基于組織文化的企業競爭優勢構建

摘要：本文通過對資源基礎理論的一般性回顧以及相關分析，試圖確立組織文化與組織競爭優勢之間的關系。在此基礎上，進一步分析了多元化背景下組織文化可能發揮的協同效應，并由此產生的多元化競爭優勢。通過惠普公司的案例分析，證實組織文化影響組織長期績效的可能性。

關鍵詞：組織文化；競爭優勢；資源；協同效應

最早出現在美國學術文獻中的“組織文化”這一術語，是1979年佩迪格魯（Pettigrew）發表在行政科學季刊（Administrative Science Quarterly）上的“關于組織文化的研究（On Studying Organizational Culture）”一文。在此之后，一批基于組織文化視角探討企業競爭優勢來源的流行管理文獻成為歐美管理學界的暢銷書籍。其中十分著名的有日裔美國學者大內的《Z理論》（Theory Z，1981），迪爾和肯尼迪的《公司文化》（Corporate Culture，1982），以及彼得斯和沃特曼的《追求卓越》（In Search of Excellence，1983）等。本文擬在戰略管理中資源學派（RBV）的理論基礎上，探討組織文化與持續競爭優勢的關系，以及組織文化如何進一步影響組織的績效。并從組織文化的視角尋求多元化經營條件下組織的協同效應，以及由此形成的核心能力。

一、構成企業競爭優勢來源的條件

資源一般可分為三大類：有形資產、無形資產和組織能力。有形資產最易評估，它是可以在資產負債表上體現的唯一資源。有形資產一般包括房地產、生產設施和原材料等。盡管有形資產也是企業戰略所必須的，但由于它們本身所具有的標準化屬性，使其非常容易被模仿，因此很少成為競爭優勢的來源。無形資產包括企業的聲譽、品牌、技術知識、專利、商標和文化，以及長期積累起來的知識和經驗。這些無形資產通常在競爭優勢（或劣勢）和公司價值中發揮著重要作用。同時，無形資產不會在使用中被損耗，相反，會不斷得到積累和增長。基于這一原因，無形資產可以為企業的多元化擴張提供一個核心能力的價值基礎。

按照巴尼的觀點（1991），成為企業持續競爭優勢的組織資源具有以下幾方面的基本特征：（1）資源的價值性。也就是說，資源可以幫助企業在創造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做得好。一種有價的資源必須是能夠以客戶愿意支付的價格來滿足客戶的需求。（2）資源的稀缺性。假如資源的供給非常充分，那么每個組織都會有利用這種資源的相同能力，它們也就不可能成為組織競爭優勢的來源。在某種價值性資源為大量組織所占有的市場條件下，不可能有某個組織由此獲取競爭優勢。（3）資源的難以模仿性。模仿障礙有兩類，其一是有形障礙，包括法律或政策限制、獲得投入要素的優越途徑、貼近客戶的優越途徑、市場容量和規模經濟等；其二是無形障礙，包括因果性模糊、路徑依賴性和社會復雜性。組織資源的難以模仿性來源于以上的一種或多種的模仿障礙。（4）資源的不可替代性。盡管組織資源難以模仿，由于其特殊的自然屬性，常常受到替代品的威脅。如果競爭者能夠找到稀缺和難以模仿的資源的替代品，那么組織的持續競爭優勢還是無法維持，即使有也是短期現象。

二、組織文化與持續競爭優勢

優秀的企業文化能夠形成企業持續的競爭優勢。彼得斯和沃特曼的《追求卓越》（1982）中，他們論證了優秀企業的組織文化特征，并建立了一個備受爭議的“卓越理論”。肯特（Kanter， 1983）在一項組織變革的研究中，討論了企業在人力資源管理實踐上的先進做法對組織績效的正面影響。丹尼森（Denison， 1984）對組織文化進行了基于調查方式的測度，證明可感知的組織成員的參與和投入有利于組織當期和未來的財務表現。另外，高登（Gordon， 1985）論證了銀行業和公共事業中不同績效企業的不同文化特征。

科萊弗茨（Kravetz， 1988）對肯特（Kanter）的先前研究進一步放大，論證了管理實踐能夠培育出成員的參與度、自治性和創造性，而這些特性又是與客觀的組織績效指標緊密相關。漢森和沃納菲爾特（Hansen and Wernerfelt， 1989）比較了組織內部效應和市場位置對績效的影響。他們的研究發現，組織內部因素比市場位置更有影響力，而且這兩者之間幾乎沒有相關性。在此之后，科特和赫斯科特（Kotter and Heskett， 1992）對強文化和適應性文化與組織績效之間的關系進行了分析。高登和迪托馬索（Gordon and DiTomaso， 1992）在保險行業中，進一步提供了文化力量和價值觀認同與組織績效關系的實證研究。

除此之外，理論方面也同時有所進展。巴尼（Barney， 1986）從經濟學的角度對組織文化進行了討論，并定義了組織文化影響組織績效的條件。在《組織文化：能否成為持續競爭優勢的資源》（Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage， 1986）一文中，巴尼提出文化成為持續競爭優勢的來源必須滿足三個條件，即具有價值性、稀缺性和不可完全模仿性。組織首先必須能夠提高銷售、降低成本或擴大盈利，以及其他方式提高組織價值。對文化稀缺性的要求反映了競爭的需要，如果各個組織擁有相似的文化，以相似的方式參與競爭，那么不會有組織能獲取競爭優勢。在此基礎上，巴尼把組織文化的不可完全模仿性作為持續競爭優勢的最有效和最堅固的壁壘。他引用了三點理由。首先，個人很難觀察到并描述組織文化的價值所在。其次，在這種高度主觀的組織特性與組織競爭優勢之間是很難進行嚴格描述和檢測的，組織文化的價值性和稀缺性常常是難以言說、難以感知的組織共識，這來源于組織獨特的歷程和歷史遺產。最后，即使組織文化的有關方面能夠被描述，試圖有意識地成功模仿仍是不完全的，這源于組織文化拒絕變革的惰性。因此，從另一個角度看，組織無能為力理解和復制自己的文化，也許是對其競爭優勢的最佳保護，遠比任何制度保障優越。當然，這也使它變得脆弱，組織領導者缺乏遠見的劇烈行動很容易使它受到破壞。

