不僅是大企業(yè)更是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖

那些汲汲于眼前盈虧的算計者，眼界局限于內(nèi)部是非的井蛙之見者，將永遠(yuǎn)攀登不上藍(lán)籌的巔峰。

假如失去沃爾瑪

讓我們從一個具體的公司說起。沃爾瑪，這個占據(jù)著零售行業(yè)霸主位置、新的全球500強魁首，無疑最具有代表性。下面的這些現(xiàn)實足以用來證明一個身為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的藍(lán)籌公司的強大力量。

商店網(wǎng)絡(luò)和雇員。自從沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家沃爾瑪商店以來，迄今在美國已擁有連鎖店約3500家，在其它國家約1250家，全球雇員140多萬， 2004到2008年還將在全球新增80萬雇員。

銷售量。美國家庭使用的牙膏、洗發(fā)精和衛(wèi)生紙等日用品30%是通過沃爾瑪銷售出去的。沃爾瑪控制著美國20%的CD/VCD/DVD銷售、30%的食品銷售、25%的藥品銷售。

下游顧客。每年約有14億顧客光顧沃爾瑪，82%的美國家庭每年至少會有一次在沃爾瑪購買物品。沃爾瑪在美國零售業(yè)界建起的商品價格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，影響了整整一代消費者的購買習(xí)慣和期望。它掌握著越來越多的美國和世界家庭的購買力。

上游廠商。沃爾瑪統(tǒng)治著全球1萬家左右的供貨商。有人這樣形容沃爾瑪對上游廠商的影響力：“沃爾瑪就像判官，手中握有一支大筆，掌握著生殺大權(quán)。它掌控著社會購買力，至于入場券，它想給誰，就給誰。如果它覺得你的價格不合適，它便自己來做，或者再找其他人，總能找到合適的”。

技術(shù)裝備。沃爾瑪發(fā)射自己的商業(yè)衛(wèi)星，投入7億美元巨資建立衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)，使得沃爾瑪總部可以同幾千家連鎖店和幾十家分銷中心進(jìn)行即時聯(lián)絡(luò)，它的全球4000多家分店可以通過其網(wǎng)絡(luò)在１小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。

經(jīng)濟和社會影響。根據(jù)麥肯錫公司的測算，美國1995—2000年經(jīng)濟的高速增長有12%是由沃爾瑪推動的。又有研究指出：沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”政策足以影響美國的通貨膨脹率，使之維持在一個較低水平，進(jìn)而為美國經(jīng)濟維持高增長低通脹的良性狀態(tài)做出了重要的貢獻(xiàn)。

未來。如果按照現(xiàn)在的速度發(fā)展，不出10年，沃爾瑪將成為世界上第一家資產(chǎn)上兆億美元的公司。那就意味著，它每年的收入將是10%個美國經(jīng)濟、美國50個洲的財政預(yù)算之和以及一個英國的GDP總值。不僅如此，它的雇員總數(shù)將達(dá)500萬左右，那是二戰(zhàn)中半個美國軍隊的人數(shù)，超過美國目前政府公務(wù)人員的總數(shù)。

讓我們設(shè)想一下，假如失去沃爾瑪，世界將會怎樣？

原有業(yè)態(tài)下的零售企業(yè)繼續(xù)生存著，消費者將一改當(dāng)前的一站式購物方式，不得不回歸小商店的消費模式，為此要支付更高的商品價格，從而縮小消費需求，萎縮社會購買力；制造商或供應(yīng)商必須自建銷售渠道，其產(chǎn)品流通速度變慢、運輸成本大幅提高，他們只能或?qū)⒊杀巨D(zhuǎn)嫁到消費者能接受的價格上去，或銷量縮減，利潤下降，甚至破產(chǎn)倒閉，相關(guān)的物流、信息、運輸?shù)刃袠I(yè)的業(yè)務(wù)也會大幅萎縮。

可見，藍(lán)籌公司沃爾瑪，不再僅僅是一個獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)，它更是零售產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，身為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，它的影響力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其所在的零售產(chǎn)業(yè)。

“領(lǐng)袖式”藍(lán)籌

沃爾瑪并不是一個特例。我們通過對道指30種成分股中的其它藍(lán)籌公司的考察也可以發(fā)現(xiàn)，它們無一不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，有著一些共同的特征。

大產(chǎn)業(yè)定位

在產(chǎn)業(yè)定位方面，藍(lán)籌公司所在產(chǎn)業(yè)都是國計民生的支柱產(chǎn)業(yè)或從市場規(guī)模意義上來看的大產(chǎn)業(yè)。比如：埃克森美孚所在的石油業(yè)，IBM、微軟、英特爾所在的信息產(chǎn)業(yè)，GE、UT、卡特彼勒所在的重型裝備產(chǎn)業(yè)，波音所在的飛機制造業(yè)，花旗和摩根大通所在的金融業(yè)，沃爾瑪和麥當(dāng)勞所在的民生服務(wù)產(chǎn)業(yè)，默克、強生所在的制藥產(chǎn)業(yè)，通用汽車和福特所在的汽車產(chǎn)業(yè)，杜邦所在的化工產(chǎn)業(yè)，ATT所在的通信產(chǎn)業(yè)等等。

