小型高科技企業員工激勵問題研究

摘要：小型科技企業在高科技產業中發揮著重要作用，但是向來小型高科技企業員工的流動率較高。論文認為小型高科技企業應該按照不同崗位，對創業者、外部經理人、關鍵人員和普通員工進行不同的激勵；按照不同部門，對瓶頸部門、銷售部門和開發部門實施不同的人力資源管理政策。

關鍵詞：高科技企業；員工激勵；人力資源管理

小型科技企業在高科技產業中發揮著重要作用，一方面小型科技企業在發明和引進新技術、專業化經營、滿足社會的就業需求等方面具有大型高科技企業無可比擬的優勢；另一方面，小型科技企業由于其規模小、數量龐大、經營靈活等特點，通過同大企業的分工協作，成為大企業供應鏈的重要一環。高科技企業的核心資產是具有知識的高素質的員工，對高素質員工的管理水平如何決定了一個公司的競爭力，如何管理和激勵企業的知識型員工已經成為困擾小型科技企業管理者的核心問題。

一、不同崗位的激勵措施

1． 對創業者的激勵。

創業者要為小型科技企業付出自己的努力，要在小型科技企業成長過程中承擔風險，要經歷受創業中的磨難、痛苦或歡樂。當然他也會為小型科技企業的成長做出自己的貢獻。因此，無論創業者是否在小型科技企業中投入了資金、技術或實物資源，他都應在小型科技企業中占有一定的股權。

這里，對那些直接投入了資金、技術或實物資源的創業者，可以直接給予股份，而對那些付出了管理、經營、研發努力的創業者，可直接給予所謂干股或期貨。以股權將創業者與小型科技企業的成長緊緊地捆扎在一起 ，對小型科技企業的成長無疑是有利的。例如，聯想集團改制中的做法就產生了較好的效果。1994年底，聯想的總資產已達到5.5億元。在當年改制中，即明確了中科院代表國家持有65%的股權，聯想職工持有35%的股權，其中高層管理者獲得了相當的職工股，大大調動了創業者的積極性。

2． 對外部經理人的激勵。

對于擔任企業高層經理的公司制企業中的職業經理人，除了期權之類的激勵外，職業經理人追求自身價值的體現。如果經理人在某企業干砸了，他想在經理人圈中恢復名聲或接手另一個企業，恐怕就有一定的難度了。可見，作為經理，作為經理人階層的一員，干好一個企業，特別是小型科技企業并使之一步步由小變大、由弱變強，對于經理人是有相當程度的激勵的。

此外，對經理人員來說，合理公平的薪酬是必要的。在職業經理人市場中，經濟報酬是衡量職業經理人價值大小和成就高低的尺度，它標志著一個人社會地位的高低。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現知識員工的價值和成就，而且是多層面的，它包括工資、獎金、股權、分紅、實物分配以及福利待遇等。對經理人員來說，靈活的福利政策，年薪制是一些較好的短期激勵措施。

3． 對關鍵人員的激勵。

在小型科技企業中，必須關注在關鍵位置上的員工（暫且稱其為關鍵人員）的激勵問題。而激勵的目的則在于形成和強化小型科技企業關鍵人員的大團隊精神和意識。讓關鍵人員感受到企業確實視自己為本企業的關鍵人員。這主要需要通過提高其參與企業重大活動的程度以及報酬的高低來體現。所謂興趣激勵，就是要讓那些關鍵人員干自己感興趣的事情，而不要勉為其難。讓某些技術人員干他不感興趣的管理工作，既不可能調動他的積極性，又會浪費企業稀缺的科技人才資源。小型科技企業組織結構簡單，專業面窄，企業內部流動的可能性很小，企業需要的是最合適的人才而不是最優秀的人才。所謂報酬激勵，即要給關鍵人員以適當的報酬，使他們得到的報酬與他們對小型科技企業成長的貢獻相稱。在企業的薪酬測算過程，創業期間的公司的薪酬標準應該為當地平均水平略高，但是核心員工的薪水應該處于最高水平之列。所謂工作環境激勵，即要讓關鍵人員在小型科技企業得到在其他企業得不到的工作環境，其中包括硬件環境和軟件環境。例如，有些高科技企業對技術人員實行彈性工作制，廢除計時監督科技人員上下班的制度，充分調動了科技人員的積極性。所謂信任與位置激勵，即要充分信任處于關鍵崗位的人員，并賦予他們適當的技術或管理位置。在企業中，人人都想有合適的位置。每個人在企業所處的位置合適，他才能充分發揮自己的創造性，充分調動自己的工作積極性。如一些人想做部門經理，一些人想做高級技術人員，如此等等。讓優秀員工從事有難度的工作對他們也是一種激勵，更多的以項目團隊的形式開展工作，參與公司的決策。最后，給予關鍵人員以產權激勵時，應采取期權激勵的方式，即給關鍵人員以獲得企業股權，在企業成長中獲得個人利益的好處。從一些企業的實踐來看，能給關鍵人員以激勵的主要是企業經營的剩余索取權，而對企業財產的占有權、支配權兩者對大多數關鍵人員的激勵效果并不大。