二、在多元化經營中尋求基于組織文化的協同效應

按照巴尼的觀點，價值性、稀缺性和難以模仿性確立了組織文化作為組織持續競爭優勢的重要來源。而在多元化經營的組織中，文化固有的特性又能夠帶來協同效應，從而最終成為多元化經營的組織的持續競爭優勢的可能來源。伊丹敬之在《啟動無形資產》（Mobilizing Invisible Assets， 1987）中將組織資源在戰略實施中的整體組合效應細分為互補效應和協同效應，他提到“互補效應幾乎總是通過對資源的充分利用來實現的……我們經常可以通過共用相同的實體資產或金融資產，使兩種不相關的戰略要素同時存在。而這正是互補效應的根本所在。”相比而言，伊丹敬之認為取得成倍效果的協同效應“通俗地說，協同就是搭便車。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協同效應就發生了。”伊丹敬之進一步強調發揮互補效應的資源主要是包括實體資產和金融資產的有形資產，而發揮協同效應的資源主要是無形資產。他認識到大多數的有形資產不能提供搭便車或者提供同時使用的機會。“用一個工廠的兩個不同地方分別生產兩種不同的產品，根本沒有協同可言。金融資產也是如此，不能在兩個不同的部分同時使用。如果對一種產品的投入有所增加，那么可用于其他產品的投入就會減少。”與有形資產不同，包括技術、商譽、信息、知識和文化的無形資產可以被同時用于兩個以上的領域，而且其價值性絲毫不會受到影響。在這里，使用的同時性和多重使用時的無磨損性是無形資產發揮“搭便車”和協同效應的關鍵，而作為無形資產重要組成部分的組織文化就同時具備這些特性。

正是包括組織文化在內的無形資產這種可以在組織多元化經營中同時、且無成本地被使用，無形資產所發揮的協同效應也就體現出組織資源的價值性，能夠經常為組織提供競爭優勢。“一個能夠利用產品信譽、銷售渠道等隱形資產創造協同效應的公司，總是會比沒有這類資產的公司更具優勢。”伊丹敬之進一步分析“利用協同效應實現的競爭優勢既具有實質性，也具有持續性……隱形資產買不到，它只能由公司通過長期的努力創造出來。這使得公司比新進入市場的競爭對手具有明顯的優勢，因為后者必須要經過很長時間才能擁有相似的資產。如果對協同效應善加利用，戰略家們將可以利用這種時間上的競爭優勢做更多的事情。”無形資產這種無法購買的稀缺性和需要長時間探尋的難以模仿性成為多元化經營中通過協同效應實現持續競爭優勢的源泉。相比而言，有形資產盡管可能帶來互補效應，但由于互補效應容易輕易地被所有競爭對手實現，因此這種競爭優勢自然也就不會是持久的。

三、結論

多項研究表明，惠普公司的優秀組織文化在其多元化經營中帶來了協同效應下的競爭優勢（巴尼，1986；科特和赫斯科特，1992；柯林斯和波拉斯，1994）。惠普公司寶貴、稀有且難以模仿的組織文化構筑了它的戰略核心能力。在一項對惠普公司的實證研究《惠普之道：應用審慎和應急性企業文化分析戰略競爭的優勢》中，科瓦爾熱克和吉爾斯蒂（Kowalczyk and Giusti）運用問卷調查和統計分析的方法對惠普公司下屬的不同地理位置、不同產品線、不同產業需求的四家分公司進行了研究。統計結果表明，在各個分公司中存在著相同的單一審慎組織文化，即中層管理人員致力于傳播的文化，而且經過對比，發現這種審慎文化與公司高層執行官所倡導的計劃性企業文化基本一致。另一方面，總公司允許各個分公司發展各自不同的應急組織文化，這是各分公司在不同的行業環境中與行業協調的結果，符合科特和赫斯科特在《企業文化與經營業績》中提出的企業文化適應性的原則。這項研究再次說明，至少部分是基于組織文化在各分公司的協同效應，并配合各分公司所在行業發展的適應性文化，惠普公司才得以保持長期的驕人經濟績效。

在多元化經營的條件下，作為無形資產的組織文化由于“可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分”，因而也就可以為組織實現協同效應，實現戰略性收益；同時組織文化可能有的價值性、稀缺性和難以模仿性等特征，也使組織在多元化經營條件下有可能獲取持續的競爭優勢。因此，對組織文化的培育應當成為多元化企業的戰略基點，并延伸至企業的各個層面和業務領域，以獲取戰略的協同效應，構建企業的核心競爭力。

參考文獻：

1．Barney，J．B．（1986）．Organizational culture：can it be a source of sustained competitive advantage?．Academy of Management Review，11，3，656-665．

2．Pettigrew，A．M．（1979）．On Studying Organizational Culture．Administrative Science Quarterly，24，570-581．

作者簡介：南京大學商學院博士生。

收稿日期：2004-01-29。