理念創(chuàng)新：永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步！

從70年前的財(cái)務(wù)處理機(jī)到40年前的大型機(jī)，從20年前的個(gè)人電腦到10年前的服務(wù)轉(zhuǎn)型，從互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嶄露頭角時(shí)郭士納“電子商務(wù)”概念的提出到現(xiàn)在彭明盛“隨需應(yīng)變”理念的出爐……IBM公司每一次的歷史性轉(zhuǎn)型，都給IT行業(yè)帶來跨越式的變化。

IBM這股藍(lán)色潮流之所以歷經(jīng)百年，澎湃不息，就在于它總是能夠在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，提出符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的概念，一次又一次地引領(lǐng)IT產(chǎn)業(yè)的潮流。

那又是什么秘訣讓IBM總能領(lǐng)先一步，一直走在行業(yè)的前列？

理念的前瞻

“你‘On Demand’（隨需應(yīng)變）了沒有？”2002年以來，一個(gè)中間寫有白色“ON”單詞的紅色按鈕，成為人們爭(zhēng)相追逐的目標(biāo)和對(duì)象。

問候的話里蘊(yùn)含著的是一場(chǎng)正在和將要到來的、新的IT革命。它的倡導(dǎo)者和推動(dòng)者是IBM。

“我們看到了整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)在未來將有很大的轉(zhuǎn)變。” IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜 說。這種有著十足自信的判斷正是IBM保持持續(xù)領(lǐng)先的要訣之一：總能看穿未來，提出前瞻性的產(chǎn)業(yè)理念。

在轉(zhuǎn)型為服務(wù)公司之后，1996年IBM又開始了第二次轉(zhuǎn)型——向電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)，IBM 認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)影響的將不止是學(xué)者、大學(xué)生，也不只是發(fā)發(fā)電子郵件那么簡(jiǎn)單，而是會(huì)影響所有的企業(yè)。如果能夠讓客戶應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，那他們的競(jìng)爭(zhēng)能力將更強(qiáng)大。于是，“電子商務(wù)”這個(gè)今天我們生活中的基礎(chǔ)詞匯，被IBM發(fā)明了出來。

2002年，剛剛上任的CEO彭明盛延續(xù)了郭士納的思維方式，而且再一次梳理了IBM的商業(yè)模式之后，又率領(lǐng)著IBM走向了第三次轉(zhuǎn)型——向“隨需應(yīng)變”的轉(zhuǎn)型。這一年提出的概念是“電子商務(wù)隨需應(yīng)變（e-Business On Demand）”，電子商務(wù)將“像水和電一樣，需要時(shí)，就能輕松享用”。這時(shí)，企業(yè)可以借助“隨取即用”的服務(wù)，很自如地在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)梳理、優(yōu)化并整合從訂單到最終產(chǎn)品的全部流程，然后通過電子商務(wù)方式打通整個(gè)供應(yīng)鏈，將企業(yè)外部的重要合作伙伴、供應(yīng)商和客戶天衣無縫地整合、連接在一起，以便快速響應(yīng)客戶的需求和市場(chǎng)機(jī)遇，應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)。

隨需應(yīng)變與IBM過去推廣的概念有一點(diǎn)不同。過去是預(yù)見到一種新技術(shù)的來臨，并能夠把它描述成客戶可以接受的方案，從而引導(dǎo)一個(gè)新的趨勢(shì)。比如PC，客戶可以把信息功能放到桌面去做；又如電子商務(wù)，更多地代表功能，僅代表能提供的產(chǎn)品和服務(wù)。IBM看到了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，就可以把這一技術(shù)描述成電子商務(wù)。但“隨需應(yīng)變”概念的核心，不再只強(qiáng)調(diào)IT，也不再僅涉及技術(shù)，是涉及到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是未來企業(yè)應(yīng)當(dāng)怎樣運(yùn)作的經(jīng)營模式。因此，隨需應(yīng)變的概念也在不斷完善，如今已經(jīng)拋去了“e-Business”，甚至正在拋去“Demand”，只留下簡(jiǎn)單直觀的“ON”（隨著）。現(xiàn)在IBM已經(jīng)不再說電子商務(wù)了，而是“隨需應(yīng)變的商務(wù)”。

理念的落地

有了前瞻性的理念，是不是就意味著必然的成功呢？

當(dāng)然不是，對(duì)企業(yè)而言，沒有落地的概念，即便再好也只能是鏡中花、水中月，沒有任何意義。

看到趨勢(shì)，提出概念之后，“接下來就是協(xié)調(diào)你的公關(guān)與市場(chǎng)的力量，把這個(gè)概念推廣出去，然后你的銷售、產(chǎn)品和服務(wù)隊(duì)伍也要跟進(jìn)，所有的人要講同樣的語言，讓客戶接受”。

