中小企業的團隊建設與激勵

摘要：隨著經濟日益發展，中小企業在經濟生活中逐漸嶄露頭角，成為豐富市場、滿足人們不同需要的重要部分。本文從中小企業在發展過程中團隊建設的必要性出發，探討了中小企業團隊建設中存在的問題，并提出了改進現狀的建議。

關鍵詞：團隊生產；團隊激勵

隨著經濟體制改革的不斷深入，國企逐漸退出競爭性行業，但是不可忽視在知識經濟的影響下，中小企業正日益成為活躍市場擴大經濟外延的新生力量。然而中小企業在管理方面面臨的挑戰和大公司所面臨的挑戰截然不同。隨著中小企業從最低點——騰飛——直到他們雇傭一大批受過專業培訓的職業經理人，中小企業在這個過程中經歷了組織和管理的變化，也面臨著團隊管理的種種問題。

一、從中小企業成長看團隊建設的必然性

按照現代企業理論，阿爾欽和德姆塞茨認為企業的實質是一種“團隊生產”方式，企業的產生主要是由于單個的私產所有者為了更好地利用他們的比較優勢，采用專業化原理進行合作生產，從而使得合作生產的總產品大于他們分別進行生產所得出的產出之和，這樣一來每個參與合作生產的人的報酬也比各自生產時要高。企業就是這樣一種團隊，每一種產品都是由若干個隊員協同生產出來，必須要有一定的機制來規范每個隊員的行為，提高企業的組織效率，必須通過適當的產權結構安排來解決團隊中滋生的各種問題。

隨著新公司的成立和發展，它的組織結構和管理模式發生著變化。一些專業人士提出了關于商業企業發展階段的模式，典型地描述了四個發展階段，每個階段均有其各自的管理問題。在第一個階段，公司僅由一個人經營，一些公司以較大的組織開始，但是一個人的起步卻也不少。在第二階段，企業家既是領導又是雇工，他可以廣泛參與企業的經營，除了完成最基本的工作，還要參與生產產品，銷售，自己做財務記錄。在第三階段，于最高領導和實際生產的雇員間加入了一類中間管理階層，這個階段是小公司發展的轉折點，企業家從直接的、手把手的管理中抽身而出，他通過新介入的管理層對企業進行管理。第四階段是正規組織的階段，包括許多大的多層的組織。管理的正規化要求采用書面政策，計劃準備和預算，人事管理標準化，記錄計算機化，組織圖和工作描述的準備，培訓會議的日程安排，控制程序的制定等等。

雖然靈活性和不規范性是中小企業成長中一種伴隨特征，但是隨著公司發展，那種傳統的隨和的管理功能開始紊亂，規范的團隊管理開始取代“家庭作坊”式的團隊管理。舉例而言，1986年，獲得形象藝術學位的史蒂夫·阿配爾和李·懷特哈德成立了奴沃現代商品公司，那是一家銷售從離奇的和卡到時髦家具等各種東西的公司。剛開始，他們在工作中互相幫助，很快將一家小的商店擴大成一個更大的公司，但隨之而來的是他們發現經營管理方面越來越困難。

他們缺乏人手，但又為并非公司經常的業務而專門招聘人員而覺得浪費，更不要說為了這個更大一點的“作坊”設置各種管理規范和團隊運營準則了。直到10年以后，他們準備在華盛頓喬治敦或特拉華洲的瑞赫布什海濱再開一家商店時，他們才真正認真地考慮他們的公司在成長中發生的種種問題的癥結所在。在小公司的發展中，領導決策者往往把工作的中心放在產品的開發和銷售方面，很少考慮到小企業團隊的建設，這就很容易限制了小企業的發展速度，也造成許多小企業經營的失敗。

二、中小企業的團隊管理究竟出了什么問題

1．團隊或者說組織的目標沒有能夠達成共識形成共同的意愿。

每一位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發展目標，只有彼此目標一致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態，團隊成員參與決策和執行，目標往往因為信息不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標被肢解，最終喪失功能。目前的一種趨勢是，許多經理將他們的整個組織看作一個團隊。這種說法聽來很有趣卻毫無益處。團隊的共同目標的形成的難易度注定它們不會很大。當一個團隊的人數超過某一個限度，它就不再是團隊，而變成了無法協調團隊成員間共同意愿的烏合之眾。更值得深思的事情是，實際上很多企業內部目標不能達成共識的原因不是由于彼此目標真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機制，當團隊或者組織逐漸走向“成熟”以后，每個個體自己的“行為模式”開始產生影響，而在這個時候，正是需要企業采取措施鞏固和強化“目標共識”的時候，可悲的是，很多企業這一工作做得太晚了。