一般地說，每個產(chǎn)業(yè)無論大小都可能產(chǎn)生它的領(lǐng)袖型企業(yè)，比如：市場份額、業(yè)界地位和影響力等方面的主導(dǎo)性企業(yè)。但是如果產(chǎn)業(yè)太小或在一個被深度細(xì)分的市場里，那么即便成了領(lǐng)袖，也遠(yuǎn)不能成為藍(lán)籌公司。因此，藍(lán)籌公司所在的產(chǎn)業(yè)必須是具有足夠產(chǎn)業(yè)輻射力和社會影響力的大產(chǎn)業(yè)。

寡占產(chǎn)業(yè)資源

藍(lán)籌公司在其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)市場上，或者說在其產(chǎn)品或服務(wù)所在的行業(yè)里，皆擁有寡頭壟斷性的市場份額，寡占性地掌控著大量的產(chǎn)業(yè)資源（比如：人力資源、技術(shù)專利、原材料供應(yīng)、客戶），有的公司甚至達(dá)到了在市場份額上的完全壟斷。

比如在市場份額方面，柯達(dá)擁有全球影像業(yè)務(wù)產(chǎn)品市場的55%，美國市場的75%，中國市場的70%。而微軟在桌面操作系統(tǒng)軟件、英特爾在計算機芯片市場上則幾乎達(dá)到了獨家壟斷的地步。

因為這種市場份額和資源控制，藍(lán)籌公司擁有極高的業(yè)界地位，其所作所為每每對市場和行業(yè)產(chǎn)生舉足輕重的甚至是風(fēng)暴性的影響。一個典型的例子就是微軟將其Windows操作系統(tǒng)和Explorer瀏覽器進(jìn)行捆綁銷售，一下子改變了互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器市場的競爭格局，并引發(fā)了全球?qū)ξ④浭欠駢艛嗟募ち覡幷摗?/p>

主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)價值鏈

藍(lán)籌公司主導(dǎo)著產(chǎn)業(yè)價值鏈，統(tǒng)轄著產(chǎn)業(yè)上下游分工體系，對上下游產(chǎn)業(yè)和社會民生有著重大影響。

比如通用汽車公司，在美國25個州設(shè)有136個工廠，雇傭員工35.6萬人。在上游，有3萬多家中小公司為通用汽車提供原材料、零部件和各種工藝流程。通用汽車每年消耗鋼鐵占美國鋼鐵總產(chǎn)量的10%、橡膠占25%、鋁占6%左右。通用汽車公司的業(yè)務(wù)除了制造汽車之外，還生產(chǎn)鐵路機車、推土機、飛機發(fā)動機、柴油機、冷藏設(shè)備、家用電器及坦克、裝甲車、槍支、子彈等大量軍工產(chǎn)品。

據(jù)推算，假如通用汽車公司辭退一名員工，就意味著其它零部件供應(yīng)商要辭退兩名員工，美國服務(wù)行業(yè)要辭退9名員工。

領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)秩序維護(hù)和產(chǎn)業(yè)升級換代

有西方學(xué)者認(rèn)為：現(xiàn)代人并不是生活在資本主義的秩序里，而是生活在產(chǎn)業(yè)秩序中。縱觀人類工業(yè)文明的發(fā)展史，19世紀(jì)，美孚石油、杜邦化學(xué)、摩根財團(tuán)建立了傳統(tǒng)工業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序；20世紀(jì)上半葉，通用汽車、通用電氣、ATT建立了現(xiàn)代化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序；20世紀(jì)后期，IBM、微軟、英特爾又建立了信息化工業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序。

道指30藍(lán)籌公司都是它們各自所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序執(zhí)掌者和產(chǎn)業(yè)升級換代的領(lǐng)導(dǎo)者。拿飲料行業(yè)可口可樂與百事可樂的競爭來說，雖然它們都致力于通過品牌、渠道控制、產(chǎn)品線延伸等手段來擴大市場，但一直盡量避免將消費者的選擇引向價格的死胡同，避免掉入低利潤與低質(zhì)量惡性循環(huán)的陷阱。它們就這樣在競爭與壟斷的平衡中共同執(zhí)掌著飲料行業(yè)的秩序，維護(hù)著這個產(chǎn)業(yè)的效益。

走向產(chǎn)業(yè)思維

看來，對于那些追逐藍(lán)籌夢想的公司而言，如果不能成為大產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖者，就難成為與道指30種成分股比肩的真正藍(lán)籌公司。

依據(jù)中國企業(yè)目前的狀況，我們認(rèn)為要鑄造“行業(yè)領(lǐng)袖”式藍(lán)籌，關(guān)鍵在于思維的轉(zhuǎn)變。

第一，超越（但不是否定）財務(wù)思維。也就是說，不能僅僅停留在財務(wù)意義上的盈虧算計上，更需要重視產(chǎn)業(yè)地位上的選擇、產(chǎn)業(yè)資源的掌控、市場份額和業(yè)界地位的提高。

第二，超越（但不是否定）企業(yè)思維。不能僅僅停留在企業(yè)層面上算計，要勇于擔(dān)負(fù)起產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的責(zé)任和角色，致力于維護(hù)產(chǎn)業(yè)秩序和效率，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)價值鏈，統(tǒng)攝產(chǎn)業(yè)分工體系，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級換代。

第三，走向產(chǎn)業(yè)思維。那些汲汲于眼前盈虧算計者，眼界局限于企業(yè)內(nèi)部是非的井蛙之見者，將永遠(yuǎn)攀登不上藍(lán)籌的巔峰。