專業化終端成為渠道主方向

由于非職業司機的快速增加和消費者日漸成熟，潤滑油消費模式開始從自主型消費為主向托付型消費為主轉變，消費者選擇產品更依賴于專業化終端服務。目前，已形成汽車商特約維護服務系統、連鎖汽修、養護系統、加油站、獨立汽修汽配商等幾大專業終端類。因此，有專家建議，潤滑油售賣終端可以按銷售終端——營銷服務中心——體驗中心的路徑演進。

長城：

由制造商向制造服務商轉型

中石化認識到，應該充分利用旗下2．4萬個加油站來推動長城的發展。因此在2004年明確提出，2005年要把它們包裝成“長城之星”晶牌推廣站，并把旗下一部分加油站改造成長城潤滑油換油中心，以提升長城在市場終端的影響力與號召力。長城希望把終端系統有機地融入汽車服務價值鏈，滿足消費者對全方位服務的需求。

其次，2004年3月，長城汽車服務中心在北京開設第4家汽車養護連鎖店，每家店的投資都在200萬元以上。其實，長城2003年就開始挺進汽車養護業，并提出3--5年內投資兩億元，在北京開設100家連鎖店，5年內做成全國性連鎖店。從現在的發展情況來看，長城并沒有如期實現，但它現在開始采取更現實的做法，先做直營店以探索出一個成熟的贏利模式，然后再進行連鎖加盟。

再次，2004年4月，長城推出目前國內最大的潤滑油專業服務體系——長城客戶服務中心，同時啟動“春風服務”活動，采取閉環式管理模式由專人全天候為用戶進行撥入式服務、撥出式服務和持續的顧客滿意度調查。長城的服務運作體系就是由客戶服務中心和北京、上海、武漢三個技術支持中心組成。

最后，2004年8月，在北京建立第一家長城潤滑油汽車服務中心，由此拉開了長城進軍汽車服務業的序幕。隨后，與國內最大的專業汽修連鎖服務企業中車汽修展開合作，借其服務平臺拓寬長城銷售渠道，使長城銷售網點深入不同社區。

長城通過這些舉措使自己的角色由制造商向制造服務商轉型。

昆侖：

開辟“第二條終端戰線”

昆侖也在使自己由產品供應商向服務供應商轉型，強化對市場終端的控制和對用戶的服務。為此，昆侖對營銷組織架構進行了變革，按區域在全國組建了六大營銷中心統轄37個分銷處和一萬多個銷售終端。營銷中心下轄省級經營部。

為進一步加強終端網絡建設，昆侖一是在旗下加油站懸掛“昆侖潤滑油”標志，以全面展示昆侖產品。同時開設“昆侖油品專賣店”。二是向汽修汽配廠、汽車美容店進軍，并按檔次把汽修汽配分為三類。三是將OEM廠商產品分為重型卡、輕型卡、轎車、高檔轎車、微型車等六大類。四是成立昆侖換油工人俱樂部，由昆侖出資定期給工人培訓，以提高他們的汽車修理技術，以人性化關愛使換油工人與昆侖之間形成良好的工企關系，使之自愿更好地服務于昆侖銷售終端。這被業界稱為“第二條終端戰線”。昆侖通過“關愛”價值理念與服務創造產品附加值來樹立自己良好的品牌形象。

統一：

構建市場協調委員會網絡

與長城、昆侖不同，統一的銷售網點不在加油站，而且李嘉并不看好，“因為加潤滑油一定要有專業的設備和專業的人員，但目前中國的加油站并不具備這樣的條件”。

為此，統一制定了自己的發展計劃，如2004年制定了一個“21369”計劃：建設形象鮮明、投資小、見效快的專營換油連鎖店2000家，使大部分縣級市場的消費者能得到標準化的換油服務；培養1000家年銷售額達150萬元以上的經銷商；建立30000家二級經銷商，使目標零售店達到60000家，使服務重心向二級市場、零售市場下沉；完成9家整車制造廠的用油配套任務。

目前，統一在全國建立的自由行換油中心全部為直營店，它們不僅提供換油服務，而且提供保養、美容等服務。2004年5月，統—開始接受加盟申請。另外，統—拓寬渠道發展思路，于5月成立中國潤滑油行業第一家“全國市場協調委員會”，6月又相繼喊立了區域市場協調委員會，由此組建成市場協調委員會網絡。

2004年上半年，統一發展了一級經銷商1300家、二級經銷商13000家和零銷商4700家，產品能直達縣級市場。