約采購成本，取得規模效益。當然，對于實力較弱的小企業而言，大規模的連鎖絕不是一蹴而就的，此時不妨考慮發展加盟連鎖或特許連鎖。

配送中心的有效運行是連鎖企業實施成本領先的關鍵所在，連鎖企業的配送中心要注重先進的技術與管理手段的運用，同時要結合自身的實際情況。規模較大的連鎖企業可以自設配送中心，而小企業則可以將配送完全委托給專門的物流企業或幾家連鎖企業共同建立配送中心，尤其是跨地區經營的企業要注意加強與供應商的聯系，就近解決配送問題，降低成本。

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作者簡介：閩江學院管理學系講師。

收稿日期：2004-03-01。