這里需要注意的是，業(yè)務(wù)的開展和概念的推廣應(yīng)該亦步亦趨，協(xié)調(diào)進(jìn)行。如果投入了大量的公關(guān)廣告資源，而業(yè)務(wù)沒有跟上，只會(huì)浪費(fèi)很多無謂的費(fèi)用；反之，業(yè)務(wù)能力得到了相當(dāng)?shù)奶嵘峭茝V力度不足，也不能為更多的用戶所認(rèn)知和認(rèn)可。

1996 年，IBM在創(chuàng)造電子商務(wù)這個(gè)概念之后，就把1/4的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都投了進(jìn)去，令公司的所有產(chǎn)品都可以利用互聯(lián)網(wǎng)。無論你是看電視還是上網(wǎng)，都會(huì)看到“IBM電子商務(wù)”。當(dāng)時(shí)，IBM每年推動(dòng)電子商務(wù)的費(fèi)用有 7 億美元！如今，電子商務(wù)早已成為一個(gè)行業(yè)的通用名詞，它真正改變了企業(yè)的應(yīng)用和運(yùn)作方式，現(xiàn)在幾乎每一家公司都有網(wǎng)址，很多公司在網(wǎng)上采購。但人們提到它時(shí)，還是很自然地就首先想到 IBM。

再比如，為了推廣“隨需應(yīng)變”的理念，僅2003年一年，IBM就拿出了50億美元的預(yù)算！從最初的“Utility Computing”，即像水電一樣用多少計(jì)算多少的收費(fèi)方式，變成為“幫助客戶轉(zhuǎn)型為隨需應(yīng)變的企業(yè)”，并對(duì)“隨需應(yīng)變的企業(yè)”做了具體的定義：

為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)、持續(xù)的變革、強(qiáng)大的財(cái)務(wù)壓力和無法預(yù)測(cè)的威脅，企業(yè)必須做到：

1.聚焦核心（Focused）——集中在自己的差異性能力上，與戰(zhàn)略合作伙伴緊密整合，讓他們管理那些不具差異性的活動(dòng)；

2.實(shí)時(shí)響應(yīng)（Responsive）——幾乎能夠本能地感知市場(chǎng)環(huán)境的變化和隨之而來各方面的需求，并能夠做出快速反應(yīng)；

3.靈活可變（Variable）——成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程非常靈活，從而能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，并更好地產(chǎn)出、更好地進(jìn)行成本控制、資本優(yōu)化和財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；

4.堅(jiān)固可靠（Resilient）——能夠經(jīng)受全球市場(chǎng)中技術(shù)的、經(jīng)濟(jì)的或政治的變化和威脅，使業(yè)務(wù)憑借一致的可靠性、安全性及保密性來持續(xù)運(yùn)作。

與此同時(shí)，IBM內(nèi)部也一直在緊鑼密鼓，每個(gè)部門都要做評(píng)估，看自己是不是隨需應(yīng)變的，這樣依照轉(zhuǎn)型框架把自身轉(zhuǎn)變成為“隨需應(yīng)變”的企業(yè)。

但是無論怎樣推廣和布道新理念，最終都需要得到客戶的認(rèn)可。只有客戶認(rèn)為這個(gè)觀念是對(duì)的，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)。目前，“隨需應(yīng)變”——這正是IBM的目的：不把它當(dāng)作自己的專利，而是讓更多的企業(yè)接受和宣揚(yáng)它，使之成為所有企業(yè)成功的基本原則。

市場(chǎng)上有很多公司知道新觀念、新想法的重要，但像IBM這樣，每一個(gè)理念都引領(lǐng)著整個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的，卻絕無僅有！這，就是行業(yè)領(lǐng)袖的過人之處。

發(fā)明之外的創(chuàng)新

在商界一個(gè)常見的現(xiàn)象是：你剛剛開拓了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提出了新的操作理念，一旦這個(gè)觀念被客戶所廣泛認(rèn)可，步步緊逼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們就會(huì)魚貫而入，馬上復(fù)制和模仿，搶占市場(chǎng)份額。“比如：我們幾年前開始在中國推動(dòng) IT 服務(wù)，幾年過去了，我們看到有70幾家重要的公司都宣稱要轉(zhuǎn)型服務(wù)，希望學(xué)習(xí)IBM 的經(jīng)營模式。”周偉焜

很自豪，畢竟有人模仿說明自己做得好。但這也是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)閷?duì)于一家大型公司而言，提出一個(gè)新的概念并付諸實(shí)踐或許并不難，但持續(xù)不斷地引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的潮流，可不是一件容易的事。

“這需要一種能力，創(chuàng)新的能力。”周偉焜 認(rèn)為只有一家把創(chuàng)新精神融入血脈的公司才具備這種潛質(zhì)。

創(chuàng)新這個(gè)概念，人們一點(diǎn)也不陌生。諸多的企業(yè)尤其是高科技公司都經(jīng)常將它掛在嘴邊。但這其中，能徹底地把創(chuàng)新思維融在自己的血液中去的企業(yè)又有幾家呢？