2． 領導者的誤區。

一個團隊或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規則”。團隊的領導者希望每一名團隊成員遵循他自己習慣的團隊規則。但是，團隊的外部環境決定其必須具有高度靈活性和適應性，否則團隊就會變得僵化。很多情況下，由于缺乏一種有效的機制，使得團隊領導者過分強調自己習慣的“團隊規則”而忽視了其他團隊成員的需求，導致團隊危機的產生，而在“團隊規則”和團隊靈活性之間保持平衡就對團隊領導者提出了更高的挑戰。他必須學會把握什么是最關鍵的。有些領導者，可能信奉敬業奉獻、全心付出、一心為公的職業準則，可能認為把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以他經常以這樣一個高度要求員工，希望他們和自己一樣，希望他們在工作的時間全心投入，把工作帶回家，在節假日來公司加班，將工作視為生命的重心。但是，對于大多數人來說，工作并非他們生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，這種領導者的“合作規范”越來越受到置疑。

馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實現需求的遞增規律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，達到自我管理和自我實現。對于員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認為自己經常不被尊重，經常被領導者視為己有，時刻受到監督，被管制得很嚴，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現，工作環境很壓抑。領導者當然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是以身作則并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范”的每一項事務，那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創造性。所以把握關鍵，保持對下屬的充分尊重，給予團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團隊精英的重要條件。

3． 缺乏有效的激勵。

團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據美國國民數字模擬半導體公司團隊管理經驗，領導者變更、計劃不連續、裁減成員、財務管理不當、規則不連續等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。

而有效激勵是企業長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”。“利益補償”往往分為兩種形式：一種是物質條件，比如：錢、工作環境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。

正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提。實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質利益的態度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創造力和天分的。人們不僅會為了錢，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益，人們當然希望物質和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數額等），人們會選取適當的行為（付出）的組合獲得最大的效益。這要求團隊的領導者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。

三、如何改進糟糕的團隊現狀

通過以上的分析，我們不難發現，要創建“以人為中心、理性化團隊管理”，領導者處在一個非常關鍵的位置，要改進糟糕的團隊狀況，還要從領導者出發。

1． 領導者的個人參與。和大型公司不同，中小企業的領導者不是一個神秘人物，而是一個員工看得到的并且在他們的正常工作中發生作用的人。如果員工和領導者關系好，公司里的員工就會產生一種對領導者忠心的強烈感情。在大公司里，上層管理人員的價值觀要傳達給那些生產和銷售產品的員工，必須滲透過許多管理層。結果影響力最終被沖淡，但中小企業里的人員直接接受領導者的信息，這有助于員工理解領導者對顧客服務等重要問題的立場和觀點。

通過建立一種鼓勵人與人之間相互影響的環境，領導者能夠從員工處獲得最大的收益而且對潛在的員工產生一種吸引力。

2． 尊重團隊中的每個成員。從前冷酷無情的獨裁者形象的領導方式應該漸漸地轉變為一種強調尊重組織內所有人、并對他們的能力表示贊賞的更加溫暖、更加有效的領導方式了。有事業心的領導者通常尋求一定程度的員工參與到企業各個決策方面的討論中來。有些公司通過建立自我管理的工作團隊，把員工參與更向前發展一步，每個團隊成員在沒有上級嚴密的監視下完成或管理一項職能，并對其結果承擔責任。這大大增加了員工工作的創造性和積極性，為建立團隊共同的目標創造了有利條件。

3． 有效的交流使團隊中每個人了解團隊的情況。健康組織的另一個關鍵是有效的交流，也就是使領導者和員工公開地交流問題和看法，拋開過時的等級制度，使信息在員工領導者之間迅速的互動起來。為此，領導者們必須告訴雇員公司的現狀、生意如何進行，以及公司的未來計劃等，讓他們了解到自己在公司的發展中所處的位置以及必不可少的職能，使他們也和領導者一樣明確公司發展的目標。

參考文獻：

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作者簡介：南京大學商學院碩士生。

收稿日期：2004-02-29。