4． 對企業普通員工的激勵。

在小型科技企業中，對一般員工激勵的目的在與誘導所有員工形成“企業長，我也長，我與企業共存亡”的意識，形成企業的整體行動力，使所有員工都投入到創業者推動的創業活動之中，為實現創業者的創業目標而努力。

就對一般員工的激勵而言，評價激勵、報酬激勵、目標激勵、參與激勵、位置激勵、創業者行為激勵、培訓激勵、產權激勵等，都是很重要的，企業的普通員工往往是指與社會同質化的崗位，一般以短期激勵為主。

所謂評價激勵，即通過正確評價員工的能力、努力和績效，激發員工不甘落后、努力進取的意識與行動。例如，青島海爾實行的“三工并存、動態轉換”制度，即在全員合同制的基礎上上，將所有員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三個等級。根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換并與個人報酬掛鉤。

在國外，微軟每6個月對員工進行一次評價，并將員工分四個等級，即特優、優、一般、需要進步等四種情況。通用電氣公司實行“360度評價”，即每個員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位評價，其中包括員工能力評價、努力程度評價以及業績評價。具體方式如：多人比較、多人評估、自我批評。評估后從以下兩方面鼓勵員工：一是外在獎金，與收入掛鉤；二是 內在獎勵，為員工提供提高技能的機會。

報酬激勵是在正確評價員工業績的基礎上，通過報酬的合理化，給員工以適當的激勵。一般情況下，采取低基準工資、高獎金報酬，這才能產生較好的報酬激勵效果。個人收入與企業效益掛鉤。

設置合理的目標可以調動人們的積極性。一位著名的企業家曾經說：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力。而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。

一般情況下，設置的目標要比能力高，不要怕一次達不到，要有挑戰性，敢同國內外的先進企業叫勁。王選先生曾說：“沒有挑戰，中國企業就沒有前途；只有難受，我們才能前進。中國企業的問題正是以前過得太舒服了。”一位年逾古稀的美國著名企業家說：“年終時，我們衡量的并非是否實現了既定目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變因的情況下有顯著的成長和進步。

當然，目標激勵要與計劃結合起來。如英特爾公司的目標管理有以下特點：即每個季度、每個部門、每一位員工有設定的目標和成果要求，對每一項工作都有明確的、量化的評估方法。

參與激勵：參與激勵即讓員工參與小型科技企業的決策、管理和創新，使員工意識到他對小型科技企業的作用，從而激勵他為小型科技企業成長貢獻力量。

位置激勵：所謂位置激勵，即選用最適當的人做最適當的事，從而激勵員工為企業成長盡心盡力。在企業小型科技階段更需要如此。因為最適當的人安排在最適當的位置，就會為自己的工作設定目標，并自覺地為達到目標而努力，從而使企業成長得更快一些、更穩一些。

二、不同部門的激勵

在小型科技企業中，各個部門都會強調他們對企業成長的重要性。例如，研發部門會強調自己的源頭地位；生產部門會強調自己的中堅地位；銷售部門會強調自己的價值實現地位。這時，怎樣協調對不同部門員工的激勵辦法與力度，就成為一個十分重要的問題。

1． 激勵的最大力度應首先施予創業的瓶頸部門。在企業成長的不同階段，瓶頸部門是變化的。如在高新技術企業創業初期，在自主開發的情況下，研發部門可能是瓶頸部門；在實施規模化生產階段，生產部門可能是瓶頸部門；在市場開拓階段，銷售部門可能是瓶頸部門。因此，“最大激勵點”應該是變化的。

2． 對研發、生產、銷售部門應采取不同的激勵辦法。如對研發部門，應主要考慮其開發成功新產品、新工藝、自制設備的情況，而給予相應的激勵；對于生產部門，應主要考慮其保障合同訂貨供應、保障產品質量的情況，給予相應的激勵；對于銷售部門，應主要考慮其創造新的市場、強占有效市場的情況，給予相應的激勵。

3． 在小型科技企業成長的成熟階段，不同部門得益的總體水平應基本相近，但受益辦法應有所區別。關鍵是各有依據，各得其所。

三、結論

對有些高科技企業來說，某些類型員工流失率較高并不是一個嚴重的問題。高科技企業需要高度依賴研發人員，并不等于企業就要想方設法的留住所有的研發人員。如果企業能夠招聘到合格的研發人員，企業可以盡力做好員工的招聘工作。企業最應當留住的是那些其工作績效直接影響企業經營業績的市場稀缺的核心員工。哪些人是企業的核心員工？根據核心員工創造價值的源泉可分為四種：具有專業訣竅的核心員工、具有廣泛外部關系的核心員工、具有人格魅力的核心員工、具有創新精神的核心員工。對許多高科技企業特別是中小高科技企業來說，在制定激勵方案時需要區別對待不同類型、不同環境下的科技企業，同一企業的不同崗位、不同部門、在發展的不同階段采取不同的激勵政策是節約資源的有效辦法。

參考文獻：

1．趙曙明著．中國企業人力資源管理．南京：南京大學出版社，1995．

2．詹姆斯·W·沃克．人力資源戰略．北京：中國人民大學出版社，2001．

3．俞建國主編．中國小企業發展戰略研究．人民出版社，2002．

作者簡介：南京大學商學院博士生。

收稿日期：2004-02-03。