“一說起創(chuàng)新，很多人都想到發(fā)明。其實(shí)，創(chuàng)新與發(fā)明不同。”IBM對(duì)創(chuàng)新有著獨(dú)特的理解。簡(jiǎn)單來說，發(fā)明實(shí)際上就是無中生有，如何用簡(jiǎn)單的方法找出新的方法，找出新的物品、新的設(shè)備；而創(chuàng)新則是發(fā)明和洞察力的交點(diǎn)，是發(fā)明成果在行業(yè)中的應(yīng)用，是運(yùn)用新的開發(fā)成果和新的方法來解決問題。發(fā)明的事情不一定能夠帶來價(jià)值，創(chuàng)新則可以帶來附加價(jià)值，發(fā)明只是創(chuàng)新的起點(diǎn)。

IBM是“科技力量先進(jìn)和強(qiáng)大”的象征。在過去10多年里，IBM獲得了比任何其它公司都多得多的發(fā)明。2003年，IBM以3415項(xiàng)美國專利的數(shù)字，連續(xù)11年成為了授予專利最多的私營公司。這些專利幾乎涵蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)所能涉及到的全部領(lǐng)域：網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、大型服務(wù)器、半導(dǎo)體、微處理器、內(nèi)存芯片、存儲(chǔ)系統(tǒng)以及應(yīng)用軟件等。

很多企業(yè)到這里就開始停留，期待通過專利的壁壘來保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。IBM卻多走了一步，進(jìn)而認(rèn)為：“今天，單純的發(fā)明對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值或者成功來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，專利的數(shù)量固然重要，但更重要的還在于能夠迅速將這些發(fā)明應(yīng)用于各種新的產(chǎn)品和服務(wù)之中，并推動(dòng)企業(yè)在重點(diǎn)領(lǐng)域的發(fā)展速度，如OEM、軟件和服務(wù)領(lǐng)域。”

創(chuàng)新已經(jīng)不僅是企業(yè)實(shí)驗(yàn)室里的發(fā)明，而且是整個(gè)服務(wù)隊(duì)伍用創(chuàng)新的方法來幫助客戶改變他們公司的流程，幫助他們改變公司的戰(zhàn)略，進(jìn)行變革，從而幫助他們走向成功。這被IBM認(rèn)為是與其它公司不同的地方。

例如：在IBM一直提倡的外包領(lǐng)域，就有一個(gè)創(chuàng)新的例子。每個(gè)企業(yè)都知道，售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)來說是非常關(guān)鍵的，但是很多企業(yè)盡管越來越重視，到目前為止卻沒有好好把售后服務(wù)作為一個(gè)利潤點(diǎn)，反而覺得它是一個(gè)虧本生意，越少越好。結(jié)果，這一塊的業(yè)務(wù)被前端的零售商占去了。而IBM可以通過很多方法減少售后服務(wù)的費(fèi)用，并且通過維護(hù)的過程幫助客戶銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)。所以，他們創(chuàng)新了一個(gè)售后服務(wù)外包的業(yè)務(wù)，最近和飛利浦美國公司簽署了一個(gè)這方面的合同：如果北美客戶的飛利浦電視出現(xiàn)故障，打一個(gè)電話給IBM維修，IBM會(huì)安排最近的一個(gè)客戶維修站來修理機(jī)器、更換零件，并把損壞的原配件送到最近的工廠。這些提供更多服務(wù)給客戶的創(chuàng)新，為客戶帶來了極大的方便，也為IBM帶來了更多的利潤。

像索尼（中國）有限公司，就從與IBM的IT外包合作中嘗到了甜頭。其信息系統(tǒng)本部高級(jí)經(jīng)理唐明表示：和其它公司一樣，索尼的業(yè)務(wù)在不同的時(shí)間對(duì)IT的需要體現(xiàn)不同。他將這種需求形象地比喻為買房子，一般情況下三室兩廳已經(jīng)足夠日常居住，但是如果這家主人喜歡周末招待朋友，就需要五室兩廳的房子，但這樣無疑意味著需要更大的投入、更高的運(yùn)行成本。而且IT設(shè)備更新很快，隨著產(chǎn)品的更新，技術(shù)也會(huì)更換。如果自己管理這些IT產(chǎn)品，人力成本很高，成為一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。“所以我們把租用加上服務(wù)，一起外包給IBM去做”。把IT外包，索尼可以更專注于自己核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，為自己的用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。“在成本下降、質(zhì)量沒有降低的情況下，租的確是比買要好的方案。”唐明進(jìn)一步介紹說：“外包之后，我們的服務(wù)得到了提高，成本也降低了，我們認(rèn)為外包這個(gè)方向非常正確。”

其實(shí)，割裂來看，IBM做的每一件事，幾乎都有對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)，他們的每一次創(chuàng)新也都能夠被模仿和跟進(jìn)。可是，這樣持久不斷的創(chuàng)新能力，這么多的資源整合在一起的優(yōu)勢(shì)，卻是難以模仿到的。而這種優(yōu)勢(shì)的根基，還在于IBM深厚的文化底蘊(yùn)。